新形势下民营煤矿员工队伍建设路径优化探析
——以吕梁市离石区民营煤矿为例

郭忠华

(吕梁学院 矿业工程系，山西 离石 033001)

2010年以来，山西省对全省煤炭生产企业进行了大规模资源整合，全省煤矿由2 600多座锐减到1 065座，保留矿井最低单产达到90万吨/年，回采、掘进全部采用综合机械化作业，整合标准之高、规模之大、力度之强史无前例。山西煤炭产业从此摈弃了传统落后的小煤窑生产方式，走上了规模化、机械化、规范化的发展道路。在这次整合中，大批中小民营煤炭企业被关闭和整合，保留下来的都按照新的标准进行了技术改造和产能提升。资源整合完成后，各级政府对煤矿实行了严格的监管，以吕梁市离石区为例，2012年1～6月，仅区煤管局一家就向所属民营煤矿发文228件，内容包括基建技改管理、安全生产管理、通风管理、瓦斯治理、防治水工作、机电运输管理、应急救援、质量标准化工作、员工培训、特殊岗位工种人员配置、从业人员资格标准等等，基本涵盖了煤矿工作的所有方面。区煤管局还派出了“三委派”和“五人小组”驻矿监督各项工作的落实。加上其他政府职能部门的监管，可以说，对民营煤矿的监管进入了历史上最严厉的时期。经过近十年的艰苦探索、调整和发展，山西民营煤矿在安全管理、生产组织、技术进步、企业文化建设等方面都取得了长足进步，基本适应了大规模机械化生产对企业组织管理能力的要求，企业发展进入平稳运行阶段。

进入2019年后，随着科技的不断进步，煤矿生产与管理的智能化和销售、运输的网络化逐渐成为趋势。目前，省里已确定一批国有大型煤炭集团开展智能化矿井建设，为我省大中型煤矿的发展指出了方向。新一轮的煤矿智能化升级改造和人员更新已是箭在弦上，势在必行。现存的民营煤矿企业又将面临新一轮的重新洗牌。谁能因势利导，解决好技术进步和人员更新问题，谁便能在这场新一轮的博弈中占得先手。

一、问题的提出

2010年煤矿整合后，为了落实政府机关的各方面要求，为了适应煤矿规模化、机械化、规范化生产发展的需要，民营煤矿鉴于经营、管理、技术人才短缺的现实，大量引进具有大矿生产管理经验的专业技术管理人才，充实管理队伍和专业技术岗位。一些企业家从长远发展的角度考虑，开始招聘专业学校毕业生，或与学校联合办学委托培养。于是，一批批具有一定专业基础，但毫无工作经验的80后、90后“学生牌”员工涌进了企业。形成了中高层管理技术人员以外聘人员为主，中下层执行人员以本土人员为主，后备力量以刚毕业的“学生牌”员工为主的人员结构。不同从业经历和教育背景的人走到一起，各种思想观念交相汇集，不同的文化理念、行为作风互相冲撞。能否顺势而行，及时建立符合企业实际，为全体员工所共同认同和遵守的企业文化和行为规范，将不同的文化理念和行为作风整合到统一的目标理念旗帜之下，建设具有高度凝聚力、战斗力的员工队伍，便成了民营煤炭企业能否安全发展、高效发展的前提和关键。

笔者曾在民营煤矿工作多年，亲身经历并主持了企业的资源整合、兼并重组、扩能改造、员工队伍建设等工作。深深感到：企业的核心竞争力，既不是单纯的技术进步，也不是简单的人才聚集。企业的核心竞争力，来自于技术进步和人才队伍的无缝衔接和合理适配；对人才队伍建设的合理搭配和有效地组织管理及高效运用，才是企业的真正核心竞争力。技术进步和员工队伍建设是民营煤矿发展的两个轮子，而员工队伍建设则是一切工作的前提和基础。尤其是随着每一次的技术进步而导致员工队伍重新更新组合的时候，人才结构的搭配是否合理，组织管理效能是否高效，便成了成功与否的关键。

二、民营煤矿加强员工队伍建设的重要性和必要性

现代经济学理论认为：人是生产力中最活跃的因素，在生产活动中起着决定性作用。人是现代企业生产实践的主体，再好的队伍也是由一个个个体的人组成的，再好的装备也要由人来操作，再好的体制也要由人来施行。要实现企业的安全生产和长远发展，必须实现企业的科学规划和有效管理。而实施这一切的关键就是人——一支具有强大执行能力的员工队伍。

