代际视角下相对的领导-成员交换关系对员工建言行为的影响研究

潘 亮 杨东涛

(南京大学商学院)

1 研究背景

随着外部环境的不确定性增加，组织要在竞争激烈、因素多变的社会环境中获得生存和持续发展，就需要不断提升内部竞争力，提高组织自身的适应能力和创新效能[1～3]。鉴于此，对于组织而言，组织内员工集思广益、勇于建言就显得尤为重要。这是因为，员工建言不仅有利于组织学习效率和创新绩效的提升[4],而且有利于优化组织决策与规划,更能在组织内对不道德、不公平和不公正等负面行为进行遏制[5]。此外，对于组织中的团队而言，员工建言不仅能为团队管理者提供重要而未发现的信息,而且能为团队成员提供与领导、同事进行沟通交流的渠道[5]。

尽管员工建言是一种有利于组织不断改进和改善的角色外行为[2]。但在现实中，当管理者需要员工进行分享评价、提供建议和表达诉求时，员工大都会选择沉默[3]。究其原因，主要在于员工的建言行为有可能会影响到领导和团队成员的利益，因而可能会被上级领导和其他成员视为麻烦制造者或“刺头”[6]。为避免建言行为给自身带来负面评价、排斥等不利的结果和风险，员工往往会在行为上选择“沉默是金”，即使面临不得不发表意见的情境，也会“谨言慎行”和“少说多听”。可见，如果要引导员工积极建言，可能就需要在一定程度上减少员工对于建言行为的顾虑。

现有研究表明，组织中，领导是否愿意听取和接受建言内容，是员工是否采取建言行为的主要顾虑之一[2]。换言之，员工与领导之间如具备良好的沟通氛围和关系，就会在一定程度上促进员工建言[6]。鉴于此，现有研究大都尝试从领导特征的方面，如基于谦卑型领导[7]、悖论式领导[8]和辱虐型领导[9]等不同的领导行为或风格来探讨对员工建言行为的影响关系，以及基于领导-成员交换关系(LMX)理论来验证LMX对员工建言的影响[10]。但需要指出的是，以上研究方向都存在一定的局限性：①领导特征作为前因变量来研究建言行为，可能会缺乏对领导与员工之间互动关系的考察[11]；②从LMX理论来考虑LMX这种领导与员工之间一对一的交换关系质量的影响效果，又可能会忽略员工对其他同事与领导之间的关系质量进行比较的行为[12]。此外，社会比较理论指出，人们在生活和工作中往往会以同他人进行比较后的结果来改变自己的态度和行为[13]，而相对的领导-成员交换关系(relative leader-member exchange，RLMX)作为社会比较理论在个体层面的体现，可以被用来解释员工通过社会比较后所产生的这些复杂的态度和行为。

基于此，本研究基于社会比较理论，试图分析RLMX对员工建言行为的影响。主要原因在于：RLMX作为团队中个体的LMX质量与其他个体LMX质量相比较后的结果，表示了LMX关系质量在个体层次所表现出来的差异化[14]。鉴于较高的RLMX表示个体与领导之间保持着比团队其他个体更高的交换关系质量，这可能会使个体感受到来自领导更多的工作支持、信息资源以及认可[14]，从而增加员工建言的可能性。另外，中国是一个集体主义文化盛行的社会[14]，人们更在意彼此间的比较，中国情境下的企业员工可能对于RLMX更加敏感[12]。但遗憾的是，目前从社会比较理论的角度来探讨LMX关系对员工建言影响的研究还不多见。更值得关注的是，相对于促进性建言，员工向上级领导者进行抑制性建言时会更具风险[15]。例如，张亚军等[7]认为，中国“上尊下卑”的本土情境使得促进性建言的促发因素并不一定适用于抑制性建言。由此，本研究基于社会比较理论来分别探讨RLMX对促进性建言、抑制性建言这两种不同建言行为的影响关系。此外，当前研究大都将员工大五人格、个体价值观、情感特征等员工个体特征作为调节变量来检验前因变量影响员工建言行为的边界条件，但却忽视了对员工群体特征的关注[16]。特别是当下以“80后”“90后”为代表的“新生代”员工群体已成为职场主力。与“非新生代”员工相比，“新生代”员工更敢于表达自己的想法，更注重工作中的独立性和成就感，能体现出更多的组织公民行为等角色外行为[17]。对于员工建言这种角色外行为[2]，“新生代”员工群体同“非新生代”员工群体之间的差异可能会更明显。综合以上分析，本研究将员工代际差异作为调节变量，试图从员工群体特征的视角，考察和验证在RLMX影响下，作为当前职场主力的“新生代”员工的建言行为是否会与“非新生代”员工之间存在显著差异。

