业财融合中目标不一致问题的分析及解决方法

杨杰

【摘 要】 业财融合成为财务从业者在专业知识和综合能力改善方面的发展之道，传统的会计核算开始向着业务发展方向转变，财务人员不再是核算财务数据或者核查数据那么简单。对于业财融合来说，财务作用滞后性最好的解决办法就是帮助财务人员全面实现转型。借助财务人员意识转变所进行的探索正在进行，文章希望通过探索业财融合的需求，找到财务人员在转变职能方面所需要进行的创新发展路径。

【关键词】 业财融合 目标 不一致

引 言

业财融合需要业务和财务的有机统一，通常，企业在确定经营和管理战略的同时，会将任务逐层分解到各个不同的部门，偏重于了解企业发展全貌的财务部门在大数据时代成为推进力量的首先，但是显然企业在分解任务的时候，常常面临部门职责分配不够均匀地情况。财务部门只有充分发挥主观能动性，积极主动地应对问题，并且主动解决与业务部门之间的目标不一致的差异，才能够与业务部门一起创造企业价值。

一、业财融合中的目标不一致表相

（一）财务部门和业务部门的发展理念不同

财务会计人员大多数长期以来接受的是严谨的财务知识培训，对于企业的业务知识了解不多，企业为了和竞争对手竞争，常常需要在利润中进行角逐，但是这种历程造就了早期财务部门和业务部门之间的不同。财务是对于数据的细致要求，但是业务追求的是要求能够在竞争中脱颖而出。业务为了能够获得利润，常常会非常看重行业内的优势，以及公司所处行业未来所面临的挑战。由于财务部门和业务部门的发展理念以及发展过程有很大的不同，二者的目的可能会出现非常明显的隔阂及界限，两者之间交流的时间往往鸡同鸭讲，财务与业务之间的沟通也不多。财务部门更加注重记录账目、控制数据，按照会计准则记账、算账和报账，并整合企业的资产和利润，计算现金流。介于此，财务部门和业务部门实现融合就变成僵化执行的步骤，同时，业务部门有时对于财务制度和流程的理解力也较差。

（二）业务部门的财务思维和知识非常不足

传统的业务部门发展，常常将财务及资本的使用作为发展的桎梏，这就意味着财务部门虽然有时会理解和懂得业务部门的工作内容，但是业务部门在进行相关培训工作时，往往忽略财务管理的必要性。业务部门的财务思维和能力非常逊色销售业务在考虑产品销售、利润获取方面，忽略了利息的计算以及成本的耗费。虽然不可能要求企业内部业务销售人员都懂得最基本的财务思维和知识，但是至少应该实现各个部门统一的财务统筹管理意识。在这一点上来看，传统的业务部门是相对比较欠缺的，其与财务部门之间的沟通存在着鸿沟。

（三）财务部门的思想转变并不具备较强的业务动态性

业务的发展与时俱进，而财务工作人员常常看重眼前的数据，在头脑中加工信息，通常深陷于数据和报表之内，难以将全局眼光与企业的经营状况密切结合，虽然经营分析中将会使用一系列的财务电算方法，但是分析指标不能够为业务利润效率的提升做出参考，或者只是本着组织架构调整以及业务成本追溯的目的，使得财务部门在与业务部门相合作的过程中，常体现出一种追赶式的发展。由于财务部门的主要工作内容往往在充分理解商业运行规则，找出商业运行模式之上，因此如果想要利用其分析结果，指挥业务人员在战场上所向披靡，对于大部分传统财务部门来说是一个比较大的难题，财务部门的思想转变尚欠火候。

二、实现业财融合中目标不一致问题的解决策略

（一）使财务部门成为懂业务的财务部门

实现业务和财务之间理念的统一和整合，让财务部门更懂业务发展的规律，虽然不必使每一个财务人员都成为业务专家，但是至少要懂得业务基本运行知识，要了解公司所处的行业现状，明确公司与竞争对手之间的优势和劣势。财务人员不仅仅要了解数据报表的制作方式，而且还应该了解在会计准则指导之下，企业资产的运用以及企业利润流的分配。企业如果能够在财政部门的内部规范之下不断的转型，就势必要求财务在进行数值计算的过程中，了解数据表格的附加值。传统的完全记账型财务部门与业务部门之间的矛盾往往是以牺牲财务部门利益为解决办法，但是对于企业财务部门来说，仅仅是一个记账或者控制的报时器是远远不够的，如果能够通过竞争者财务数据分析掌握竞争对手动态参与到企业的业务规划之中，财务的数据分析功能才能够得到根本的利用，二者之间的矛盾也能够更好的解决。

（二）培养业务部门的财务思维理念

如果业务部门在懂得财务知识的同时进行业务工作，那么业务人员将不再认为财务是非常晦涩的内容，而是应该在考虑数据概念的基础之上，了解企业现金流的走向。财务部门内的人员应当具备企业发展所必要的利润获取意识，而业务部门也应该适当的培养财务思维和财务发展理念，从而能够在销售产品的过程中首先考虑货款的回收率、整体成本运算时间和资金成本是否合理，以及如果在企业成本节约理念的指导之下，如何实现财务管理角度的成功。解决业务部门和财务部门发展目标不一致的问题，也就是解决其日常培训中格格不入的问题，不断的提升业务人员的沟通能力，按照财务核算标准，寻求企业未来发展的着眼点，为更好的分析业务发展走向，寻求业务竞争取得优势的方法和工具，促进企业的综合发展，获取必要的利润源泉。财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。每一个部门在公司的运行及发展过程中，都发挥着不同的作用，按照传统的组织架构来说，其业务团队的角色分配要求业务部门与财务部门之间的融合能够更加自然。财务部门不能仅仅局限于眼前的凭证和报表来看待公司的长远发展，而业务部门在销售的同时也要考虑到公司与产业链发展配合程度。

（三）实现动态发展的业财融合共同目标

业财融合的共同目标显然是应该在动态发展的竞争之中达成的，这一点尤其应该在财务部门的培训中得以体现，财务部门目前最大的问题就是专业的会计知识非常充足，但是缺乏动态和创新的理念。对于公司的财务经典案例和数据看待较为苍白，其数据分析很难为业务的长线发展作出贡献。现动态发展的目标融合，找寻适合企业发展的成本行为模式，从而能够利用部门结合的理论假说，促使财务人员在以会计理论诠释经济行为的同时，又能够有规律而有目的性的主动化解两个部门之间目标不一致的矛盾。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”业财融合要求财务要明确为企业创造价值的共同目标，主动出击，为解决企业内部矛盾而努力，共同为企业创造最大价值。当然在实现动态的目标整合之时，财务部门应该了解组织架构改变的必要性，有時公司在协调业务部门和财务部门就商业运行规律的发展矛盾时，可能会考虑公司长远的发展目标，并且调整公司的经营政策，将这些改变付诸于业务部门及财务部门发展的长线规划之中。

结 论

业财融合，需要财务部门和业务部门放弃成见，客观的接受对方的信息意见，并表达自身的业务诉求。在完善企业发展的最终目标，是赢得共同利益的同时，主动出击、为解决企业内部两大支柱部门之间的发展目标分歧而作出努力。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。

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