基于战略管控思维的绩效管理体系设计

熊承

摘 要 通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。

关键词 绩效管理 战略管控 战略地图 平衡计分卡

一、绩效管理体系在企业发展中的作用

企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持;有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。

科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。

二、目前绩效管理存在的问题

（一）战略制定不合理

企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和戰略选择。

然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。这种未真正从企业实际情况出发制定的战略规划，势必对企业的持续健康发展产生广泛和深远的负面影响。

（二）绩效管理脱离战略

实际经济活动中，不少企业的绩效管理以绩效考核为主，具体包括绩效考核目标、考核目的以及绩效考核方法等。这种侧重于考核的绩效管理方式，过于追求短期目标的实现，导致指向企业长期价值及社会价值的战略目标不被重视甚至缺失。同时，短期目标的绩效考核指标频繁变化，容易引起被考核部门和员工不必要的焦虑、不满等消极情绪。其结果是一方面无法有效发挥绩效考核推进企业战略落地的管理功能;另一方面，被考核的部门和员工对组织中开展的绩效考核感到不满意，甚至拒绝绩效考核，无法实现以绩效考核促进管理水平提升的目标。

（三）绩效管理指标体系落后

国内外成功企业的绩效管理体系，在设置具体评价指标时，均会有效平衡企业短期与长期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因、定性与定量等因素和指标。但现阶段，国内不少企业受到主客观因素影响，在建立绩效管理体系时，未结合企业实际情况有效实现这几个不同维度的平衡，更多是立足于事后评价，关注企业内部状况，重视短期业绩，并以财务指标为主。绩效管理指标在企业经营管理中起到牵引方向的作用，企业绩效管理指标体系的落后，不可避免地会对企业可持续发展产生负面影响。

（四）绩效管理实施不到位，没有形成闭环管理

企业在绩效管理实施阶段，往往片面地理解结果导向，把企业的业绩评价作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节。忽略了对过程的跟踪检查和预警纠偏、总结分析，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。侧重于对考核结果的奖惩，忽略了对过程的辅导支持、人才培养和组织能力提升。

三、基于战略管控思维的绩效管理体系设置策略

伴随着现代企业管理水平的逐步提升，特别是卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡、战略地图等战略管理理论知识的普及和实践，越来越多的企业意识到了绩效管理体系的建立需跳出“为评价而评价”的传统思维模式，应该充分树立战略管控思维。在科学合理制定企业战略规划的基础上，系统地筹划战略导向的企业绩效管理体系，通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施。绩效管理体系在推动战略落地的过程中，促进组织能力提升和员工能力成长，最终推动企业长期战略目标的实现。

（一）生命周期理论下的企业发展战略制定

企业发展战略的制定，是一个着眼未来、聚焦差异化、打造核心竞争力的过程。根据生产周期理论，企业在不同的生命周期发展阶段，所面临的机遇和挑战不同，相应的企业的经营风险、战略目标和战略发展路径也存在差异。企业发展战略的制定，需要充分、客观地分析内外部和自身优劣势，基于生命周期理论，科学制定短、中、长期的战略规划。

（二）坚持战略聚焦与保持战略定力

具体的战略规划制定方面，要严格坚守“始终抓主要矛盾，坚持战略聚焦”的原则。企业在不同发展阶段会面临各种不同类型的问题和矛盾，但企业资源有限，因此必须坚持“始终抓主要矛盾，坚持战略聚焦”的原则进行战略规划。在此前提下，要容忍和接受当下其他次要矛盾产生的成本。在战略执行阶段，要保持战略定力，实现集中资源保障下的有力执行。要有基业长青思维下的长远战略眼光和定力，不能以短期思维开展工作。简言之，要系统规划，集中优势兵力，有计划、有步骤地实现各个阶段性战略目标的突破。

（三）借助战略管理工具筹划与战略目标配套的绩效管理体系

在绩效管理体系筹划阶段，企业可以借助平衡计分卡和战略地图等工具方法，结合企业实际，系统地策划、搭建与战略目标相配套的绩效管理体系。

企业通过战略地图，可直观展示企业的战略实现路径，有利于战略规划分解。设计战略地图时，需按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。通过战略地图的设计，可以有效地把战略目标分解成财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度相应的战略主题与战略举措。

战略地图的设置有利于打通战略落地的关键环节，促进组织战略共识的达成。有利于各部门基于共同的战略目标，明确各自的角色与担当，加强合作、相互配合、分工协作并形成合力，实现组织内部的有效协同，提升组织执行力。

短中期的战略规划一般涉及3～5年的时间跨度。具体落地实施时，企业需对上一年度战略目标实际达成情况、重大战略举措实施情况、关键行动计划执行情况等进行总结回顾和偏差分析。在此基础上，结合最新的对内外部环境的预测分析，调整、修正未来1～3年的阶段性目标及战略举措，以有效应对环境变化带来的挑战并把握机遇。然后进一步将战略举措分解为具体的行动计划，配套确定下一年度的工作目标和关键行动计划，细化到具体的责任部门和个人身上，并与资源配置需求进行关联。在此基础上，配套设置相应的绩效管理指标、部门绩效指标并分解为个人的绩效指标，使组织的工作中心聚焦到支撑战略的重点工作上。

通过以上工作的开展，可较好地形成战略目标、战略举措、年度工作目标与行动计划、KPI绩效管理体系的有效衔接和有机统一，确保所构建的绩效管理体系是充分立足于战略管控思维、有效服务战略管控落地的管理工具。同时，通过战略回顾、调整更新战略目标、更新战略举措、配套调整年度工作目标和行动计划、配套更新绩效指标，使企业绩效指标与评价的变动始终站在战略的高度，与企业中长期战略目标相结合，避免短期效应，实现与战略管理动态循环的相互融合。

在此模式下，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接、融为一体，可以确保企业战略的有效执行和落地。

（四）在战略执行与绩效管理体系落地环节，严格执行PDCA循环

在战略执行与绩效管理体系落地环节，需严格执行PDCA循环，在跟踪战略目标与绩效指标有效达成情况的同时，关注组织和个人能力培养。

在具体营运管理层面，需建立对年度工作计划实际执行情况和运行偏差的跟踪反馈机制，定期进行经营分析和编制管理报告，把经营分析报告中揭示的问题反馈给具体的部门和责任人员，并对问题的解决进行跟踪管理，以形成PDCA循环。在推动问题解决和整个经营体系优化的同时，关注职业经理人和组织能力的培养。

在战略管理层面，企业通过设置战略规划、年度工作计划、管理报告、内控审计和考核评价等环节，始终以战略管理为主线，通过战略牵引，形成企业业绩增长、职业经理人培养、组织能力提升、战略目标达成的良性循环。

四、结语

战略管控思维下的绩效管理体系，以企业战略为指引，对企业战略目标进行指标分解、指標考量、指标监控与检讨的系统化安排，能有效衔接战略规划和战略实施。从战略管理的角度，以战略绩效管理为中心牵引企业各项经营活动，将企业的战略目标转化为组织和员工的日常行动。一方面从财务的视角保持对短期业绩的关注，另一方面加强对获得长期卓越财务和竞争优势的驱动因素管理，关注长期竞争优势的建立，关注真正的价值创造。在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升为企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。

好的绩效管理体系，可以使部门及个人的关键绩效指标有效承接公司的战略规划。在进行绩效管理的同时，关注对组织能力和职业经理人个人能力的培养和提升，这两类能力的提升最终促进公司整体战略目标的达成，助力公司的可持续健康发展。

（作者单位为中集模块化建筑投资有限公司）

参考文献

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