以实效性来提高有效性
——关于企业培训的一点思考

文 /严 琼

员工培训是企业每年必定花费一定精力和财力开展的工作。无论企业属于何种业态，处于什么样的发展阶段，都会认为培训是不可缺少的工作。因为人力资源是企业最重要的要素，要把社会人转化为企业所需要的员工，具备相匹配的素质能力并不断发展提高，培训是一种可行的方法和途径。

上海烟草集团公司是一家工商一体的大型国有企业，业务涉及卷烟制造销售、仓储物流以及印刷、材料等系列配套业，拥有一支上万员工的队伍。作为一家经营业绩突出、多年来一直保持稳定发展的国有企业，集团公司始终把企业培训作为一项具有战略意义的基础性工作来推进。

一、企业培训是投资还是福利

“培训是企业给员工的最大福利”，这一说法在不少企业经常被提及。显然，如果培训是一种福利，我们应该更多地从员工获益的角度来看待培训工作的价值，而如果培训是一种投资，那么我们必须从企业收益的角度来评估。这两者之间虽然不存在不可调和的矛盾，但培训价值的体现应以谁为主体，将直接影响我们如何认识和开展企业培训。

笔者认为，企业培训价值的体现应当从企业的收益角度来谈更有意义，培训对企业来说是一种投资，提高有效性就是要提高通过培训获得的收益。员工的满意度，员工个人认为的获益程度是培训价值体现的一部分，但不是主要的，也不是关键的。如果片面强调培训是企业给员工的福利，反而会造成部门和员工在认知上的偏差，从而削弱企业培训的作用和所创造的价值。

二、正确认知企业培训的有效性

培训对企业是一种投资，提高培训工作的价值，就是要提高获得的收益，也就是提高培训有效性。在探讨如何提高有效性之前，还有一个很重要的前提，就是要正确认知培训的有效性。

（一）培训有效性是一个管理命题

培训有效性需要通过培训的结果来体现，培训结果是指用于评估培训的准则。培训对企业来说是一种投资，从企业的收益角度来探讨如何认知有效性，分析评估准则，有助于全面地理解培训有效性 。

柯氏四级培训评估模式（以下简称柯氏评估法）由国际著名学者唐纳德.L.柯克帕特里克于1959年提出，虽然也有学者不断质疑其存在执行难度、有概念断层等，但柯氏评估法至今仍是世界上最具权威性的培训评估工具。柯氏评估法主要基于四个层面的评估，第一层为反应评估（评估被培训者的满意程度），第二层为学习评估（评估被培训者的学习获得程度），第三层为行为评估（考察被培训者的知识运用程度），第四层为成果评估（计算培训创造的经济效益）。

在柯氏评估法给出的反应、学习、行为、成果四个层面中，显而易见企业最关心的或者说对企业真正有价值的是行为评估和成果评估。但在多年的实践运用中，事实结果是：大多数企业只执行了反应层，为数不多的企业在探索学习层，对行为和成果的评估基本是缺失的。为什么会出现这样的情况？因为反应评估和学习评估是直接评估，培训部门可以采用多种方式在培训中或培训后组织开展，但行为评估和成果评估都属于间接评估，培训和行为改变之间并非充分必要关系，行为改变和业绩提升之间也并非因果关系。也就是说，评估的层级由易及难，层级越高，影响培训结果的因素就越是多方面的，随时变化且无法完全剥离，因此对行为或成果的评估并非培训部门通过采集一些数据、运用一些工具就能够量化体现的。

柯氏评估法让我们清楚地认识到：培训有效性评估中真正能够反映企业收益的，是基于培训行为基础上的与培训行为直接和间接相关联的，多种因素相结合而开展的评估。

（二）放眼于有效性，着力于实效性

把培训有效性作为一个企业管理命题来认识，对于提高有效性至少有两方面的积极意义。

这里有必要辨识两个概念，有效性和实效性。有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度，如果放到培训活动来看，就是在完成整个培训活动和活动完成后的收益程度。实效性是指实施的可行性和实施效果的目的性，如果放到培训活动来看，就是开展整个培训活动的可行性和完成培训活动所期望达到的目的或希望取得的收益。

