干部管理及在上海普利特公司的管理实践

周文

【摘 要】文章通过深入剖析干部管理对企业发展战略的重要性，详细阐述上海普利特公司干部管理体系建设总体思路及干部培养标准和考核方法，保证公司干部资源的稳定有序供给，实现“全球优秀新材料公司”的上海普利特公司伟大愿景。

【关键词】人力资源管理;干部管理;企业管理

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）01-0198-03

随着全球化、信息化及人工智能新技术的不断发展，企业所处的经营环境正变得越来越不稳定、不确定，愈发复杂和模糊化，VUCA[1]时代对于企业组织的挑战愈加明显，企业发展及转型变革压力不断加大。在这种状况下，人才队伍对于公司发展所起到的作用更加凸显，人才队伍的核心是干部队伍，干部队伍的数量及能力水平对于企业未来发展起到决定性作用。普利特公司借鉴优秀企业干部管理实践，并结合公司实际情况，逐步构建起从任职标准、评价机制、选拔任用、培养等全方位的干部管理体系，支撑公司未来变革发展。

1 干部管理体系建设重要性凸显

干部对于一个国家、一个企业都具有战略性意义，在正确方向确立之后，干部就是决定因素[2]，在企业发展战略确定之后，作为企业经营发展的责任主体，干部是企业发展最重要的要素资源之一。当前，上海普利特公司面临着时代的发展机遇与挑战，面向伟大的战略目标，公司进行了“以客户为中心”组织变革，建立起面向客户的组织体系，外部环境变化挑战及内部组织变革对公司的干部队伍提出了更高的要求，干部管理体系建设在人力资源管理中的重要性不断凸显。

1.1 干部管理在人力资源管理中愈加重要

“干部”是个外来词，最早源于拉丁文，后翻译为不同语言，如在法语中原指框架、军官和高级管理人员[3]。干部一词逐步成为各军政官员、社会团体和企事业首脑等的称谓。在企业中，干部一般指的是有一定层级的管理者，在新时代的语境及管理实践中，组织中的核心人才和骨干人才也实际承担起了干部的责任。优秀企业的发展离不开干部队伍的建设，“阿里巴巴”建设政委体系，将支部建在连上，通过干部队伍使“阿里巴巴”的企业文化得以有效传承，保障其多年高速扩张中的战斗力不降。“华为”提出干部是业务和组织建设的火车头，将干部从人力资源部中独立出来，应对当前面临的内外部挑战，更加关注干部团队的建设。

1.2 干部管理对于上海普利特公司发展的重要意义

（1）上海普利特公司变革期发展战略的实现需要坚强的干部团队。2017年，普利特公司修订了企业2020战略发展规划，实现企业的跨越式发展，收入结构上由目前单一销售汽车材料逐步变为以汽車材料为主航道，以特种工程材料和特殊化学品为辅航道，以军工材料为动力的全新发展格局。为实现汽车材料销售市场的进一步发展及新兴材料领域销售突破，尤其是在当前乘用车汽车销售市场下滑的宏观背景下，销售规模的进一步突破、客户的多元化转型更加迫切，在这种大的背景下，不断选拔、培养出能够承担责任的干部团队是最为重要的资源保障。

（2）上海普利特公司以客户为中心的组织变革需要干部团队的支撑。上海普利特公司一贯坚持以客户为中心，坚持为客户创造价值（VCS）的理念[4]，即充分了解客户需求，为客户创造价值，帮助客户成功，同时实现企业自身的价值。基于“创造价值，成就客户”的服务理念，上海普利特公司进行了以客户为中心的组织变革。由原有的基于产品的研发、生产、销售、运营的职能式组织，变革为面向主机厂、新行业市场等客户，市场平台、研发平台、运营平台、销售平台等多平台紧密协同的客户为中心的组织。组织变革带来的工作方式、流程、要求的变化需要团队成员尤其是坚强的干部团队的支撑。

2 上海普利特公司干部管理实践

2.1 上海普利特公司干部管理体系建设总体思路

上海普利特公司干部管理工作从人力资源工作中独立出来，从无到有建设干部管理体系，总体建设步骤分为干部现状盘点、战略需求解读及体系建设总体规划3个部分（如图1所示）。干部现状盘点是对目前各层级干部的年龄、学历、人才储备状况、核心价值观和绩效管理能力等进行综合评估，进行系统化盘点分析。战略需求解读是基于支撑公司未来发展目标实现，规划对于干部队伍的能力、数量、结构要求，以保证公司发展有干部可用，同时建立公司干部使用标准、评价与任用等机制，以满足干部队伍能力符合公司战略发展的要求。体系建设规划是基于当前资源状况及紧急与重要程度，将干部管理体系建设分为数个阶段，有节奏、有计划地落实。

