电子产品公司供应链库存管理

王立

摘 要：针对电子产品企业供应链中的库存问题，分析了电子供应链的特点，分析了库存商品中存在的几种常见问题，并提出了电子产品公司供应链库存管理解决方案。

关键词：电子产品 公司 供应链 库存管理

Inventory Management of Electronic Product Companys Supply Chain

Wang Li

Abstract：Aiming at the inventory problems in the supply chain of electronic product companies， this paper analyzes the characteristics of the electronic supply chain， and several common problems in inventory goods， and proposes a supply chain inventory management solution for electronic product companies.

Key words：electronic products， company， supply chain， inventory management

电子产品供应链库存的根源主要在于供应链的传递，尤其是在预测方面，其通常存在预测不准确性，显然直接表明了：牛鞭效应。大量不同的零件由于工艺和产品特性的不同而不能统一管理，而传统的ABC分类法也不能完全适用于电子零件（因为缺少一小部分零件会导致整个生产线的关闭），如果不可避免地要生产出稍显迟滞的库存，供应链中的供应商就无法明确分配责任，这不仅造成了目前货物处理中的问题，而且对后续的合作也产生了负面影响。基于以上原因，本文提出解决方案，解决供应链中的这些問题。

1 供应链库存管理论述

人们对供应链库存管理的优化进行了大量的研究，并取得了一定的成果。本文分析和考察了以往人们开发的供应链库存管理优化方法，并以优化模型参数作为优化的出发点。传统的供应链库存管理优化大多是从确定性环境出发的，即所有类型的数据和信息都是不变的、精确的。是指市场需求、预订单期和一些可能影响库存的因素是固定的，市场需求是连续的;稳定的。在研究过程中，通过对供应链系统多阶段库存模式的有效利用，运用了现有的多级库存理论，并采用启发式算法对其进行了优化。优化的目的是在供应链库存管理的过程中尽可能降低成本，而在当前的供应链库存管理中，经济优势是不确定的，而且许多因素和不同的数据信息是随机的，因此在优化过程中必须充分考虑这种不确定性，使优化后的供应链管理方法具有一定的实用性，这是本文的重点，也是我国供应链优化的研究重点。

2 供应链管理的常见问题

2.1 零部件种类过多造成库存管理困难

在电子产品公司不断完善与发展的强大背景下，新项目随着不断开发，同时，供应链中些许的原创项目在电子产品快速发展进步过程中陆续稳定生产。这些项目将生产数万种材料。本文所考察的非电子元器件占90%以上，供应商生产的每件零部件都需要通过专业的供应链管理人员去妥善处理，尤其是这些零件的管理，必须由只有当地的零件管理人员才能接管。比如，工作人员需要将重心放到电子产品新项目上，而以往的项目，则可以放心的交由供应商们自行控制，在项目开发过程中产能增加时，他们需要准备更多的材料;进入衰退期后，他们必须控制库存;在稳定期，只要用料不缺，就少打理。这样的管理确保任何新一代的新产品都能按时交付。然而，在经济衰退期，人们常常发现，有大量滞销股票无法消费。目前还没有办法解决这个问题。只有交了“学费”，经验才能总结和学习。但由于岗位的适应性，这种管理模式并不能从个人经验中继承。以ABC分类法为基础，从备件的通用性，比如，能否达到同时供应数个产品;稀缺性，是否能够不负众望，有多个供应商，达到快速生产与补充的效能;盈利能力，以每个零件所需零件的价格来衡量为依据。考察了当前备件生产过程产品：单价&215;使用）并结合层次分析法（AHP）对零件进行分类，然后经过三种不同的分类（供应商所有级别的每种零件的库存水平）进行不同的库存策略。解决电子产品企业在零部件供应链中的问题。

2.2 呆滞库存责任难以分清

库存增长缓慢的主要因素，是由于存在需求下降与产品周期结束等影响。虽然售后维修需求可能会消耗掉部分库存下降的情况，但供应链上的各方仍然没有做好准备，为此懒惰的库存要承担责任。电子产品的供应链结构将绝大部分的呆滞库存集中在第三方供应商身上，而第三方供应商显然不需要对其负责。与供应链运作相对应的情况是：电子产品公司的责任主要在于产品设计的变化或市场的变化，比如，当生产实际需求远低于预测时，这家电子公司以及供应链供应商在同意库存35天时，但是，实际情况只能满足短短一周时间的库存，此刻，需要及时将其余剩下部分交相应的电子产品公司接管，这种做法主要是主供应商未能及时向下游供应商提供需求，第一供应商发布的需求预测与电子运营的需求预测明显不同。主供应商是供应链的市场领导者。考虑到生产体制、退货等因素，电子产品企业不能完全控制第一个企业的需求，只能根据自身情况依靠需求的分散和释放;离开。二级供应商的主要责任是：需求没有及时交付给第三方，发出的需求明显不同于第一供应商，没有按照需求和协议进行生产;类似于同级供应商的情况，电子产品公司在事件发生后才能分析问题，也不能发布其要求。第三方的主要责任是：他们不按需求和协议生产，什么是大库存。供应链末端需求在波动的情况下，对于供应商的影响会增大。一般来说，第三方会准备大量库存以应对波动，但同时，他们也必须承担存储成本和收入增加的风险。如何明确界定所有利益相关者的责任，需要一个统一的标准和可行性方案。在本文中，瀑布作为定义库存责任的工具被引入。结合各级供应商的适当库存，有必要分析需求预测是否有偏差，或者下一级的过度生产是否拖累了供应商。

