胜任力匹配视角下的HR管理者职业高原成因分析*

童泽望， 杨 柳， 牟仁艳

(1.武汉理工大学 研究生院,湖北 武汉 430070;2.武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070)

一、 引 言

自1954年彼得·德鲁克在《管理实践》中正式界定“人力资源”(Human Resource,HR)的概念及涵义至今，人力资源的重要性逐步得以确认并成为现代企业竞争发展的关键战略性资源，人力资源管理也实现从单一化、事务型、响应式向复合化、战略型和引导式的模式转换，对组织目标达成发挥了更大的支撑和促进作用。在这一转换过程中，人力资源管理管理者在完成薪酬管理、绩效考核等模块化工作的同时，一个重要职能就是帮助员工设计与其个人特质和组织战略需求相匹配的职业发展通道，利用各种专业手段激励、支持组织内员工的潜能开发和个人成长，助力员工实现职业发展目标，并保证人才队伍的稳定性和企业发展的可持续性。

就理论而言，作为职业生涯规划设计的专业人士，人力资源管理者掌握着相关的专业理论和技能，其自身理应具有良好的职业生涯规划和职业发展；另一方面，随着人力资源管理战略性角色的转变，这一职业群体在企业中的地位以及自身的素质能力要求都会有显著提高[1]，在此背景下，人力资源管理者理应具备晋升企业核心管理层的优势和机会。然而，现实观察却并非如此，以首席执行官(Chief Executive Officer，CEO)作为企业员工职业通道顶端代表为例，追溯国内外典型样本企业CEO的职业履历发现，绝大多数CEO职业履历中包含了金融财会、市场营销以及技术研发等从业经验，仅有极少数CEO具有HR从业经历。换言之，鲜少有HR管理者能够晋升成为企业CEO，职业高原现象十分明显。导致HR管理者这一职业高原普遍存在的原因是什么？该现象是否在多个职业领域普遍存在？如何破除这种职业困境等系列问题目前在学术上的探讨不多，也形成了本研究的基本动机。结合典型样本企业，本研究力图通过构建CEO通用胜任力模型并以此为参照标准，结合相关理论分析HR管理者职业高原形成的关键因素，并结合成因提出相应的策略建议。

二、 典型样本企业人力资源管理者职业高原的统计描述

《财富》世界500强排行榜是衡量全球大型公司最著名、权威的榜单之一，入榜企业代表了当今世界范围内各行业中企业发展的最高水平，因而成为这些企业的CEO是个体职业生涯发展高度的代表性体现之一。同时500强企业的治理要求确保了CEO职业背景的透明性，有利于展开定性追溯和分析。本文以2017年财富世界500强入榜企业的CEO为对象，剔除职业履历信息缺失和创业者直接担任CEO的样本，统计得到354位企业CEO的职业履历信息并在此基础上展开逆向分析，力求揭示人力资源管理者晋升成为企业CEO的现实瓶颈状态。

(一) 职业履历结构统计特征

价值链理论认为，企业的价值创造是通过一系列基本与辅助的活动构成，基本活动即一般意义上的“生产经营环节”，主要包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、售后服务等，这些活动都与实物产品的生产、流转直接相关；而辅助活动包括企业基本设施、技术开发、人力资源管理和采购等，其中企业基础设施不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等活动。以价值链活动为参照依据，对354位企业CEO的职业履历进行统计(如图1)。

图1 世界500强企业CEO(部分)职业经验统计结果 数据来源：根据各大公司官方网站披露信息整理

数据表明：(1)金融财会、技术开发、市场营销及销售是CEO职业履历中最主要的三种从业经验，占比分别高达43.22%、39.14%、34.46%。(2)现职CEO中，具备HR从业经验者十分少见，仅10位，占比2.82%，仅略高于法务管理。从数据结论逆向分析，人力资源管理者向上晋升的难度巨大。

(二) 职业发展路径统计特征

为了进一步分析HR从业经验在企业CEO职业履历中的具体情况，对10位具有HR从业经验的CEO职业路径进行粗略追溯，如表1所示：

表1 具有HR从业履历的CEO职业路径

(续表1)

299沙特基础工业公司Yousef Abdul-lah Al-Ben-yan业务运营经理———集团分部总经理———集团首席财务官———执行副总裁(主要负责化学品业务)———执行副总裁(主要负责企业人力资源管理)———CEO407迪尔公司Samuel R.Al-len业务部门主管———企业高级管理人员(主要负责企业人力资源管理、技术和工程管理)———首席运营官———CEO464前进保险公司Susan P.Grif-fith理赔部门主管———首席人力资源师———客户关系主管———首席运营官(客户关系、理赔)———CEO