2.2 上海普利特公司干部管理机制建设主要内容

干部管理机制建设主要包括各层级干部标准建设与干部盘点，选拔聘任与晋升，考核评价机制，培养发展机制等部分，以干部标准为依据，依次完成干部的选拔、任用、评价、发展，为业务发展持续提供合格干部。普利特公司干部管理机制建设当前重点关注标准建设、评价机制及培养发展3个方面。2017年启动干部管理体系建设以来，该公司完成73名干部的能力盘点，组织干部管理培训16场，训战结合培养干部共89人，累计培训数百人次，外部引进干部5人，有效优化团队结构，提升了干部队伍综合战斗能力。

2.2.1 干部标准

普利特公司将干部能力按照核心价值观、品德与作风、能力、绩效与经验4个维度进行评价，同时将干部队伍分为高层干部、中层干部与基层干部3个层级，通过建立对不同维度要求的分级行为定义，对不同层级的干部能力要求进行有效区分。

核心价值观的内容源于公司一贯坚持的价值观，包括坦诚、体验、创造力、执行力，主要体现出对干部进行的最基本的价值观念的要求（见表1）。价值观是对干部进行评价的基础，价值观定型后不易改变，选拔干部的时候必须着力选拔与企业价值观相同的人。

品德与作风是公司对于干部行为方式的要求，包括使命感、责任感、奋斗精神及自我批评，重点关注干部在工作中的稳定的品质道德与工作作风（见表2）。

能力要求是对于各层级干部的工作能力的要求，为支撑公司战略实现，从战略制定与理解、决策制定、落地执行、人才培养等多个方面，系统归纳总结出8个方面的能力，并对不同层级的干部提出不同要求，构建出干部队伍的能力维度（见表3）。

2.2.2 考核与评价

公司以战略要求和岗位职责与行为基础对在任干部进行考核。主要考核方式包括试用期考核、年中述职、年度述职、年度考核、任期考核等，考核内容包括价值观、品德与作风、工作业绩、能力等，对照岗位要求的价值观、绩效、能力要求进行评价，考核方式主要采取定量考核、定性评价，综合运用调查、述职、360度评价等方法。定量考核主要包括绩效考核、360度评价等内容，定性评价主要包括述职等。

通过对干部的考核评价，定期对干部能力、表现进行复盘，考核结果为“优秀”的，优先提拔和重用，考核结果为“良好”的，予以续聘、轮岗或提拔，考核结果为“基本胜任”的，予以续聘或根据情况进行轮岗，考核结果为“不胜任”的，应按低于现职级聘任并进行培训，经考核不适宜担任管理干部的，应轮岗至非干部岗位。通过评价激活干部团队，给予优秀人才发展机会，对不胜任干部及时调整，从而满足干部团队配置与企业发展需要相匹配。

2.2.3 干部培养

公司高度重视干部培养和发展，围绕公司战略目标和业务运行需要建立起多维度干部培养体系，以培养符合普利特公司价值观且能力素质过硬的干部队伍，形成各级干部梯队，为企业的长期持续快速发展提供人才保障。实施干部培养的方式主要包括干部角色转型培训、干部轮岗、干部继任计划等方面。

针对不同層级干部团队能力要求，普利特公司制定针对各个层级干部团队的角色转型培养四大“鹏计划”，包括优秀员工向团队领导者转变的翔鹏计划，优秀团队领导者向职能领导者转变的云鹏计划，优秀职能领导者向公司领导者转变的鸿鹏计划及加速优秀公司领导者向集团领导者转变的鲲鹏计划（如图2所示）。

为保证公司干部资源的稳定有序供给，同步规划实施干部继任计划。公司层面统筹建立后备干部资源池，基于中长期战略目标确定关键核心干部岗位清单，定期对干部进行盘点，为每个层级的关键核心干部岗位储备后备人才，在实施干部盘点时同步对后备资源池进行盘点，依据后备资源池人员的具体情况，制订个性化培养计划。通过干部继任计划，对潜在干部队伍进行预培养，构建完善的干部梯队。

3 结语

干部管理体系及干部团队的塑造是一个系统工程，上海普利特公司目前初步建立起了干部管理的体系的框架，以普利特公司未来发展战略为牵引，以干部标准为依据，持续完善干部的选拔、任用、评价、发展、储备、监督与退出完整体系，为企业战略发展持续提供合格干部。上海普利特公司干部管理体系初步建立仍有较多不完善的地方，整个体系处于动态完善和不断发展的过程，干部标准应该随着企业发展战略进程与内外环境变化适度调整与完善，干部发展计划不断迭代加速各层级干部队伍的成长等，通过干部管理体系的不断优化，持续保障高水平干部的培养与供给，努力实现“全球优秀新材料公司”的上海普利特公司伟大愿景。

参 考 文 献

[1]董效林.领导者应对VUCA环境的四要素[J].企业管理，2014（12）：113-114.

[2]刘金质.正确路线确定之后干部就是决定的因素——试论斯大林时期的干部政策[J].政治研究，1985（1）：26-34.

[3]孙萍.中国共产党党政领导干部选拔任用理论与实践研究[D].武汉：武汉大学，2012.

[4]拉姆，查兰.客户说：如何真正为客户创造价值[M].北京：机械工业出版社，2016.