项目管理＋工程监理模式在某大楼工程实践探讨

俞晓兴，冯 旗［.艾奕康设计与咨询（深圳）有限公司上海分公司， 上海 00433；.上海金桥建设监理有限公司， 上海 006］

0 引 言

为积极响应原建设部印发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [2003] 30号），某大楼工程建设单位委托工程咨询企业艾奕康设计与咨询（深圳）有限公司上海分公司和上海金桥建设监理有限公司，对该大楼工程建设开展项目管理＋工程监理实践，以联合共管的模式对该工程实施全方位工程项目管理。

1 项目管理与工程监理的关系

一般来说，项目管理公司在工程前期提供可行性分析和项目策划服务，在实施过程中提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。工程监理是监理单位依据法律、法规、技术标准、相关合同及文件，对工程建设进度、质量、投资和安全实施监控的专业化活动。其目的是提高工程建设水平，充分发挥投资效益。项目管理＋工程监理模式既符合政府对监理的强制要求，又能满足建设单位对全过程项目管理的需要。

2 项目管理与工程监理的分工

在某大楼的项目管理＋工程监理实践过程中，项目管理＋工程监理团队始终保持分工明确、责任明晰和沟通顺畅的工作状态，因而工作效率得到了极大的提高。

2.1 项目管理的服务范围

项目管理主要负责项目前期策划、工程进度、工作范围、成本管理和沟通管理总协调。

（1）项目前期策划管理。制定管理手册，规定工作实施程序；根据客观变化情况，及时、有效地调整管理程序和流程，以确保项目目标的实现。

（2）工程进度管理。作为项目管理的关键环节，工程进度管理自立项批准起就开始实施，包括确定项目目标、分析过程间的逻辑关系、确认过程时间、制订进度计划。对工程项目进度计划的控制，不是仅控制承包商的施工进度，而是要控制影响工程项目进度的全部要素，如设计、合同谈判签约、设备与材料采购、市政配套和政府验收等。

（3）工作范围管理。为了保证项目总体目标的实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化并分解到各相关单位、部门或个人。在实施过程中，采用工作责任矩阵的方式分解任务和责任，同时通过工作界面表明确承包商的工作范围，并辅之以指令单等工具加以调整。由项目管理＋工程监理团队执行过程跟踪和检查落实效果，并在工作报告中注明。

（4）成本管理。控制成本的目的是，确保在批准的预算内实现工程项目的全部目标。根据资源需用计划和价格测算所需资金，编制资金使用计划并分配到各单项工程和各项工作中，以控制设计变更和减少承包商的索赔。项目管理的工作范围几乎覆盖了工程建设的全过程，不仅有利于整合各阶段工作内容，实现全过程投资控制，还能通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施提高投资收益，确保项目投资目标的实现。严格工程造价的动态管控，是投资效益最大化的有力保证。项目管理团队侧重于加强工程设计的动态管理及预（结）算技术支持和进度支付控制，以降低造价成本。

（5）沟通管理。良好的沟通能确保产生的项目信息及时准确地被收集、发布、储存和处理，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目的进展。制定具有针对性、合理性的沟通规则，明确标准和程序，是营造良好的沟通与协调环境的基本保证。建设工程的固有特性决定了沟通管理的复杂性，必须要以组织协调为核心，让千头万绪的工作条理化、简单化、结构化和结果化；应做到识别利益相关方，了解各方需求，确定沟通、协调的对象和范围，从而明确组织开展协调和沟通工作的方向和重点。

2.2 工程监理的服务范围

工程监理以国家法律法规以及政策文件为依据实施项目监理工作，在项目管理＋工程监理团队中，除了共同制定工作原则、工作制度和工作方法以外，主要负责项目的施工管理、质量管理和安全管理，进行工程施工检查、监督、控制和协调等。

