制造业转型升级中财务共享服务中心的应用研究

裘烨玮

摘 要：本文主要探讨了财务共享服务中心在制造业转型中所能发挥的作用。以海尔集团为例，分析财务共享服务中心在实际运行当中的优势与不足。根据制造业特点，为在制造业企业中如何构建财务共享服务中心提出建议。制造业企业转型升级是该产业发展的必然，希望本文的撰写能为其转型提供借鉴意义。

关键词：财务共享服务中心;制造业转型升级;海尔集团; 应用研究

1  案例介绍与分析

1984年，海尔集团创立于青岛，其前身是一家资不抵债的小型工厂。截至现在，海尔在全球拥有了5大研发中心、24个生产制造基地、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。从一文不名到家喻户晓，海尔依靠的是其强大的创新力。而随着企业的日益壮大，跨地区、跨国经营不可避免，财务管理模式的创新正成为海尔面临的一大难题。

为了满足企业战略发展的需要，海尔集团在2007年5月开始在全公司范围内实施了流程再造，其中的一个重要内容就是建立财务共享服务中心。

1.1  海尔集团财务共享的构建阶段

海尔集团财务共享服务中心的建设主要可分为三个阶段。

第一阶段，初建期（2007～2010年）。将海尔财务共享初建期，定为2007～2010年，依据以下：该期间，海尔集团基本完成了财务共享中心平台搭建的基础工作，包括财务流程再造和财务管理标准化。财务流程再造方面，海尔从2006年开始其财务流程再造工作，先物理集中总部所在地青岛地区各业务单元的核算中心，将重复性高、业务量大、标准化程度高的会计核算集中运营，后将共享的范围逐步扩大至青岛地区之外的业务单元。而在财务管理标准化方面，海尔也在这一阶段从会计报表层面着手性质相同业务的规范化工作，为财务共享服务中心的建立奠定基础。

第二阶段，发展期（2011～2012年）。将海尔财务共享发展期，定为2011～2012年，依据以下：该期间，海尔集团主要实现财务共享中心的初运行，主要包括财务管理集中化阶段、财务共享信息平台试运行阶段和财务共享信息平台全面运行阶段等三个阶段。财务管理集中化阶段，海尔集团自各个分公司和总公司抽调财务人员，成立财务共享服务小组，从而逐渐构建财务信息平台。通过把财务基础信息录入平台并集中处理的方式，形成财务系统的独立以及与业务系统的对接。试运行阶段（2011），海尔集团在分公司中进行试点实验，确保服务中心运行的有效性并根据所具问题进行改进。全面运行阶段（2012），经过试点运行后，海尔将财务共享服务中心在集团全面推广开来，其FSSC正式成立。

第三阶段，成熟期（2013至今）。海爾财务共享成熟期应在2013年以后，依据是：该期间，海尔集团财务共享中心构建的主要任务是其平台的末期完善工作。

1.2  海尔集团财务共享的运作

海尔集团的财务共享业务主要包括12大板块：即费用稽核、总账报表、往来清账、质量管理、税务申报、资产核算、税票服务、收付服务、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营。而12大板块又可进一步细分为120个财务流程。总体流程如下：

1.各个业务部门将原始单据递交到财务部门

2.财务部门将单据进行审核，扫描并通过电子影像系统将单据传递给财务共享中心的影像文件核查人员。并且，原始单据的归类整理及保管工作也由财务部门承担。

财务共享中心的影像人员通过登录企业共享门户网站，负责自己业务范围内的电子单据审核工作。并将不合规范的原始单据反馈给各财务部门，令其上传符合规范的电子单据。

3.电子单据的审核完成后，便可以在企业财务共享系统中进行记账处理。

4.月末利用财务信息系统将电子财务信息汇总，出具财务报表。

5.审核财务报表，并向管理层提交。

海尔集团的财务共享服务中心不仅包括了会计核算的内容，还将资金平台归入其中，包括了融资平台、金融风险、资金运营。在营运资金的管理方面，海尔集团摸索开创出了“出纳云抢单机制”。海尔有42个区域中心，在集团财务共享变革之前，每个区域中心需要配备1-2名出纳，来负责处理应收账款事项。财务共享服务中心的建立打通了空间局限，出纳人员不再固定于某一工作地区，而是以业务量为导向动态分布于各地。

2  思考与建议

财务共享服务中心的建设是一个循环推进的过程。财务共享涉及业务流程变革、人员管理模式变革、集团组织架构变革、信息系统变革等情况，新模式增加必然会带来很多不稳定因素，其间必定会涉及各方利益的博弈。同时，建设初期因结构调整、流程再造、软硬件投入会使一段时间内的成本耗费不降反升。因此，管理层必定要树立变革的决心。那么制造业财务共享服务中心的具体建设应该如何展开呢？在此，本文针对两大重点问题进行了解答。

2.1  共享业务范围的确定与业务系统优化

由于财务共享服务中心设立的本意是将集团中重复繁琐的财务事项剥离出来，设立统一标准进行集中处理，从而达到缩减人员需求、降低成本、规范集团财务工作、提高工作效率的目标。这一部分业务的合并，会显著减少集团本身存在的重复业务的数量，从而提高集团的工作效率，同时重复业务的减少也意味着所需员工数量的减少，从而极大地降低了人工成本。

但仅仅实现这些低端业务的共享是不足的，因为这极大地限制了财务共享服务中心的未来发展。在积累一定的财务共享建设经验之后，应逐步扩展财务共享业务的范围，实现共享财务向管控性财务职能和战略性财务职能的过渡，比如财务分析的共享等。这一部分的业务主要集中于总账处理，财务共享服务中心由于本身就直接负责各个子公司的账务处理，因此具有独特的数据统筹性，具有更宏观的战略视野与更直观的数据反馈，其优势是得天独厚的，但同时由于其脱离了集团的实际业务，因此其分析一定程度上会缺失实际依据。那么，在向这些业务发展时，财务共享服务中心可以与子公司进行合作，建立一个定时实地考察的制度。从而增强业务判断的现实依据。

2.2  信息网络的建设

制造业各销售网点、子公司等在空间上是分散的，而财务共享服务中心需要把原有的会计核算业务集中起来，而信息系统的支撑正是各个分部机构信息传递的桥梁。这里的信息系统一般包括ERP系统（具有采购、财务、物流、人力资源管理等功能）、企业门户、客户门户、银企直联、影像管理系统等等。企业应借助功能最强大的ERP系统，将这些系统进行整合统一，使得员工能与客户方便快捷地交流、系统自动化程度提高、财务信息能快速进行查询。运用浏览器客户端，创立只要上网就能工作的便捷方式。财务共享的建设使财务信息的流通程度变大，信息的保密工作应得到重视。因此，信息系统应具有监控功能，对每一条操作记录存档，落实到相关责任人。企业应搭建一个完善的财务共享平台，逐步实现系统平台的统一或无缝衔接，建立从业务受理、客户交流、财务预算编制、货币资金控制、到产品库存调度一体化的信息系统。

参考文献：

[1] 段培阳. 财务共享服务中心的案例分析与研究. 交通财会，2009（12）;

[2] 中国总会计师编辑部. 财务共享服务中心建设的模式选择. 中国总会计师月刊，2014（04）第129期;

[3] 张庆龙、张春喜. 财务共享服务中心的信息化建设研究. 中国注册会计师，2012（06）;

[4] 张庆龙、彭志国. 财务共享服务中心的建设思路和要点分析. 中国注册会计师，2012（03）;