2 理论基础与研究假设

2.1 RLMX与员工建言行为

当前建言行为越来越受到学界和实践界的关注[2,3,18]。虽然不同的研究流派对于建言行为有着不同的见解，但均认为员工建言是一种值得组织予以激励的正面行为[2]。在现有的相关研究中，VAN DYNE等[18]的研究最具代表性，他们认为建言行为是组织成员以改进工作或组织现状为目的，以变化为导向，向组织主动提出建设性意见的一种角色外人际沟通行为；并在随后的研究中，进一步将建言行为定义为一种组织公民行为，即一种以变革为导向、致力于改善现状的建设性沟通[19]。目前，以上观点和概念受到国内外学界的普遍认同，并且学者们在有关概念基础上从不同的研究视角对员工建言行为进行了多维度的研究和划分。其中，LIANG等[2]从心理学相关视角，根据建言内容性质的不同，将员工建言行为划分为促进性建言、抑制性建言两个维度。该研究结论也成为国内近年来相关员工建言研究的关注焦点之一。这是因为在中国“上尊下卑”的本土情境中，将建言行为划分为促进性和抑制性两个维度进行研究，更符合中国员工在建言时对心理安全等心理因素的考虑[18]。而且，相对于促进性建言，员工向上级管理者表达抑制性建言更具风险[15]，使得激发员工产生促进性建言的因素并不一定适用于抑制性建言[7]。但当前大部分研究只关注了员工建言“促进层面”在组织中的改善和改进，对在组织中揭露不足、针砭时弊的员工抑制性建言缺乏关注和研究[2]。本研究认为，对这两种在内容、功能以和后果等方面存在着本质区别的建言行为[7]进行研究可能在一定程度上具有较好的理论和现实意义。

当前，RLMX在相关研究中主要被用来表示LMX关系质量在个体层次所表现出来的差异化，并量化为员工LMX与所在团队中所有成员LMX 平均水平的差值[20]。从社会比较理论的视角来看，对RLMX进行研究的重要意义在于：员工不仅会衡量自己与领导之间一对一的交换关系质量，还会考虑和比较其他同事与领导之间的关系质量，而这种与他人比较后的差异化的结果将会对员工的工作态度和行为产生影响[12]。鉴于此，RLMX可以被用来解释员工通过社会比较后所产生的有关复杂的态度和行为。需要指出的是，在中国集体主义文化[14]的工作情境中，中国员工更倾向于进行彼此之间的比较，对于RLMX的差异更加敏感[12]。目前，有很多研究都验证了RLMX对个体创造力、心理契约履行[12]、工作满意度[21]等员工的工作态度和行为产生的积极影响。但关于RLMX与员工促进性建言、抑制性建言之间关系的研究仍有待深入和加强。

当前学者们在对建言行为的研究中普遍认为，员工的建言行为与员工在工作中感知到的潜在收益和风险息息相关，即员工需要在对建言的成本和收益进行评估后，才能决定是否进行建言[1，6]。由此，员工建言更可能是一种计划后的行为[2]。现有研究已从领导特征的方面分析了员工建言行为的影响因素，证实了谦卑型领导[7]、悖论式领导[8]和辱虐型领导[9]等不同的领导行为或风格对员工建言行为存在着显著影响。但是，这些研究大多仅考虑了领导单方面的因素，缺乏从领导与下属之间的互动关系进行考察。这是因为领导与下属之间的互动关系对员工的工作态度和工作行为的影响可能较之更为显著[11]。结合前文分析，基于当前中国员工的工作情境，本研究将RLMX作为前因变量，探讨其与员工建言行为的关系可能在一定程度上会具有更好的合理性。

