浅析H公司内部控制问题

魏同鑫 方兴地产（苏州）有限公司

一、H钢铁公司现有内控制度

H钢铁公司被S集团收购之前经过多年的发展形成了一套较完善的内部控制制度，流程上较规范和全面，涉及到公司的各个业务流程，具体表现如下：

1.订单录入内部控制管理

H钢铁公司于每一个会计年度开始时在ERP系统中进行询价报价以及合同的创建，其中销售合同包含产品销售价格、运输结算方式及违约责任等条款，合同期限统一限定为一年。

2.预算内部控制管理

H钢铁公司预算管理流程的内部控制内容和范围主要包括：预算的编制、执行分析、动态调整等流程。预算的编制具体包括预算制度的初稿、会审、测评和定稿；预算的执行具体包括预算的实践和落实以及效果评价；预算的后续调整包含根据日常预算的执行情况，分批次、按步骤的进行预算的调整。

3.赊销信用审批与库存商品检查

由于钢铁行业的特殊性，常见以赊销为主，赊销信用审批通过ERP系统中的客户档案结合客户以及经销商的经济实力、经销渠道、以往信用口碑等进行赊销信用评估。H钢铁公司对信用审批实行分级管理，全国性的大客户的信用审批由销售总公司的合同信用管理部门负责并录入ERP客户赊销信用档案中，对于地方性的经销商和散户的中小型客户由分公司的合同信用管理部门负责录入ERP客户赊销信用档案。信用审批包括对长期固定客户和新客户的审批，对于长期固定客户，信用审批主要是检查当前订货额是否超过审批额度的上限，给予老客户的信用额度是否超过合同信用部门的授权；对于新客户而言，需要对客户的经济实力、经销渠道、以往信用口碑进行全面评估来确定赊销信用额度。

二、H钢铁公司内控体系存在问题

1.人力资源内部控制存在不足

H钢铁公司员工年龄结构老化严重，缺乏新鲜血液的注入，已经多年没有应届毕业生加入到公司，年轻人的培养晋升路径模糊，没有专门的人才培养体系，老一辈员工的经验也没有有效的传递下去，管理层方面年龄断层现象突出；同时存在人才流失的现象，选用育留方面存在诸多问题，无法形成体系。

2.新兼并企业文化的难融合

H钢铁公司企业文化比较古板，老国企的做派比较严重，S集团通过聘请专业的企业文化评估机构对H钢铁企业进行了企业文化分析，得出的结论是需要进行较大规模的企业文化整改，以适应S集团注重发展和效率的企业文化。拿到分析报告后，S集团内部管理层也引起了足够的重视，如果不能得到有效的扭转，将直接影响到后续H钢铁公司的经营管理，很难实现新兼并企业文化的融合。

三、H钢铁公司内控体系改善

1.完善人力资源管理

人力资源体系的搭建是人力资源管理的前提，针对H钢铁公司人力资源体系不健全的问题，体系搭建刻不容缓。H钢铁公司应加强年轻员工的招聘力度，注入新鲜血液，给公司带来活力，同时建立健全青年人才的培训机制，保持晋升渠道的畅通，给年轻人留机会。老员工也应加强人文关怀，定期组织经验交流活动，让老员工将宝贵的经验分享出来，同时也让老员工有表现自我的机会，建立老带新、拜师等活动，加快新员工的成长速度。针对企业管理层断层的情况，对于优秀的青年人才要敢于破格提拔，不能受限于企业晋升的条条框框限制，敢用人会用人，由于S集团人力资源体系完善，将体系推行到H钢铁公司的同时，要因地制宜的制定细化的方案，形成适合企业自身发展的人力资源管理体系。

2.加强企业文化建设

需要把S集团公司企业文化内控制度应尽快深入融合到H钢铁公司，加强公司的内部企业文化制度建设，倡导合作、务实、担当的企业文化，扭转不作为、死气沉沉的文化氛围，树立诚实守信、遵纪守法的工作环境和企业氛围，同时对爱岗敬业、牢记使命的典型进行公开的表扬，形成榜样效应，使爱岗敬业深入人心。

收购完成后，S集团公司的内控内审部对H钢铁公司进行了内部控制评估，对评估过程中发现的问题跟企业管理层进行了专项汇报，阐述存在问题的同时向管理层强调了企业文化建设的重要性，加强了管理层对企业文化建设的重视程度，自上而下推行公司的企业文化，将S集团公司的文化理念传输到H钢铁公司。

H钢铁公司应加强企业文化的宣贯，营造良好的企业文化氛围，加强品牌文化建设，形成员工的自信心和自豪感，对S集团公司形成归属感；对于企业文化的改善不是一蹴而就的事情，不能急于求成，切忌不能采取突然性的改变工作方式强行扭转企业文化现状，经常开展团队建设，促进新老员工的企业文化融合。

3.建立基于预算管理的考核激励机制

全面预算与绩效管理紧密结合，相互关联，绩效管理是预算管理的体现，两者相结合，让绩效考核做到有章可循、有法可依。通过预算与实际执行的对比，发现H公司经营活动中存在的差距，寻找解决方案，加强企业内部控制，从而降低公司生产经营风险。通过健全的考核机制，真正达到对员工的激励效果，激发员工的工作积极性，为企业增加效益。