自救！企业家危机决策与行动

陈春花

这是一场硬仗，我们都在疫情危机之中。按下暂停键的生活，让人开始担心疫情导致的另一场危机将要来临。很多学者把此次疫情与“非典”危机相比较，大家普遍得出的结论是，此次危机较2003年的“非典”危机对经济的影响可能更大。

相关政策对缓解企业、尤其是中小企业经营压力肯定是有帮助的，也可以在一定程度上恢复人们对市场的信心。但是我们非常清楚，要想真正应对危机，还必须依靠企业自身的能力，包括企业自身的免疫能力、企业自救的能力，以及企业应对危机挑战快速应变的能力。

事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业，如亨利？福特与福特汽车、盛田昭夫与索尼、鲁伯特？默多克与美国新闻集团、约翰？D. 洛克菲勒与美孚石油、老托马斯？沃森与IBM、罗伯特？伍德拉夫与可口可乐，我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出，这些公司都有一个共同的重要特征：坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响。这些领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中，也可能处在充满危机的环境中;可能处在一个高增长的领域，也可能处在增长已经陷入停滞的行业。但是，这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦努力，取得了同行无法企及的增长。年复一年，不管经济是处在繁荣阶段，还是处在衰退时期，保持增长都是他们坚定不移的信念。

危机中企业如何自救，危机中需要采取的思考和行动策略是什么？如何解决当下危机并立足于长远发展、打造企业长久的组织免疫力，为企业持续应对变化奠定基础？这需要倚重企业领导者，倚重他们的工作和成效，倚重他们的创造力，以及组织成员的高效执行力。

极速认知调整

如何快速调整认知，对每个企业都是一种挑战。需要在哪些地方做出努力，调整的速度如何，都将影响企业应对疫情危机的主动性和最终效果。

危机一旦爆发，给人们带来的冲击是巨大的。其实，环境总是复杂与多变的，人生际遇并不是由环境决定的，而是取决于思维的瞬间。所以，确定与不确定，在我看来是一个有机的组合。确定性在我们自己的手上，不确定性在环境中，如果我们把确定性与不确定性两者组合起来，快速调整自己的认知，我相信，不确定性也会是我们的发展机遇，是我们真正成长的原动力。

因此，面对危机，快速调整认知是企业首先需要做出的选择。当我们把认知调整好，就拥有认知危机的能力，知道如何了解危机中的各种知识，知道如何对危机中的信息进行加工，为应对危机打下心理基础—既是管理者的心理基础，也是组织的心理基础。调整认知，需要在以下五个方面做出努力：学会与危机带来的不确定性共处;坚定自我发展的信心;进化应对而非预测判断;学会自我调适的心态;不确定的是环境，确定的是自己。

关于进化应对而非预测判断，卡尔？冯？克劳塞维茨在其名著《战争论》中写道：“战争中充满不确定性，战争中四分之三的行动都或多或少处在不确定的迷雾当中。”在一个持续变化的环境里，没有人能够预测并借由预测做出判断和选择——如果按照预测去做选择，无疑是一种赌的行为。这种情况下，正确的做法就是要朝着特定的方向，做好一次又一次调整自己的准备，并努力在前进过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。在太多的不确定性危机中，保持灵活的适应性，是你必须掌握的能力。

特锐德的“新开工模式”

特锐德电气公司是一家主要从事电力装备制造、汽车充电生态网、新能源微网三大业务的公司。公司居家在线的“新开工模式”主要内容如下。

1. 三在

在家上班、在群上岗、在线培训。

2. 三补

（1）补齐2019年未完善的总结分析。

（2）补充完善2020年战略落地工作的思考。

（3）补足平时没时间做的反思。

3. 一研究

提前研究2020年战略落地工作部署（上半年的工作方案）。

4. 一提升

提升個人能力，研习专业课程。

在“一研究”中，我们要坚持如下原则。

（1）以问题为导向，灵活运用“336工作法”，找出难点问题、关键问题、最需提升的问题，有针对性地制定可执行、可量化的目标和闭环落地措施。

（2）以客户为导向，以目标为导向，优化和梳理流程，确保高效实现目标。

在“一提升”中，我们要通过以下方式进行。

（1）在研发的项目和工艺改进上，成立虚拟研发小组，线上充分讨论，并形成结论和执行文件，为开弓（工）就放箭做好准备。

（2）提升管理层和员工个人能力：从1月31日起，各业务中心对子公司员工开展各项培训学习，按课程计划每天打卡，用教学和考试给战友们充电;针对管理层，提前进行“特锐德大学”培训。