所以，对企业的培训部门来说，工作的着眼点是不断提高培训的有效性，这是企业对培训的总体要求，也是培训工作的价值体现；但是在工作的着力点上应当把更大力气花在对培训实效性的关注上，这是培训部门的发力点，如果在实效性上把握到位了，那么培训的有效性即使难以评估也应会有很大的提高。更直接的表述是，要提高培训有效性，就必须牢牢抓住实效性这个牛鼻子。

三、如何提高企业培训的有效性

企业开展培训是一种投资，重点要把握好两个方面，一是企业对培训工作的价值体现，要避免片面追求既得利益，相比立竿见影的短期效应，企业应更重视把对员工的教育培训，作为一种中长期的投资行为，把培训作为一项战略性的基础工作加以夯实。二是要把培训有效性的提升与企业的管理提升相融合，培训有效性的提高一定是与管理层的重视度、培训部门的专业度、业务条线的协同度紧密关联的，要把培训作为统一思想认识、支撑业务发展、提高员工素质的管理工具。

上海烟草集团公司的教育培训职能原隶属于人事部门，2011年为全面系统地推进集团教育培训工作，集团公司单独成立教育培训中心。中心运行至今8年多，按照集团高层对培训工作的战略定位和总体部署，一直坚持服务企业发展、推动员工成长的理念，遵循成人学习和继续教育的规律，通过不断提高集团化管理、体系化运作、专业化服务的能力和水平，发挥培训在员工思想教育、能力培养、技能提高等方面的作用。集团公司企业培训工作注重价值体现，注重有效性提高，重点在于两方面的努力，一是坚持不断提高专业能力，为各领域各部门和各层级员工的培训需求提供专业化的支撑和保障；二是坚持把培训作为提升队伍素质的基础工作持续推进，把培训作为凝聚思想共识、提升工作绩效的管理工具有效运用。

在近几年的具体实践中，集团公司培训部门贯彻工作理念、落实具体做法的主要切入口，就是通过抓住培训的实效性来不断提高培训的有效性，从而提升培训工作价值。提高培训实效性有三大要素，一是充分重视立项之初的需求调研，明确培训所期望达到的目标，对通过培训希望解决的问题分析地越清楚，培训目标越明晰，之后的培训行为就越能落地；二是充分重视培训行为与目标的匹配度，注重培训项目的开发设计，即在发现培训的真正目标后，找到关键行为，并为关键行为匹配精准的理论和适用的教学方法；三是充分重视调动培训对象的主观意愿，关注主观能动性对培训效果的积极作用，只有参训对象重视培训，乐于通过培训改变或提高，培训才是有意义的，才可能取得实实在在的效果。

（一）重点之一在于需求调研

需求调研之所以非常关键，是因为我们只有在这个环节，把为何实施培训的目标搞清楚了，才有接下来一系列可能行之有效的行为。

培训目标被清晰、准确地表达出来，并通过培训行为去加以实施，要比事后去评估通过培训改变了什么，是否有成果，来得更为切实也更有价值。因为在源头上，我们已经把培训能够发挥的作用和可以实现的价值搞清楚了，且与需求部门达成共识，并据此开展。

（二）重点之二在于专业能力

培训项目的设计，是培训目标明确后能否带来所希望之行为的关键。一个培训项目从策划设计到组织实施，如果在这些环节上由于培训部门缺乏专业能力而无法落实到位的话，其实不用开展后期的有效性评估，也可以预见，培训的实际效果一定会与期望达到的目标之间存在差距。

（三）重点之三在于驱动力

培训部门着力于实效性还有一点要努力而为之的，就是提升培训对象的驱动力。同样的老师、同样的课程，学员的获益度却不同，除了原先基础和个人能力上的差异，在职业培训和继续教育上，学员本身的学习驱动力是一个颇为重要的因素。明确的培训目标、有针对性的培训方案，让培训对象清楚企业或部门的培训要求，让学员接受培训的方式，甚至喜闻乐见，这些都有助于提升培训对象的内在驱动力。