“走出去”企业外派员工管理问题与对策研究

刘天尧 李耘涛

[摘    要] 在企业经营全球化时代，对“走出去”企业外派员工的管理，关系到企业跨国经营的最终成败。本文从“走出去”企业外派员工甄选、培训、薪酬、沟通四个方面论述了在其管理中现存的问题，并提出了相应的解决对策，帮助“走出去”企业更好地进行外派员工管理。

[关键词] “走出去”企业;外派员工;员工管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 042

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）17- 0103- 04

1      问题的提出

当今时代，随着资源配置的全球化，越来越多的企业在全球范围内进行跨国经营，以达到资源的最佳利用效果。据联合国贸发会统计，全球跨国公司已超过10万家。在我国，跨国公司发展更是如火如荼，据中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的“中国跨国公司100大及跨国指数”显示，2018中国跨国公司100大海外资产总额达到87 331亿元，比上年增长8.11%;2018中国跨国公司100大海外营业收入达到59 652亿元，比上年增长17.84 %;2018中国跨国公司100大海外员工总数达到1 297 121人，比上年增长11.23%。与这种状况相对应，在“走出去”企业进行员工管理的过程中，与在国内经营的企业不同，由于“走出去”企业存在大量外派员工，不可避免地会遇到外派员工管理的问题，如果不能妥善处理，将会严重影响“走出去”企业生产经营，必须对此引起足够的重视。纵观“走出去”企业，在外派员工甄选、培训、薪酬、沟通上都可能存在问题。

2      外派员工甄选方面的问题与对策

在对外派员工进行甄选时，相当一部分企业由于缺乏国际经营经验，往往只注重外派员工的业务知识水平、工作能力与经验，而对其他方面考虑甚少。从而导致不少外派员工在海外工作时由于不适应海外工作的文化差异或无法平衡工作与家庭关系而出现不能完成外派任务使外派失败的现象。

因此，在“走出去”企业甄选外派员工时，必须综合考虑各种因素，建立全面的甄选标准。这些标准可概括为“3A、2C、1F”准则，简称“321”准则。“3A”指Accumulation（积累因素）、Application（应用能力）、Attitude（工作态度），“2C”指Culture（文化因素）、Cooperation（协作能力），“1F”指Family（家庭因素）。

其中，积累因素主要考虑两方面：一是求职者以往积累的专业知识和工作经验;二是求职者是否具备一定的学习能力，即在实际工作中积累知识和经验的能力。应用能力既包括把所学知识、技能转化为现实生产力的转化能力，也包括对所学知识、技能进行创造性应用的创新能力。工作态度对于外派员工面临海外工作的巨大挑战时，在未来的工作中勤奋努力，做出好的业绩至关重要。文化因素关系到外派员工必须具备相应的跨文化适应能力，比如对当地文化的理解能力、以当地人的思维方式思考能力、语言能力等等，这样才能适应跨国公司中异质文化共存的环境，而不至于引发激烈的文化冲突。协作能力对外派员工也特别重要，他们在海外需要与不同背景的员工组成工作团队联合攻关，这就要求他们拥有良好的人际关系，善于与各种不同文化背景的人合作，在相互协调中有序高效第开展工作。最后，甄选外派员工还要考虑家庭因素，尽量选择外派后家庭生活无后顾之忧的员工担任外派工作，如未婚员工或家属有海外生活必要能力的员工，这样能使外派员工在适应海外工作与照顾家庭间不会陷入两难境地，有效提升员工外派成功率。

3      外派员工培训方面的问题与对策

在对外派员工进行培训时，经常出现的问题就是只在外派前对员工进行培训，而当员工外派后就不提供培训了。同时，对外派员工进行的培训内容很可能千篇一律，没有考虑到不同外派员工的不同需要，导致培训针对性不强，不能解决其实际工作问题。

因此，在外派员工进行培训时，必须既对外派员工进行派出前培训，也对外派员工进行派出后培训。尤其在派出后初到东道国时期和即将归国前，进行培训都非常必要。前者可以有效帮助外派员工更快融入东道国文化，后者可以帮助外派员工适应归国后面临的反向文化冲击，更有利于对母国文化的再适应。同时，可区分外派管理人员、专业人员和生产人员制定不同的培训内容。

（1）外派管理人员培训内容。“走出去”企业外派管理人员负责企业各个层次运作的经营管理工作，其中包括企业高、中、低各个级别的管理人员。

首先，对“走出去”企业外派管理人员必须进行管理必备知识和技能的培训。这种培训往往可分为几个层次，对应不同级别的管理人员。初级培训介绍企业的运作流程、领导艺术、決策能力等管理需要掌握的初步知识，中级培训进一步培养管理人员发展别人的能力和有效授权、变革管理等更高一级的管理能力，高级培训则还要培养管理人员国际经营的战略眼光，通过这些逐级推进的培训来逐步提高管理人员的管理能力。