综上所述，基于社会比较理论，本研究认为，RLMX可能也会对于员工促进性建言存在积极影响。具体如下：①当领导需要员工积极参与讨论来解决组织或团队的问题时，具有较高RLMX的员工不仅会感受到与领导之间存在一种可以积极开放、互动交流的氛围[22]，而且能通过社会比较后会感受到领导表现出更多的易接近性，从而更加信任领导[5]，还更可能在一定程度上感受到领导“欢迎建言”的信号。②具有较高RLMX的员工，在组织中通过社会比较会感觉与领导的地位更加接近，并感受到领导对其建言行为给予的更多认可和鼓励。这些都会在一定程度上增强员工与领导之间的亲近感和对团队的归属感[23]，从而使员工更加愿意进行建言。③由于领导在团队中特殊的地位[24]，具有较高RLMX的员工会将领导的支持转化成对团队支持的感知，从而感受到更多的团队支持和自由，进而敢于发表创新性意见[12]，产生更多的建言行为。由此，提出以下假设：

假设1RLMX对促进性建言有显著的正向影响。

本研究认为，RLMX可能也会对抑制性建言存在积极的影响。首先，尽管员工抑制性建言有助于促进组织有效运营，但由于抑制性建言通常会包含对领导者决策方案的质疑，这往往被视为对领导权威提出挑战[18]，从而使得抑制性建言更具风险性[15]。由此，进行抑制性建言的员工会格外关注建言环境的安全性和风险程度[1]。一般而言，员工的RLMX越高，对自己和上司之间关系质量的感知越好，更会感受到一种领导支持的环境[8]，进而会降低员工对于建言风险感知，增加员工建言的心理安全感[4]。

其次，员工的RLMX越高，就越会感觉其建言行为更容易被领导所接纳，从而使员工更倾向于认为在组织中进行建言是有效的和安全的；同时，随着员工建言的成功经验不断被积累，这些过往的成功经验将有助于提升员工的建言行为[25]。这些都为抑制性建言营造了良好的条件。再者，较高RLMX的员工能更多地获得来自领导的赞赏、鼓励以及物质激励，这些都有助于对员工的建言行为形成说服效应，强化员工胜任建言角色的信念，从而有利于员工进行抑制性建言[25]。

此外，具有较高RLMX的员工可能会逐渐成为团队的副中心，更由于其在领导心目中特殊的位置，他们会拥有更多的资源，并且在很大程度上能够影响领导者的决策[26]；同时，当员工觉得自己拥有比其他员工更高的LMX时，会感知到更多来自上级的支持和授权[26],从而强化由社会比较所转化的心理优势[27]，降低由抑制性建言所带来的风险和不安全的感知[1]，进而抵消建言行为不确定性所带来的消极作用[28]。这将有利于消除员工对于自身建言会引起领导负面评价的顾虑，继而有助于员工进行抑制性建言。由此，提出以下假设：

假设2RLMX对抑制性建言有显著的正向影响。

2.2 代际差异的调节作用

随着“代际”研究逐渐受到学者们的关注，相关研究将“一代人”定义为由相同的出生年代、年龄阶段，共同经历过关键成长阶段和重大人生事件的个体所构成可识别的群体[29]。此外，学者们更进一步认为，由于“一代人”中每个成员出生在同一个时期，处于同一个年龄段，经历了相同的社会文化和具有相似的成长经历，产生了独特的“共同记忆”[16]，形成统一、相近的思维和行为方式[30]，因此，不同的“一代人”表现出不同群体特征，而群体特征之间则形成“代际差异”。

当前在代际划分方面，国外研究一般将代际划分为：婴儿潮一代(出生于1940～1960年)，X世代(出生于1960～1980年)，千禧一代(出生于1980～2000年)，Z世代(出生于2000年以后)[29]；而国内“代际”研究则按照“文化大革命”和“改革开放”等社会重大的历史事件，将代际划分为：社会主义巩固建设一代(出生于1950～1966年)、文革一代(出生于1967～1978年)和改革开放一代(出生于1979～1989年)[30]。对于当前中国员工群体的现状，学者们在研究中一般将其分为两代：文革代(出生于1966～1979年)，新生代(出生于1980～2000年)[29]。综合以上分析，本研究结合前人研究代际划分的思路，关注新生代与其他员工代际群体的差异，将员工群体分为新生代(出生于1980～2000年)、非新生代(出生于1980年之前)两个群体进行研究。