资料来源：根据各大公司官方网站披露信息整理。

数据统计结果进一步表明，人力资源管理并非是这些高级管理者的职业起点，他们大多已经具备在其他专业性较强领域的工作经验，这是否意味着人力资源管理工作具备很强的可替代性？同时，从个体角度而言，充分反映专业从事人力资源管理工作的职业个体在晋升成长道路上存在明显的职业瓶颈。

(三) 行业分布差异统计特征

考虑到不同行业可能会对企业CEO能力需求具有差异性，对已有对象从不同行业背景进行了分布特性的细分统计，如表2所示。

表2 不同行业企业CEO从业经验分布情况

注：①“CEO从业经验占比”=某一行业背景下具有某一从业经验的CEO数量/该行业CEO总数；②单元格颜色深浅表示数值大小，颜色越深表示该从业经验占比越高；③行业划分参考了现有学者研究的分类经验，将500强企业所涉及的58个细分行业归纳合并为10个大类行业。

结果显示：(1)CEO选择具有明显的行业关联性偏好，即“行业”与“专业”匹配成为优势经验。以金融服务业、机械制造业、信息业和销售服务业四大行业企业CEO从业经验为例，在金融服务业中，具有金融财会从业经验的CEO占比高达84.51%；机械制造业和信息业中，技术开发从业经验(占比)则成为绝大多数CEO职业履历中的重点特征；销售服务行业的企业CEO中具有市场营销和销售这一专业从业经验超过了65%；(2)人力资源管理从业经验在各个行业中都并非是必要经验。除了公共事业行业，其他行业中CEO的HR从业占比均不超过5%。

三、 CEO通用胜任力模型的构建与特征分析

从晋升和垂直流动的角度看，相对于其他职业，人力资源管理从业者存在明显的职业高原。分析CEO这一组织内垂直晋升典型目标岗位的通用胜任力(忽略其组织特性的差异)有助于更清晰地揭示人力资源管理者职业高原形成的内因。在既有文献基础上，本文采用定性元分析(Qualitative Meta-analysis，QMA)方法构建CEO通用胜任力模型。

(一) CEO通用胜任力模型构建

以“首席执行官”“高层管理者”“企业经营者”“企业领导者”“胜任特征”“胜任力模型”等为研究主题或关键词对既有中英文文献进行检索分析，结果显示与本研究对象一致的相关论文较少，挑选关联性较大且发表刊物具有一定美誉度的14篇论文(英文8篇，中文6篇)进行结论摘录[2-15]，获取109个胜任特征因素。参照胜任特征辞典对109个胜任特征进行编码和归纳，剔除无法识别的胜任特征以及受行业、区域、企业性质、企业规模等因素影响的个性化胜任特质，得到32项通用胜任特征结果。计算胜任特征平均出现的频次，提取其中出现频次不低于3%平均值的18项胜任特征因素，借鉴Spencer冰山模型构建企业CEO的通用胜任力模型。模型自上而下分别包括“知识—行为技能—核心能力—个性特质—态度/价值观—动机”等六个维度，如图2所示。

图2 企业CEO通用胜任力模型

(二) CEO通用胜任力特征分析

1.知识族。CEO的知识族胜任特征主要是指通过系统教育和培训获得的，强调与企业主营业务(如工商管理、金融财会、工程技术、生产制造等)相关的专业知识和技术。与其他维度相比较，这些胜任特征往往不是将优秀管理者和一般管理者区别开来的关键特质，但却是保证管理者胜任企业运营与决策的重要基准能力。

2.行为技能族。行为技能族包括沟通能力、社交能力、学习能力以及认知基质，也是管理者胜任企业CEO一职的基准性胜任力。具体而言，沟通能力是指管理者能够有效、适时地向他人传递和反馈信息，增强与他人信息交流的能力。社交能力主要是管理者掌握并运用人际交往技能，获得良好社会关系的能力。学习能力主要表现在管理者能够根据环境所需，及时补充最新知识和技能。认知基质则是指管理者善于感知和捕捉信息，并且能够在准确分析和判断信息的基础上作出正确决策。

3.核心能力族。除了掌握基本的专业知识和行为技能，CEO还要具备较强的领导能力、战略能力、组织能力以及变革能力。领导能力是指管理者具备的指挥、引导、激励他人，促使组织达成目标的能力。战略能力是要求管理者不仅能够制定与企业发展目标相适应的战略规划，还要能够有效评估和实施战略。组织能力主要是管理者能够有效组织和协调企业内外资源，而变革能力则是指管理者影响、改变员工的思想和行为，从而使组织发生根本性的良性变化的能力。

4.个性特质族。自信和敏感性是个性特质维下的两个主要因素。作为企业众多事务的最高指挥官，CEO应该对自己具有良好的认知，并基于这一认知在行为过程中相信自己的判断，果断作出决策。此外，CEO还需要能够迅速、准确地感知外界环境的变化并及时做出战略调整。