其次，他们还必须进行跨文化培训。鉴于许多“走出去”企业的外派高层领导人由母国人担任，如果他们不适应所在国文化，就无法有效开展管理工作。他们必须能够协调企业中不同员工间的文化冲突，以形成企业发展的凝聚力。因此他们应通过对各国文化的介绍、文化敏感性训练、文化吸收等培训增强自己的文化适应与协调能力，具备在不同文化间灵活转换的能力。

最后，他们还必须进行在企业工作的必备知识和基本素质培训，包括企业不断出台的各项规章制度、要求全体员工掌握的普及性知识、必要的听说读写能力、外语与计算机能力、自学能力、合作能力、认识和解决问题能力等等。这些培训是全体员工都应进行的，管理人员也不例外。

（2）专业人员培训内容。“走出去”企业存在诸如财务会计人员、营销人员、人力资源管理人员、研究开发人员等各种外派专业人员，他们都有自己的专业知识与技能，在自己的业务范围内开展工作。

首先对“走出去”企业外派专业人员首先要进行本专业知识与技能的培训。例如财务、会计、人力、工程、营销等等，以不断提高他们的专业水平，使其更好地完成本职工作。其次他们应进行开展本职工作必备的国际化情境下跨专业知识与技能培训，了解其他工作相关部门的工作方式，以及如何进行工作相关部门的高效协作。最后专业人员与管理人员一样，也要进行在企业工作的必备知识和基本素质培训。

（3）生产人员培训内容。“走出去”企业中还存在部分外派生产人员，他们直接执行生产指令，完成具体工作任务。

对“走出去”企业外派生产人员主要进行具体工作技能培训，如生产工艺、操作规程、新设备使用方法等等，以使他们掌握胜任本职工作所需用的技能。另外对他们进行在企业工作的必备知识和基本素质培训时，更要注重进行有关“走出去”企业文化、企业使命、员工行为准则等方面的培训，以使他们充分融入组织，用企业的价值观严格要求自己，成为企业的合格一员。

4      外派员工薪酬方面的问题与对策

由于“走出去”企业外派员工多为母国员工，所以在制定薪酬政策时，最难以解决的问题就是如何平衡外派母国员工与驻外分支机构东道国员工在薪酬上的不同利益。东道国员工往往容易把自己的基本工资与非东道国员工的基本工资进行比较，尤其是与非东道国员工职级相同的东道国员工更是如此。如果兩者之间反差太大，无疑会影响东道国员工工作积极性的充分发挥。

（1）在走出去企业计算外派员工基本薪酬时，有两种计算方法可供选择。

①现行费率法。实行现行费率法的“走出去”企业驻外分支机构依据从当地的薪酬调查机构获得的信息，使企业中非东道国员工的基本薪酬与工作地的薪酬结构挂钩。这种计算法使企业中的非东道国员工都能得到与当地员工平等的待遇，特别是当工作地的薪酬高于非东道国员工本国薪酬时，该方法能有效吸引非东道国员工。但此方法会导致“走出去”企业在不同国家分支机构的具有相同国籍的非东道国员工基本薪酬水平的差异，从而影响待遇相对较低国家的“走出去”企业驻外分支机构吸纳优秀的非东道国员工。此外假如工作地的薪酬水平高于母国，采用现行费率法还会对母国员工的归国造成麻烦，因为他们不愿意薪酬恢复到母国水平。

②资金平衡法。实行资金平衡法的“走出去”企业驻外分支机构将非东道国员工的基本薪酬与其本国薪酬结构挂钩，使他们维持本国的生活标准。这种方法使“走出去”企业在不同国家分支机构的具有相同国籍的非东道国员工获得了平等待遇，而且由于非东道国员工的基本薪酬与其本国薪酬结构挂钩，使非东道国员工的归国变得容易。但此方法可能引起企业中不同国籍员工基本薪酬之间的巨大差距，导致其中的低收入者心理失衡，造成不同国籍员工之间的矛盾，尤其是东道国员工与母国员工的矛盾。此外，若“走出去”企业驻外分支机构的非东道国员工来自与东道国相比薪酬水平相对较低的国家，他们也不愿意实行资金平衡法计算其基本薪酬，因为这会导致他们在东道国生活标准的实际降低。