2.2.1 项目常态工作制度化

（1）做好监理日记、危大工程日巡记录、施工现场巡视检查、关键部位旁站等。

（2）签发监理通知和联系单，随时签发图文并茂的不合格报告（NCR）。

（3）组织每周监理例会；召集安全和质量联合检查专题会，如幕墙与精装工程专题例会等。

（4）审核月进度计划和进度款，做好安全、文明生产情况考评及网上填报工作。

（5）每季度团队内部按合同对监理进行考核。

（6）专人负责工程文档、指令文件和内业资料的管理。

2.2.2 加强制度监管，促进项目高效执行

将各工序作业流程制度化，即从分项、分部和单位工程的施工及其现场工序的隐蔽到施工单位的自检，从质量保证资料的审核到工程的检验验收，整套工作流程都要形成制度，并且以事前控制、事中检查和事后验收为工作方法，强化监理内部管理；加强与业主、总包商、分包商和供货商等的沟通，建立起互惠互利、互信互助的合作关系。执行状况侧重于合同条款、技术规范、监理工作程序、监理工作规章制度、工地会议制度和会议记录。

2.2.3 施工质量的全过程管控

项目管理团队从影响工程质量的人员、材料、方法、设备和环境 5 个因素入手，运用主动与被动控制相结合的方法，实施事前控制、事中控制和事后控制。这是工程监理的基本工作要求，也是现场监理管控的工作手段。

（1）审查总包商和分包商的企业资质。重点审查相关管理人员及特殊工种作业人员的上岗资质，予以确认后督促其网上实名登记。

（2）进场材料实行现场出入门登记制度，且必须附产品质量证明文件，及时报监理进行材料的外观检验和审查；对于按要求做复试的材料，须及时进行见证取样送检和平行检测。

（3）审核施工组织设计或施工方案。着重审查其是否具有针对性、可操作性和对现场施工的指导性，并对各项技术措施及质量保证措施的落实情况进行监督检查。

（4）对进入现场的施工机械设备，不仅要核查其设备和上岗人员的书面保证资料，还要检查其运转时的工作能力，以保证满足现场的施工要求。特别要监控重型起重设备的运转，严格执行起重作业“十不吊”原则。

（5）落实环保工作和环保措施的监管工作，跟踪督促检查。关注环保相关设施和材料检测报告，必要时见证测试。如：防渗、防腐施工过程中，核查试验报告以保证工程的防渗、防腐性能；通过见证，确保相关设施和材料满足设计文件和强制性质量标准要求；及时发现工程项目施工过程中对环境的影响因素，利用环境监测数据，指导环境监理工作的开展。

3 项目管理＋工程监理模式的优势

在传统建设工程管理模式下，设计、施工和监理等单位分别负责不同环节和不同专业的工作，项目管理的阶段性和专业分工割裂了建设工程的内在联系，缺少了整体把控，易出现信息流断裂和信息“孤岛”，使业主难以得到完整的建筑产品和服务。与传统建设工程管理模式相比，项目管理＋工程监理模式具有以下优势。

（1）充分运用既有的工程监理经验，合理运用项目管理技术，探讨和充分发挥项目管理＋工程监理的优势，确保项目优质、高效建成，圆满实现建设目标。

（2）加快工期进度。一方面，项目管理＋工程监理模式可大幅度减少业主日常管理工作和人力资源的投入，有效减少信息遗漏，优化管理界面；另一方面，不同于传统建设模式下各项工作相对独立和冗长繁杂，项目管理＋工程监理模式可有效优化项目组织结构、简化工作关系，合理增加工作间的搭接长度和衔接的严密性，有利于解决设计与承包商等单位之间存在的责任分离问题，从而加快建设进度。

（3）提高服务质量。项目管理＋工程监理模式有助于促进设计、施工、监理等不同环节、不同专业之间的无缝衔接，提前规避和弥补传统单一服务模式下易出现的管理漏洞和缺陷，从而提高建筑的质量和品质。

（4）有效规避风险。在全过程管理过程中，通过双重强化管控，有效预防生产安全事故的发生，大大降低业主的责任风险，同时有利于规范建筑市场秩序，减少违法违规行为的发生。

4 结 语

项目管理公司和工程监理公司以联合共管的模式对本工程实施全方位工程项目管理，既分工明确又相互协作，取长补短、共同提高，使项目管理＋工程监理模式的优势得到了充分发挥。笔者相信，经过多年的市场运作与尝试，我国的项目管理＋工程监理模式将进一步得到优化，并将为监理企业及其他工程咨询服务企业开展全过程工程咨询服务奠定良好的基础。