由于不同群体间存在代际差异，群体间个体具有不同的认知方式和思维习惯，使得群体间的工作态度和行为具有差异化的表现。当前相关研究大都基于代际差异视角，对不同代际群体间的员工心态、创新行为、消费行为[16]和幸福感[31]等差异化的表现有着较多关注和研究，但对不同代际群体间在RLMX对建言行为的影响中可能存在差异化的表现还鲜有关注。

本研究认为，RLMX对不同代际群体的员工建言行为存在影响差异。首先，从“新生代”员工和“非新生代”员工的成长条件和价值观差异而言，“新生代”员工出生和成长在一个开放自由程度更高的新时代，具有崇尚自由、渴望理解和尊重的价值观[17]，“非新生代”员工由于比“新生代”员工出生得更早，普遍受到特殊历史时期的影响，而且价值观偏于强调权威，尊重上级，具有较强的集体主义感[16]。此外，“80后”“90后”这些“新生代”员工由于成长环境较为优越，且大多是独生子女，相比“60后”“70后”等“非新生代”员工，他们更看重工作的内容和环境，更强调工作对于人生的意义，更有主见和独特想法，坚持自我立场，彰显个性[32]，对未来抱有希望和开放的心态[16]，更富有挑战性。

从“新生代”员工和“非新生代”员工面对的风险和压力的差异来看：“80后”“90后”这些“新生代”员工在教育机会和教育程度方面都普遍高于“60后”“70后”等“非新生代”员工，而且“新生代”员工实际经济负担要小于“非新生代”员工，从而“新生代”员工比“非新生代”员工更敢于尝试工作中风险[32]。另外，“新生代”员工更具有职业流动性，在工作中更加具有独立性和竞争性，注重的挑战度和成就感，更能体现出组织公民行为[17]，更倾向于寻找另一份能够发挥其价值的工作，更容易会选择离职，而“非新生代”员工更注重工作待遇，普遍具有更高的离职压力[32]。

鉴于此，基于“新生代”员工和“非新生代”员工在成长条件、价值观和面对风险和压力方面存在的差异，上述两类员工代际群体可能存在着不同的群体认知方式，这可能会影响其内在动机和建言行为的产生，最终表现为两类员工代际群体间建言行为的差异化。而且，“新生代”员工将自身与领导间的强人际关系作为长期满意度的基础，较之“非新生代”员工，他们更渴望得到领导的鼓励和积极性评价[16]。本研究推断，“新生代”员工的建言行为可能更容易受到RLMX的影响，进而可能表现为RLMX对“新生代”员工建言行为的影响比“非新生代”员工更显著。由此，提出如下假设：

假设3代际差异在RLMX对员工促进性建言影响过程中起调节作用，RLMX对“新生代”员工促进性建言的正向影响显著高于“非新生代”员工。

假设4代际差异在RLMX对员工抑制性建言影响过程中起调节作用，RLMX对“新生代”员工抑制性建言的正向影响显著高于“非新生代”员工。

综上所述，本研究提出如下研究模型(见图1)。

图1 研究模型

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究对江苏省的南京、淮安、镇江等地区的9家制造型企业，通过领导与下属配对的方式，分别向领导和其下属两个来源进行调查和收集问卷。在调查现场，研究小组积极回答各类提问，尽可能减少无效数据，并在保证问卷充足填写时间的前提下，现场回收问卷，认真做好标记和编号，进行后期匹配，以保证数据的真实性和准确度。本研究共计向120个团队领导和536名下属进行发放问卷，现场收回114份领导问卷和511份员工问卷，问卷回收率为95.33%，在剔除数据严重缺失和无法匹配的问卷后，最终获得领导问卷107份，员工问卷493份，领导与下属比为1：4.61，有效问卷的回收率为 92.98%。在有效样本中，性别方面，女性占35.9%、男性占64.1%；年龄方面，25岁以下占26.8%、26～35岁占43.2%、36～50岁占17.6%、50岁以上占12.4%；教育背景方面，高中及以下占4.9%、大学专科占27.6%、大学本科占47.9%、研究生及以上占19.6%；本企业入职年限方面，1～5年占37.9%、6～10年占41.2%、11～15年占12.6%、15年以上占8.3%。