据笔者的调查和观察，离石区民营煤矿的员工队伍大致由三大群体构成，即当地员工，外聘员工，“学生牌”员工。

当地员工以农民工为主，文化程度普遍较低，大部分长期从事小煤窑开采，对现代化大煤矿接触不多，没有现代化矿井开采经验，大部分从事技术含量较低的操作性工作或中下层管理执行工作。人数占员工总数的85%以上，是员工队伍的主体。这些人小农意识强，注重眼前利益，社会保障差，吃苦耐劳但规范作业意识较弱，渴望稳定但局部流动性强。

外聘员工则多是具有一定大煤矿技术管理和安全生产管理经验的专业干部，普遍具有较好的专业教育和训练背景。长期的产业工人经历，训练出了他们较强的规范行为意识、大局意识和自我约束能力。他们大部分在中高层技术、管理岗位工作，人数占员工总数的5%～8%，是企业技术管理和生产组织管理的主要力量；相比本土员工，这些人业务能力强，文化程度高，视野开阔，与本地员工在一起，便多少滋生出一些恃才傲物的优越感。他们都是高薪招聘而来，对企业的依附感不强，较注重短期利益，对企业的中长远利益关注不多，跳槽几率较高。这些人分别来自不同的企业，多年的职业生涯使他们从骨子里对原所在企业的企业文化和行为方式有一种根深蒂固的执着和近似执迷的坚持。

“学生牌”员工分为社会招聘企业培养和从专业学校招聘两部分，是企业重点培养的后备力量，人数占员工总数的7%～10%，而且还有增加的趋势。普遍特点是，年轻，具有一定的专业理论基础，没有任何从业经验，以90后独子居多，吃苦能力差，叛逆心理强，自我约束力差，思想活跃，事业发展欲望强烈，对企业的长远发展和自身的职业发展比较关注，可塑性较强。

众所周知，就集体而言团结力决定战斗力。而团结力的来源则在于共同的利益、相同的文化、一致的目标。民营煤矿要建设好员工队伍，就要使上述三个群体在利益相关、目标相同的基础上，实现文化上的认同。但人类最大、最难以融合的差异就是文化差异。纵观社会历史发展，人类所有的冲突和纷争，归根结底都是不同文化的冲突。不管这些冲突的表面贴着政治、经济利益等怎样的标签，但从根本上探寻，都不难找出民族文化、地域文化冲突作祟的影子。民营企业和国有企业最大的不同，就是民营企业人员构成的复杂性和文化背景的多样性。这是民营企业所以更活泼、更具包容性、更有生命力的原因所在，也是形成民营企业发展到一定阶段后后劲不足，无法实现正规化、科学化发展的瓶颈的根源。因此，整合各种不同文化背景和专业素质的人的思想，建立统一有效的道德、行为规范，使全体员工在统一的旗帜下凝心聚力，步调一致，共同发展，就成了民营煤矿管理者首要的和必须解决的问题。

三、优化民营煤矿员工队伍建设路径的对策建议

那么，民营企业该如何扬长避短，建设好自己的员工队伍，实现企业自身的突破和长远发展呢？

(一)建设符合企业自身特点的行之有效的企业文化

俗话说：解铃还须系铃人，心病还得心药医。要把不同文化背景，不同行为特点的群体融合在一起，最行之有效的办法，还是要建立符合企业自身特点的企业文化，树立为全体员工所共同认同的企业自己的价值观、行为规范和发展目标，以对共同愿景的追求来引导和整合各种思潮和行为，将其纳入统一的价值观和行为规范中，通过企业文化的建设，塑造企业精神，最终实现同心协力，团结奋斗，共同发展的目的。

那么，民营煤矿企业文化的核心应该是什么？或者说企业精神的“魂”应该落脚在哪里？笔者认为民营煤矿企业文化的建设和企业精神的塑造应紧紧抓住以下三个关键词来进行：

一是“忠诚”。忠诚是人的立身之本。忠诚于企业的员工，是企业的财富。有才华的员工对企业很重要，但既有才华又忠诚的员工才是企业真正的渴求。员工个人忠诚度展现给外界，便会幻化成企业的忠诚度形象。当一个员工的忠诚度发生动摇时，他的能力不但不会有益于企业，反而会给企业造成风险。对员工忠诚度的塑造要比能力的培养难得多。所以，我们应把员工对企业的忠诚视作超越能力的最基本的品质。因此，锻造员工忠诚于企业、忠诚于职责、忠诚于道德良心的健康人格，应是建设企业文化首要关注的问题。

二是“责任”。人常说：态度决定一切。人对事物的态度决定于他对事物的认知，人对事物的认知则决定了对事物的责任感。责任感是认真履责的前提，是奋发进取的动力，也是衡量员工素质的重要指标。你不能指望一个没有责任感的人会不计个人得失兢兢业业地履行职责。这样的人只会事事计较、处处抱怨，讲客观、讲困难，就是不讲奉献。这种人是团队建设中最大的障碍。因此，一个领导者必须让企业的共同愿景深深地扎根于员工心中，并为勇于承担责任的人搭建施展才华的舞台，创造事业发展的空间，不断强化“使命必达”的责任意识，以此树立员工的使命感和责任感，培养员工忠于职守、勇于担当的品格，使之成为推动员工不懈努力的动力源泉。