5.态度/价值取向族。主动性、全局意识、组织承诺和市场导向是构成CEO通用胜任力模型中“态度/价值取向族”的主要内容。主动性代表其善于发现问题、捕捉机会并提出企业发展的新方向和新思路。全局意识指管理者以全面、系统的思维看待问题和统筹协调。组织承诺要求管理者对组织本身具有较强的认同感、归属感和责任意识。市场导向则是指管理者深刻认识到市场对企业生存发展的重要性，把握市场规律，预测市场变化。

6.动机取向族。动机取向是影响管理者能否胜任企业CEO的最深层次的因素。成就动机、权力取向和影响导向是CEO的三个主要动机取向维特征。其中，影响导向指的是CEO具有影响他人、改变环境的内在驱动力。成就动机则主要体现在CEO往往不轻易满足于现状，持续实现自我超越和发展。而权力取向使得CEO具有很强的事业心并乐于谋求权力，以期通过权力支配和领导他人。

四、 胜任力匹配视角下的HR职业高原成因

(一) 企业HR从业者职业晋升竞争力调查问卷

针对已构建的CEO通用胜任力模型，HR从业者究竟存在什么样的差距呢？为回答这一问题，研究者以此模型为基础设计“企业HR从业者职业晋升竞争力调查问卷”，力图从胜任匹配视角系统分析其偏差，进而揭示其职业高原困境内因。问卷发放对象同时包括企业高层管理者(包括人力资源高管)及企业HR从业者。同卷内容上围绕知识、行为技能、核心能力、个性特质、态度/价值观、动机等六个胜任力族下的具体胜任特征，共设计18个调查项，题目内容例如“您认为企业HR管理者是否具有与企业主营业务(如工商管理、金融财会、工程技术、生产制造等)相关的专业知识和技术”。此外，相对于服务业企业，制造业企业往往具备更为完善的企业价值链活动和体系，因此本文主要以鄂、湘、赣三省的规模以上制造业企业作为样本企业开展调研。调研问卷通过电子邮件形式发放，共发放问卷300份，回收227份，其中有效问卷192份。根据有效问卷统计结果，本次调查对象中HR从业者88人，占比45.8%；分管HR部门的高层管理者63人，占比32.8%；其他高层管理者41人，占比21.3%。

具体来看，根据HR管理者自身的评价，超过60%的从业者认为自身缺乏企业经营管理所必备的商业知识和财务、工程、技术等相关专业知识，同时，仅有20.63%的高层管理者认为所辖部门的HR管理者具备这些专业知识和技能，而绝大部分并不分管人力资源管理部门的高层管理者普遍认为HR管理者缺乏该胜任力。其次，就胜任企业CEO所须的核心能力而言，企业HR管理者和企业高层管理者的评价结果差异显著。45.45%的HR从业者认为自身具备向高层管理者晋升的领导、组织、战略、变革等能力，然而，无论是人力资源管理部门的分管高管还是其他高管，普遍认为HR管理者缺乏胜任企业CEO的核心能力。此外，HR从业者在“态度/价值观”一维中与CEO的胜任力匹配度也相对偏低，根据表3统计数据，造成这一结果的原因主要在于绝大多数调查对象认为企业HR从业者的工作并不具备相应的主动性和市场导向意识。

表3 态度/价值观族下HR从业者胜任特征匹配情况

(二) HR从业者BTP职业高原成因及对策模型构建

根据以上问卷调查结果，HR管理者与CEO的胜任力偏差主要体现在“知识”“核心能力”“态度/价值观”等三个方面，在此基础上，考虑到各个偏差胜任特征的性质差异，本文将进一步归纳和分析HR管理者职业高原困境的三维成因，即壁垒性因素(Barrier Factors)、认知性因素(Cognitive Factors)及平台性因素(Platform Factors)。

1.壁垒性因素。HR管理者无法在短时间内突破，需要经过系统、长期的教育和培训获得的基础性专业能力，而这些能力与企业经营密切相关。

根据既有研究，商业知识、财务能力、技术能力等专业知识和技能是胜任企业CEO的重要基准胜任力，然而从职业发展路径来看，HR管理者的职业发展模式往往是一种线性的发展，从专员到主管再到总监，这一过程中，大多数HR管理者专业能力的培养大多局限在人力资源管理专业细分领域内。此外，从专业性角度来看，对于HR管理者而言，CEO所需要具备的知识和技能专业壁垒较高，难度较大，需要投入大量的时间、精力进行学习和突破。然而，具有其他专业背景(如工商管理、金融财会、工程技术、生产制造等)的从业者则相对容易突破人力资源管理领域的专业壁垒，致使HR管理者工作的可替代性高，难以体现HR管理工作的核心价值，这也是HR管理者难以形成从业经验优势的重要原因。