3.2 变量测量

本研究所使用的变量测量工具均为经过验证的国外研究成熟量表，具有较高的效度和信度，并在中国情境下的相关实证研究中得到了大量使用。结合本研究中被调研企业的实际管理情境，本研究采用“翻译-回译”的方法，对相关量表的中的措辞和表述进行调整，使其更便于被理解。本研究有关测量量表均采用Likert 7分量表，1～7表示从“完全不一致”到“完全一致”。

(1)自变量：RLMX该变量的测量采用HENDERSON等[12]的测算方法，即RLMX的数值等于使用个体LMX减去团队LMX的平均值。有关测量量表采用LIDEN等[33]开发的LMX测量量表，由员工本人填写，共7个题项，如“你的上级是否了解你在工作中的问题和需求”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.912。

(2)结果变量：员工建言行为该变量的测量采用LIANG等[2]开发的量表，由团队领导对其下属员工进行评价，共10个题项，包括2个维度：①促进性建言(Vm)，5个题项，如“该员工是否能主动提出一些能为组织带来收益的新项目”；②抑制性建言(Vh)，5个题项，如“即使存在反对意见，该员工是否也能公正地指出那些可能对工作有危害的事情”。本研究中，上述分量表的Cronbach’sα值分别为0.963和0.952，整体量表的Cronbach’sα值为0.957。

(3)调节变量：代际差异该变量使用虚拟变量来表示，其中“1”代表“新生代”(出生于1980～2000年)，“0” 代表“非新生代”(出生于1980年之前)。

(4)控制变量本研究将员工性别、教育背景、入职年限3个人口统计学变量作为控制变量，使用虚拟变量进行统计。

4 数据分析和结果

4.1 同源方差分析和区分效度检验

(1)同源方差分析本研究在数据收集过程中采用两种方式来减少同源方差的产生：①通过领导和下属匿名填写问卷，现场收集时进行标记编号；②通过领导与下属匹配，汇集数据。在数据检验方面，采用Haman单因素检验，对所研究的变量进行EFA分析。有关结果表明，在未旋转的第一个因素解释共变占比为23.31%，因子累计解释共变占比为63.27%，整个同源方差的分析结果处于可接受范围。

(2)区分效度检验本研究通过Lisrel8.80统计软件进行CFA验证因子分析。鉴于本研究中，RLMX的数值等于使用个体LMX减去团队LMX的平均值，RLMX的测量采用的是LMX的量表，因此，对LMX、促进性建言(Vm)和抑制性建言(Vh)3个潜变量的区分效度进行了检验(见表1)。由表1可知，三因子模型的拟合度指标最好(χ2=409.712，df=116，χ2/df=3.532<5，RMSEA=0.091，CFI=0.963，NNFI=0.958)。由此说明，本研究中，这3个潜变量具有良好的区分效度。

表1 区分效度检验(N=493)

4.2 描述性统计结果

本研究中，各个变量的平均值、标准差、相关系数和显著水平见表2。由表2可知，RLMX的数值经过使用个体LMX减去团队LMX的平均值处理后，RLMX与促进性建言(Vm)呈显著正相关关系(γ=0.237，p<0.01)，同抑制性建言(Vh)也呈显著正相关关系(γ=0.251，p<0.01)。而代际差异与RLMX、促进性建言(Vm)和抑制性建言(Vh)关系均不显著。

表2 相关变量的均值、标准差和相关系数(N=493)