三是“执行”。中国有句古话：空谈误国，实干兴邦。执行的含义就一个字：“做”。民营煤炭企业流传最广的一个说法，叫做一流的装备，二流的管理，三流的效率。其实根子是企业执行力的问题，也就是“做”得不够好。有一个有趣的统计。二战后世界500强企业中的高管人员，毕业生最多的不是世界一流的商学院和综合大学，而是美国的西点军校。研究结果表明，这主要得益于西点军校的教育理念，即坚决服从，不找任何借口，立即执行。执行力是完成预定目标的操作能力，团队的执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化为效益成果的关键。现代管理学认为，从结果来看，二流的战略一流的执行，远比一流的战略二流的执行要好得多。煤矿工作艰难但不艰深。实现煤炭企业安全生产和高效发展的关键，不是看你的规划有多宏伟，也不是看你的制度有多完善，而是看你的规划和制度有多少能真正落到实处，你的执行机制是否能真正做到严谨有序、令行禁止。

一流的执行有两个要件：一是坚决服从，立即执行；二是不墨守成规，创造性地执行。前者强调目标任务的刚性和时效性，后者强调执行过程中的主观能动性。只有充分发挥执行者的智慧和才能，创造性地完成目标任务的执行，才是完美的执行，才能不断地改进执行方法，推动执行能力的不断进步。所以，加强执行能力建设，锻造一支善于执行的员工队伍，就成了打造企业核心竞争力，实现企业战略目标的必由之路。

(二)建立健全科学合理的员工激励机制

员工激励是现代人力资源管理的基本手段和有效方法，对于组织目标的实现和组织自身的发展以及员工个人的发展都有着十分重要的意义。

员工激励的方法很多，有正面激励，也有负面激励。在现代企业管理实践中，员工激励的目的主要有三个：第一，吸引员工，留住员工；第二，促使员工完成本职工作；第三，调动员工的积极性、创造性，培育员工的奉献精神。因此，必须把握好几个关键点：

第一，把握员工激励的本质内涵。谈到员工激励，很多人就跟金钱挂上钩，以为钱是最好的激励员工的方法。其实物质奖励只是诸多激励方法中的一种，也有他本身的局限性。激励本身是一个心理学的术语，是指从心理上激发和鼓励人的行为动机的过程。这种激发和鼓励主要是通过各种客观外在因素的刺激来完成的，其目的是引发和增强人的行为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋状态之中。员工激励就是管理者运用各种有效方法，引发员工的工作动机，调动员工的工作积极性和创造性，激发和鼓励员工提高工作绩效、完成组织目标的过程。员工激励的理论基础，可以用一个函数表达出来，那就是：绩效=F(能力，条件，动机)。就是说，员工的工作绩效与他们的能力水平、工作条件和工作动机有着紧密的联系。员工激励就是通过强化工作动机这一因素，进而达到提高员工的工作绩效的目的，最终达到完成组织目标的效果。

第二，掌握员工激励的正确方法。一是找准激励点。作为一个好的管理者，必须认识到员工只有在为他自己工作的时候，他才会好好干。在市场经济的环境中，所有的一切都是利益的平等交换，换句话说，利益是驱动市场经济存在的根本原因。既然是一种利益驱动，企业就不宜全力提倡奉献，只能提倡忠诚。因为奉献是利益的不平等交换。而忠诚则意味着，只要你在我这企业一天，你就要对这个企业负责，就要维护本企业的利益，就不能坐在我的办公室里替别人干活，替竞争对手干活，那就是你对企业不忠。因此，激励点要从员工的切身利益上去找，要符合平等交换的原则。如有的股份制企业对于做出特殊贡献的人才可以给予一定量的股份，让他们切实感受到这就是自己的企业，是在为自己做事，动力效果是巨大的。

二是正确评价员工。做事的方法、风格符合企业的要求，同时也有良好的业绩，这就是好员工。那些不好好干的，属于淘汰的对象。还有两种情况需要我们选择，一种是能干不愿干；一种是愿干不能干。这两种员工的处理方法不一样。愿干不能干的可以通过培训提高，因为他有愿望好好干，属于技能问题。但是能干不愿干的就要分析原因，如果是工作环境问题，给他调岗；如果是工作待遇问题，在合理范围内调整待遇；如果是不认同企业的理念，那再能干也不能要了，辞退。