特锐德董事长于德翔还发来了公司“在线动员，工作部署”的文件，内容是从1月31日到2月9日每一天每一个时间段所安排的各项工作计划、所要达成的目标和项目负责人。这些在线安排，与员工平时的工作习惯一致，按照这个详尽的在线工作计划安排，我相信特锐德电气公司的员工会以最快的速度恢复到正常工作状态，甚至会如公司所要求的那样，进入“战备”状态。

卓越领导力

组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。我们也更清楚，危机中的“指南针”就是领导者本人。问题的焦点最后都会落在领导者身上，领导者须担当起超常的责任。

对企业领导者的检验，在危机时会更加凸显。越是在危机时刻，越需要领导者发挥作用。那些可以在危机中崛起的企业，都因有卓越的领导者，克服一切困难，指引方向，鼓舞人心，重振希望，决定组织的高效运转，带领大家摆脱危机，并获得新的发展。一个企业能否在疫情危机中胜出，取决于企业管理者的领导力。迎接危机和挑战，最重要的是什么？是企业家的信心和企业家的经营意志力。

无论面对什么样的环境变化，企业最大的问题不是环境的变化，而是自我成长的问题，是从一种规模转变到另外一种规模的问题，是从一种发展模式转变到另外一种发展模式的问题。需要我们理解的是，企业成长问题的实质就是管理态度的问题。企业如果要持续成功，先决条件是管理者必须具有经营意志力，必须能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动。

达尔文？史密斯重整金佰利

金佰利公司（Kimberly-Clark）的CEO达尔文？史密斯（Drawin E.Smith）在执掌金佰利的日子里，表现出钢铁般的意志，令人感叹。接任CEO不过两个月，史密斯就被诊断出患有鼻咽癌，医生说他时日无多。他及时向董事会通报了自己的病情，但同时表示，他并不准备这么快就死。之后，他依旧严格按照紧凑的日程表工作，每周还从威斯康星州飞到波士顿去接受放疗。结果他又活了25年，其中20年都在担任公司的CEO一职。

在重整金佰利公司的过程中，特别是在决定卖掉所有造纸厂时（这是公司有史以来最激进的决策），史密斯的超强意志力起到了至关重要的作用。

史密斯上任后不久，他和团队成员得出结论，公司的传统核心业务铜版纸竞争力很弱，但如果金佰利打进竞争激烈的消费纸品市场，必定面临诸如宝洁这样实力强大的世界级竞争对手的挤压。也就是说，公司的道路只有两条：要么跻身卓越者之列，要么走向消亡。

在这种情况下，史密斯以破釜沉舟的大将气魄，毅然宣布变卖公司名下所有造纸厂。全部所得都将投入到公司的消费纸品业务中，如好奇（Huggies）纸尿裤和舒洁（Kleenex）纸巾等品牌。当时各路媒体都评论说史密斯的举动太愚蠢，华尔街的分析师也调低了金佰利公司的股票评级。然而，史密斯丝毫不动摇。25年后，金佰利收购了斯科特纸业，其八大产品门类中有六个击败了宝洁。

具有经营意志力的领导者，在创造一个增长型公司的过程中所扮演的角色，是我特别关注的主题。具有经营意志力的领导者，能够带领企业与环境进行互动，能够在洞察变化中做出选择。无数的企业实践证明，面对危机，经营意志力是领导者引领企业战胜危机、获得生机所必备的内在要素。

四个关键行动

越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业，而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。快速行动的企业通常会获得更多的机会。

应对危机是一个与时间赛跑的选择，那些关键的时间窗口不仅仅是危机，也是生机。当危机带来资源失衡、经济下行压力加大的时候，企业怎样快速行动是极为关键的，因为有效的行动对化解危机起着决定性作用。这些关键、有效的行动包括效率制胜、模式创新、以“我”为主、贴近顾客。

“速度狂魔”东软集团

危机中，每个企业在各自领域里，所面对的情形是一样的，谁能突围？谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能在危机中率先突围。所以，面对危机的第一个关键行动是效率制胜。在与疫情竞速中，东软集团推出了东软智能信息采集系统、测温防控/智能巡检机器人、东软医护助理机器人、东软消毒安全卫士机器人、东软配送骑士机器人等一系列可有效防控疫情的智能终端产品，以软件、硬件和人工智能技术，为医院抗疫、企业复工、人员返程提供安全保障。

其中，东软测温防控/智能巡检机器人面向全行业服务。该产品主要应用于服务场所的一线岗位，可身份证实名认证并精准测量来访者体温，在无人值守的情况下，时刻为服务场所把好第一道防线！用红外准确测体温、识别是否戴口罩、代替人工做登记，还能定时定点地设置巡逻路线，更大限度地避免人员接触，保证每一个人的安全。