注：**、*分别表示p<0.01、p<0.05(双峰检验)，下同。

4.3 假设检验

4.3.1RLMX对员工建言影响的检验

本研究采用层级回归法，检验RLMX对员工建言的影响，并使用相同的步骤检验假设1和假设2(见表3)。由表3可知，模型1和模型2的自变量为RLMX，因变量为促进性建言(Vm)，通过建立回归方程，检验假设1。具体如下：①加入性别、教育背景、入职年限3个控制变量，进行回归分析；②将RLMX加入回归方程。对比模型1和模型2的回归结果，RLMX对促进性建言(Vm)解释力度增加14.4%，呈现显著的正相关关系(β=0.227，p<0.01)。由此，假设1得到支持。同理，模型3和模型4的自变量为RLMX，因变量为抑制性建言(Vh)，通过建立回归方程，检验假设2。由表3可知，对比模型3和模型4的回归结果，RLMX对抑制性建言(Vh)解释力度增加18.5%，同样显示出正相关关系(β=0.262，p<0.01)。由此，假设2也得到支持。

表3 RLMX对员工建言行为的层级回归结果(N=493)

4.3.2调节作用的检验

根据文献[34]的观点，在实证研究中，如果自变量是连续变量，调节变量是分类变量，则应在检验中采用分组回归后再进行比较的方法来分析调节效应。在本研究中，由于自变量(RLMX)是连续变量，而调节变量(代际差异)是分类变量。本研究分别在“新生代”和“非新生代”两类组群内按以下步骤进行分析处理：①将性别、教育背景、入职年限3个控制变量加入回归方程；②将RLMX主效应加入回归方程；③ 将“新生代”和“非新生代”两类组群内RLMX与员工建言行为的相关系数转换为Fisher’z数值，通过对其进行Z-test检验来分析两类组群RLMX与员工建言行为的解释力度是否存在显著差异。通过以上步骤，可分别观察代际差异对促进性建言、抑制性建言的调节效应。

代际差异对促进性建言的调节作用见表4。由表4可知，在“非新生代”组内加入自变量RLMX后，“非新生代”组的回归系数为0.214(p<0.01)。与模型5相比，模型6中，RLMX对促进性建言的解释力度提高19.8%。在“新生代”组内加入自变量RLMX后，“新生代”组的回归系数为0.132(p<0.01)。与模型7相比，模型8中，RLMX对促进性建言的解释力度提高8.5%。经Z-test检验后发现，“新生代”和“非新生代”两类组群内RLMX对促进性建言的解释力度存在显著差异(Z=1.987>1.96，p<0.05)。即RLMX对“非新生代”员工促进性建言的解释能力显著高于“新生代”员工。鉴于此，在RLMX影响员工促进性建言的过程中，确实存在代际差异的调节效应，而且较之“新生代”员工，RLMX对“非新生代”员工促进性建言的正相关关系更加显著，这与本研究的假设相反。由此，假设3没有得到支持。

表4 代际差异对促进性建言(Vm)的调节作用(N=493)

代际差异对抑制性建言的调节作用见表5。由表5可知，在“非新生代”组内加入自变量RLMX后，“非新生代”组的回归系数为0.097(p<0.05)。与模型9相比，模型10中RLMX对的对抑制性建言的解释力度提高11.8%；在“新生代”组内加入自变量RLMX后，“新生代”组的回归系数为0.285(p<0.01)。与模型11相比，模型12中RLMX对抑制性建言的解释力度提高22.4%，而且经Z-test检验后发现，“新生代”和“非新生代”两类组群内RLMX对抑制性建言的解释力度存在显著差异(Z=2.007>1.96，p<0.05)，RLMX对“新生代”员工抑制性建言的解释能力显著高于“非新生代”员工。鉴于此，在RLMX影响员工抑制性建言的过程中，确实存在代际差异的调节效应，而且较之“非新生代”员工，RLMX对“新生代”员工抑制性建言的正相关关系更加显著。由此，假设4得到支持。

表5 代际差异对抑制性建言(Vh)的调节作用(N=493)

综合所述，RLMX对不同代的员工建言的影响存在显著差异。进而可知，代际差异在RLMX对员工建言的影响关系具有调节作用，有关调节效应分别见图2和图3。

图2 代际差异对促进性建言(Vm)的调节作用

图3 代际差异对抑制性建言(Vh)的调节作用

5 研究结果与讨论

本研究主要得到以下结论：①从社会比较理论的视角，分析并验证了RLMX对员工建言行为的影响。研究结果表明，RLMX不仅对员工促进性建言存在显著的正向影响，而且也会积极激发员工在抑制性建言方面的表达。②基于代际视角，研究并发现了代际差异在RLMX与员工建言行为关系中存在不同方向的调节效应，具体表现为RLMX对“非新生代”员工的促进性建言影响更显著；而在抑制性建言影响方面，“新生代”员工比“非新生代”员工更显著。