3 供应链库存优化策略

3.1 对零部件进行分类管理

由于零部件的种类相对来说繁多，当对零部件进行分类管理过程中，通常可以采用根据库存管理中的分类法，比如：ABC、层次分析法（AHP）等风湿，对零部件进行种类明分，并根据零件的含义进行管理。在整个供应链的库存计划中，应遵循以下原则：（1）不可替代，较少可互换;（2）更难获得，更不易获得;使用的手段越多价格抬高，对零部件进行层次分类法过程中，建议建立零部件评估层次，同时，进行相应的分析，按照实际情况及需求，我们将零部件的重要性作为决策的最终目标，在权重水平上选取了以下三个指标作为权重因子，权重因子指的是它们，几个产品的零部件是否共享一些。部分项目在共享的情况下，可以增加对这个项目的需求，尤其是在其他项目处在不紧急的情况下，可以将项目部分的库存适当的分配与临时补充，充分利用资源[1]。由此产生的“风险降低”可以有效地影响需求波动，因此，部分短缺的风险较低，可能由多个项目分担;因此我们可以相应地调整库存，在权重因子评估中可以除以职位数进行排名和评分。零件可划分的点数越少（通用性越高）。在生产零部件的过程中，由于生产工艺相对复杂，且生产线以及生产设备比较昂贵，此外，由于加工时间长，生产能力低，零件在使用时很难快速填充，所以，重量因子指的是困难不在了股票。为对于那些容易获得的零件，我们可以通过快速的培训来完成过多的库存避免。因此，应根据工艺条件，按排序打分的顺序对权重系数进行评价。越难获得的部分（稀缺性越高），得分就越高。经济性：权重系数是指零件的成本（单个零件的价格-215;每个产品使用的零件数量）。在对整个供应链进行评估时，如果价格较高的零部件拥有较高的库存，则会显著提高供应链的销售率，同时也会对供应商的资本存量产生压力。为了提高供应链的整体性能，我们计划对要求更严格的昂贵部件进行库存计划，以提高供应链的整体性能。因此，对权重因子进行排序，并根据其成本进行评估。成本越高，得分越高[2]。

3.2 呆滞库存责任划分

即使库存的计划和管理方式不同，在产品生命周期结束后，供应链中不可避免地会出现缓慢的库存。为了保护自己，没有任何一方自愿承担这些死股票的成本。从供应链概念的引入，一直是供应链管理中的一个难点。独立性取决于库存拖累的原因，强势企业（品牌制造商和供应链中的库存责任）被转移到供应链中处于弱势地位的企业。这些公司的规模往往很小，而呆滞的库存往往会消耗他们几个月的利润。今天越来越多的企业在考虑供应链的互利、一体化和一般竞争优势的情况下，在这种背景下，供应链B段负责制库存的工具。瀑布通过整理每周的预测和实際需求数据，并结合买方和供应商商定的采购时间来确定责任。主要参数如下：（T），若T为时间节点，则按双方约定的采购时间编制存货;（T），T时间后实际需求汇总;（T），法人（无法人资格）;如果在某个时间点宣布产品下线时计算G（T），如果G（T）>0，则表示预测值超过实际需求，由需求经理（买方）负责库存;如果G（T）<<0，则表示实际需求超过预测值。如果产生呆滞库存，供应商应承担呆滞库存的成本。

4 结语

综上所述，供应链和供应链管理已经在市场上出现了很长一段时间。随着员工的优化和提高，它也得到了长足的发展。同时，在当前的社会背景下，供应链库存优化已成为众多企业十分关注的问题，也是学术界亟待解决的问题。了解现实。在本文的贡献，通过对供应链库存优化问题的探讨，对当前的研究热点进行了具体的阐述，希望能为进一步消费的供应链库存优化问题提供一定的参考意义。

参考文献：

[1]李娟.SH公司原材料库存管理策略研究[D].河北：河北科技大学，2018.

[2]王莉.小型医疗科技企业供应管理体系优化研究——以R公司为例[D].北京：对外经济贸易大学，2018.