东软配送骑士是一款应用于医疗场景的配送类机器人，让医生将药物或餐食通过机器人精准无误地送进特殊病房，减少人工接触传染源的危险。这款机器人配送物品承重范围大，身份证扫码开锁，箱体封闭状态杜绝污染，采用温度锁定保护特殊物品的存放。配送骑士效率是人工配送的10倍以上，保证疫情暴发期间配送工作的精准、高效。

东软一下子推出了5款硬核产品，有人会觉得它简直就是“速度狂魔”，但只不过是东软凭借着20余年在医疗、卫生领域中丰富的行业经验积累，并针对此次新冠肺炎疫情的紧急需求，与时间赛跑，通过软硬件的优势，快速构建基于物联网、软件、硬件终端为一体的移动信息化解决方案。

“边战边看“眉州东坡

危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式、业务模式在危机面前，大部分可能不适合。比如在此次危机中，人们大量需要在线模式。这正说明，面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。

餐饮业是这次危机中受冲击最大的行业，但是眉州东坡想办法保持开店，保留员工。他们是如何做到的？

眉州东坡是旗下拥有“眉州东坡酒楼”“王家渡火锅”“眉州小吃”“眉州私家厨房”“小渡火锅”5大业态、60多家分店、近7000名员工的大型餐饮连锁集团。1月21日，疫情暴发，随后各个省市陆续拉响一級响应警报。越来越多的餐饮企业选择了闭店，但眉州东坡的选择是——全国100多家门店，能开的都开着。眉州东坡董事长王刚说，“宁愿战死商场，也不坐等结果。”总裁梁棣表示，“疫情怎么发展我并不知道，不去对未知的方向下结论。但是，我们能够选择的是，去战，一边战一边看，一边调整，如果真是不行了，我也拼尽全力，在我无能为力的时候，我只能说，我尽力了。”

从1月28日起，眉州东坡推出了眉州东坡便民平价超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，还在现场安排大厨教授如何做菜。除了在门店售卖，眉州东坡也开始通过自家小程序、外卖平台、电话订购等方式销售食材，覆盖了门店3公里范围内的居民，甚至提供免费的配送服务。消费者反馈，便民菜摊、配送到家不仅方便，而且比超市价格便宜，最重要的是减少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

“绩效优化”新潮传媒

无论是在危机中，还是在面对对手的挑战中，以“我”为主都是一个企业需要具备的关键能力。越是在挑战和危机之中，企业越需要依靠自己的定力，依靠自己去面对挑战和危机，找到自己的解决之道。

2月10日復工的第一天，新潮传媒确定了自己的行动方案，创始人张继学发来他的内部讲话给我，从他的讲话里，我了解到他们与团队成员达成共识的八项行动：

一、高管带头降薪20%，危机期间不拿绩效工资，且承诺每月领取不超过5万元的生活费。

二、用绩效管理，271末位淘汰10%的干部和员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资，不用公款招待客户。

三、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人。

四、调整组织结构，缩小大区管理半径，进一步实现扁平化管理，节省人力和物力。

五、主动和物业公司沟通，减免部分广告位租金和办公室租金。

六、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通来解决问题。

七、重新讨论使命、愿景、价值观，将价值观融入员工行为和企业行为中并进行考核，用长期主义的奋斗精神，坚持客户第一，为客户创造真正的价值。

八、领导们以身作则、率先垂范，冲到一线见客户，实行全员营销。只要我们团队协力，萧条中能活下去，萧条后就会腾飞！

在我关心的裁员这件事上，继学告诉我其实是绩效优化，只是这个危机让他更快地做出裁员的决定。我还在继续和他探讨裁员这件事，我们复盘如何可以做得更好，更能帮助到员工。不过，他带领新潮快速自救的行动，是一种正确的选择。

活下去是企业在危机中的基本选择，也是最表征的判断标准。需要提醒的是，除了上述生存之道，企业能够活下去的核心关键是保有现金流，在危机中保有现金流是企业的共识与目标。

为什么在相同的危机中，有的企业被淘汰，而另一些企业会崛起？回归到行动背后的驱动力上，究其根本是底层逻辑不同。危机会导致一些长久性的、根本性的变化，这些变化会重构价值与格局。在这里，我们不畏惧危机的挑战，探索危机带来的新机会，确信会因变革而获得成长。因为企业发展史证明，唯有经历过重大危机的检验，企业才能清晰地了解自身的局限性，才愿意做出彻底变革，也才因此拥有可持续发展的能力。

本文源于作者所著、机械工业出版社出版的《危机自救》