本研究的理论贡献主要在于：①当前研究更多地关注于领导特征和LMX与员工建言存在潜在的关系,较为深入地探讨RLMX对员工建言行为影响的研究还较为缺乏。由于员工之间的社会比较行为导致LMX差异化，会促使员工在工作中产生复杂的行为和表现，因此，本研究将RLMX作为前因变量来分析和验证其对员工建言行为的影响。由此，本研究的有关结论在一定程度丰富了LMX差异化的理论，增强了对于LMX差异化现象的认识。②以促进性建言、抑制性建言这两种不同性质的建言行为研究对象，探讨了RLMX对不同性质的员工建言的影响关系。本研究的结论发现，虽然RLMX对促进性建言、抑制性建言都存在显著的正相关关系，但可能由于存在不同的影响机制，从而导致代际差异对促进性建言、抑制性建言存在不同的调节效应。这在一定程度上拓展了RLMX和员工建言的相关研究。③区别于以往研究，本研究从“新生代”和“非新生代”这两个不同代的群体特征来探讨RLMX对员工建言的影响，发现在“新生代”和“非新生代”之间，RLMX与促进性建言、抑制性建言关系存在显著差异，且调节效应方向不同，这在一定程度上丰富和拓展了将群体特征作为边界条件来探讨员工工作行为的相关研究。

本研究的管理启示主要在于：①积极改善管理者与员工之间的关系质量。即管理者需要主动对员工进行额外的关注和交流互动，使其能感受到来自上级更多的支持，鼓励和引导员工在工作中的建言行为。而且，当员工与其他组织或团队其他成员相比，觉得感知到的领导支持和关注越多，就越会在建言的过程中积极表现，从而有利于进一步改善组织或团队的建言氛围。②降低员工对抑制性建言的风险感知。对于抑制性建言，员工感知到建言带来的风险越低，就越敢于“吐露”真实想法。对此，管理者需要在管理实践中，通过营建相关渠道和氛围，降低员工对建言风险的感知；同时，管理者还需要加强与员工的沟通交流，掌握和了解员工对在组织或团队中进行建言的感受，积极鼓励和引导员工进行抑制性建言；而且，还可以通过制定相关管理制度和工作流程对抑制性建言行为给予保障，以确保员工进行抑制性建言后不会受到来自各方面的压力。③关注员工建言的群体间差异，针对不同代际群体使用不同的管理方式和态度。即管理者不仅要引导“新生代”员工积极地进行抑制性建言，激励其提出更多新鲜、独到和犀利的建议，还需要加强与“非新生代”员工的积极互动，鼓励“非新生代”员工也更主动地进行促进性建言。最终，通过全体员工的“畅所欲言”来打造团队中积极良好的建言氛围和组织文化。

6 研究局限与展望

本研究也存在一定的局限性：①一般而言，RLMX的数值等于员工个体LMX减去团队LMX平均值，但员工除会在同本团队内成员之间进行比较外，也有可能会同组织中其他团队的成员进行比较。由此，未来研究对RLMX的测量可以在这个方面进一步加以分析和验证。②在验证代际差异调节效应时发现，代际差异对促进性建言、抑制性建言存在不同方向的调节。但却没有对不同方向的调节效应为何产生，以及RLMX对促进性建言、抑制性建言的影响是否存在不同的作用机制这两个问题进行分析和验证，未来研究可以从以上方向对RLMX作用机制开展进一步探讨。③样本来自江苏省的制造型企业，研究数据主要为横截面数据，数据的采集集中在连续的时间段内，这使得研究结果的一般性意义受到局限，而且可能会难以区分和筛除个别变量之间关系的方向性。未来研究可以进一步扩大样本间的地域和行业差异，进行纵向、跨时间多点收集数据，降低偏差，增加关系方向的说服力，从而更好地进行有关分析和论证。