三是强化正面激励。只有正面激励才能真正赢得员工的忠诚。我们应当给员工提供如下的机会：1.做事的机会，即在目标明确的前提下，让员工放手去做事情，允许员工按照自己的思路、方法和时间去做事，允许他犯错误。2.学习和培训的机会，一是根据员工的能力和成长需要，合理安排员工的正规化学习和深造；二是强化岗位培训，即让员工从工作中，从与上司、同事的工作交流中能够得到不断的学习和提高。使他觉得在这个地方有长进，感到你在不断的培养他，而不是来到这儿就仅仅是干活。3.赚钱的机会，即在同行中处于中等偏上的薪酬水平，让员工安心工作，并有一定的优越感。4.晋升的机会，即在竞争的前提下，让每个员工都有晋升的机会，既有级别的晋升，又有职务的晋升。

四是改善管理方式。坚持以动力式激励为主，以压力式管理为辅的原则。不要动不动就给员工施加压力，而是要领着他、引导他、培训他、帮助他，让他有所追求，把他工作的愿望，变成一种动力。领导者要时时刻刻体现对员工的尊重。可以说员工激励很重要的就是你要尊重他。作为一个管理者，要经常表示对员工的赏识，这比多给他很多钱都有用。其实有很多时候是不需要金钱就可以激励的，或者是少花钱亦可以得到很好的激励。

(三)建设以执行文化为核心的制度体系

制度是企业健康运作的根本保障。尤其是在企业还没有形成鲜明的具有强大约束力的企业文化之前,只能靠制度来约束。

民营煤矿的制度设计要紧密配合执行性文化建设的需要，注重几个原则的把握：

一是刚性原则。制度的特性就是强制性，规定什么事情不能做，什么事情怎么做，做对了前景如何，做错了后果如何，强制你按照规定去做，不得走样，否则就要承担后果责任。所以，制度的表述一定要清晰、准确、严谨，不留疑意，不留空当；

二是周密性原则。制度建设是一个完整的体系，每一个单项制度都要和其他的制度紧密衔接，不能脱节也不能冲突，形成一个相辅相成的完整的体系链条。

三是可操作性原则。煤矿安全生产管理体系运作的特点是执行性重于创新性，规范性重于灵活性。尤其是在安全生产指挥系统和一线的现场作业组织方面，必须全部实现规范化操作、流程化运行。所以，煤矿的规章制度，尤其是生产管理制度和系统岗位的作业规程，必须具有极强的现实针对性和可操作性。

(四)增强员工培训的针对性实效性

培训是企业提高员工素质增强执行能力的重要手段。就民营煤矿而言，员工培训应侧重两个方面：一是职业道德素养的培养，二是专业技能的训练。

职业道德素养的教育是面对所有员工开展的。可以通过集中办讲座的形式分批轮流培训，也可以通过各级干部结合日常工作有针对性地对下级进行教育，可以树立典型引导员工向先进学习，也可以利用企业文化长廊、宣传刊物等进行春风化雨式的渗透。惠普公司的做法可作为我们的借鉴。他们采取一年轮训一次的办法，对员工进行本企业职业道德规范的培训，培训完让员工签订遵守职业道德保证书。今后如有违反，将员工自己签字的保证书拿给他，告诉他错在哪里，然后到人事部办手续，走人。没有三令五申，没有下不为例。非常严格，也非常有效。

专业技能的培训主要是针对中下层本土员工和“学生牌”员工。古人云：授之以鱼，饱享一日；授之以渔，饱享一生。训练中下层本土员工和“学生牌”员工适应煤矿技术进步的需要，熟练掌握现代化装备，是员工的生存之道，也是与外聘员工融合的有效途径之一。

专业技能的培训要结合员工的工种岗位和职业发展规划有针对性的进行，第一步使员工成为本工种、本专业的内行、熟手，能够裕如地完成本职工作任务；第二步使员工成为本工种、本专业的专家、能手，能创造性地开展工作、推进工作。对于煤矿的特殊工种和安全生产技术管理人员，政府每年都进行定期培训，是提升员工专业技能的一个重要途径。鼓励和引导中青年员工积极参加国家的职业学历教育也是提升素质教育的有效方法。但上述两种都是基础性培养。真正的战士是战场上杀出来的，不是课堂上教出来的。因此，企业必须建立自己的员工培训体系，强化员工的实战技能训练。通过上级带下级，师傅带徒弟等传统而有效的方式让员工在学中干，在干中学，在不断的工作实践中积累经验增长才干。开展岗位练兵、技术比武活动，奖励优胜的师徒，激发员工的学习和工作热情。通过实战训练，逐步提高员工队伍的整体专业技能素质，增进员工队伍的凝聚力，推进员工队伍的专业化、正规化建设。