对于壁垒性因素，应该积极转换HR管理者的培育模式，既要做“专”做“精”人力资源专业工作，用自身专业优势影响企业其他业务活动，又要积极主动接受专业培训尽快熟悉和掌握相关业务专业知识和技能，形成自身“一专多能”的竞争优势。

2.认知性因素。受自身或组织定位偏差的影响，人力资源管理工作往往以流程为导向，与企业发展需求(战略、业务)相脱节，HR从业者的核心能力无法体现。

实践表明，许多企业甚至HR管理者自身都对人力资源管理工作的认知具有较大误区，一方面，从HR管理者自身来看，人力资源部门是一个专业部门，管理者只需要按照既定流程履行“选用育留”四大职能，或“人力规划、岗位分析、招聘培训、绩效/薪酬管理”等诸多模块的专业工作即可；另一方面，从企业或其他业务部门来看，人力资源部门就是企业成本中心之一，HR管理者的定位往往局限在日常事务办理员，工作内容与企业核心价值创造关联度低，所谓的“专业工作”并没有为企业贡献战略价值[16]。长此以往，在这种双重偏差定位的影响下，大多数HR管理者被隔绝在企业战略圆桌和核心团队之外，HR管理者的核心能力难以体现进而也无法得到组织认可。

那么，是否HR管理者会注定因为这种定位偏差与企业CEO失之交臂呢？答案显然是否定的。随着现代企业制度和人力资源管理实践的不断深入，人力资源管理对于企业战略和业务的重要意义逐渐凸显，在这种情况下，人们开始思考人力资源管理的新逻辑。其中，一个重要的方向就是推动人力资源管理工作的“去流程化”，鼓励HR管理者向业务合作者转型，利用自身专业优势和核心能力为业务部门的发展提供战略支撑，由此，HRBP(Human Resource Business Partner，人力资源业务伙伴)这一角色应运而生。HRBP不仅是一个简单的称谓变化，更是对HR管理者职能转型升级过程中战略价值和核心能力的要求和认可，人力资源管理工作不仅具有日常操作性和行政性，更需要具有前瞻性和战略性。实现向企业战略业务伙伴角色的转变，既要求企业正确规划人力资源部门的职能，为HR管理者与业务部门的合作创造良好的制度环境，更需要HR管理者自身意识到这种转型的迫切性和重要性，打破原有僵化的思维模式和工作模式。

3.平台性因素。HR管理者受职能特性和企业分工的影响而形成的与企业CEO的胜任力要求偏差，这些偏差往往与HR管理者个人的能力和观念无关。

通常而言，从传统的企业分工来看，HR管理者的工作主要面向企业内部，各项活动的开展立足于企业内部需求。同时，无论是进行企业招聘、员工培训，还是周期性的绩效管理、薪酬管理等，HR管理者的工作都是以“人”为对象。而CEO的工作则要求面向企业外部，以“市场”为主要对象，密切关注企业所处环境的变化，准确把握市场需求走向。此外，CEO所从事的工作主要是一种主动发起式的工作，胜任企业CEO要求管理者能够积极寻求新的发展思路和方向。而HR管理者通常根据实际要求，当企业其他业务部门产生诸如招聘、培训等需求，或上级发出相关指令时，遵循既有流程制定计划并组织实施。由此可以看出，人力资源管理主要是一种响应式的、被动接受任务式的职业。因此，在这种固有的职能特性和分工模式影响下，HR管理者与企业CEO在价值取向方面表现出一定的差异。

然而，在新的商业逻辑下，越来越多的管理者开始提出企业管理应该由“分工时代”进入“合工时代”。所谓合工思维并非要求企业各个部门全部参与到同一事务的处理中来，而是强调各个部门在各自履行其专业化职能的同时还应该成为企业商业模式设计和企业战略规划的切入口。因此，在这种合工模式下，HR管理者要敢于尝试突破原有的被动的、仅仅以人为导向、以企业内部需求为出发点的工作模式，主动站在企业发展战略的高度，积极寻求适应本企业发展模式的人力资源管理新思路。

五、 结 论

本文从胜任特征匹配视角出发，通过构建企业CEO通用胜任力模型，系统剖析了HR管理者难以晋升为企业CEO，即其纵向职业发展高原的成因。研究表明，造成HR管理者的职业高原困境的原因既有受制于专业知识和技能的壁垒性因素，也有由于长期定位偏差导致的认知性因素，以及受企业分工影响而形成的平台性因素，针对不同性质的职业高原成因，本文提出以下三个方面的对策建议：一是改变传统企业HR管理者单一的专业培养结构，引导HR管理者向一专多能型人才发展；二是明确HR管理者的战略伙伴和业务合作者的角色，推动HR管理者向HRBP的成功转型；三是鼓励HR管理者改变固有的职能分工模式导致的“分割式”工作思维，主动为企业发展构建适合的人力资源管理新模式。