（2）由于非东道国员工基本薪酬计算方法使用中各有利弊，为保证“走出去”企业驻外分支机构不同国籍员工的基本薪酬相对平衡，减少不必要的矛盾，激发企业所有员工的工作积极性，在实际计算“走出去”企业驻外分支机构非东道国员工基本薪酬时，应注意以下方面：

①“走出去”企业驻外分支机构应采取统一口径计算担任相同职位的不同国籍员工的基本薪酬，有的“走出去”企业驻外分支机构对来自母国的员工采取资金平衡法计算其基本薪酬，而当东道国员工接替母国员工职位后，就按照现行费率法计算东道国员工基本薪酬，致使母国员工和东道国员工同工不同酬，极大地挫伤了东道国员工的积极性。

②可以按全球统一的薪酬标准计算非东道国员工的基本薪酬，只要是同类职位，不同国籍的员工在跨国公司遍布全球的任何分支机构中拿到的薪酬都一样多。

③无论采取何种口径计算非东道国员工的基本薪酬，一定要保证他们的实际收入不能低于工作地生活标准，否则会引起他们的不满而影响其工作。

（3）同时，考虑到外派非东道国员工跨国任职的特殊性，外派非东道国员工除享有“走出去”企业所有员工共有的薪酬福利外，还应享有“走出去”企业各级机构在本国任职的当地员工所不能享有的一些薪酬福利，包括以下几个方面：

①海外工作奖金。发放海外工作奖金一是为了鼓励员工到其他国家任职，二是为了补偿他们在其他国家工作时所遇到的艰苦条件。这种奖金一般为基本工资的5%-40%，并随员工在其他国家任职时间长短、实际艰苦情况、税收情况而变动。

②海外津贴。海外津贴是帮助海外任职人员维持他们及其家属在海外正常生活水平的一种方式，如海外生活费津贴、海外住房津贴、海外子女教育津贴、海外配偶补助、搬家费、探亲津贴等，都可以促使海外任职员工及其家属尽快适应海外生活。

③海外福利。通常相当多的海外任职人员都继续享受本国的福利计划，这是由于各国福利政策存在很大差异、可转移性较差所致。也有的海外任职人员享受工作所在国的福利计划，若工作所在国的福利与原来相比差很多，则采取一些补充福利措施使他们的福利水平与原来基本一致。“走出去”企业还普遍为海外任职人员提供探亲休假、节日休假、特殊休假等福利，有的也帮助海外任职人员的家属办理求职入学等事宜，或为海外任职人员及其家属提供疗养福利等。

5      外派员工沟通方面的问题与对策

“走出去”企业中多元文化共存，不同文化的差异使来自不同文化的员工不可避免地存在碰撞与摩擦，潜伏着发生激烈冲突的隐患。在外派员工与其他国家员工进行沟通时，员工的不同文化背景、员工的不良沟通习惯、“走出去”企业组织层次及部门繁多、跨国经营中的内部传递信息多元化等都可导致沟通问题的出现。

因此，为提高沟通效果，减少内部矛盾，可从以下几方面开展工作：

（1）尝试发现并理解多元文化差异。“走出去”企业员工包括外派员工首先要认识到企业中多元文化差异的存在并了解其特性，在此基础上，正确认识本国文化，努力消除文化偏见和优越感，学习站在别国文化背景上看问题，尽量去理解别国员工的价值观、处事原则等，有能力的话尽量使用对方语言与他们进行交流，这些都有利于跨国公司内部进行有效沟通。

（2）改正不良的沟通习惯。“走出去”企业外派员工要善于对自己的沟通行为进行反思，发现与其他员工出现沟通问题要及时分析原因，如果确实是自身存在不良的沟通习惯造成的，就要设法改变自己的惯性思维方式，以提高与其他员工的沟通效果。

（3）精简组织结构。“走出去”企业可以对自己的组织结构进行必要调整，以简化不必要的组织层次和部门，建立顺畅的信息内部沟通渠道，提高企业内部沟通效率，降低发生信息失真的可能性，使信息接收者最后得到的信息真实可靠。

（4）提倡积极的双向沟通。“走出去”企业要提倡外派员工进行积极的双向沟通，使员工在不断发送信息和接收反馈的过程中，了解信息的真正含义，弄清对方的实际意图，减少沟通中误解现象的发生，促进沟通双方达成共识，最终圆满达到沟通目的。

6      结    论

综上所述，在“走出去”企业进行外派员工管理的过程中，应该从不同文化的差异性出发，综合平衡，统筹兼顾，进行系统化的考量，从人力资源跨文化管理的多个方面入手，进行全方位管理，才能真正提升外派员工管理效果，促进企业经营可持续发展。

主要参考文献

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