说之以理

“目标—途径”理论

该理论是权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯提出，目前已成为最受人们关注的领导观点之一。

“目标—途径”理论立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

这样就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下樂于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标。

豪斯将领导人的职能概括为六个方面：一是唤起员工对成果的需要和期望；二是对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；三是通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；四是帮助员工寻找达成目标的路径；五是排除员工前进路径上的障碍；六是增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。

要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑具体情况。现实中，不同企业、不同岗位的工作任务不同，组织的权力系统不同，基层的工作群体不同。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标—途径”理论强调，领导方式要有权变性。

负面反馈SPIN模型

没有人喜欢接受负面反馈。但是，如果不告诉某人他没有达到期望，问题就会持续存在，而且会在以后造成信任和绩效危机。所以，管理者要及时处理，以SPIN模型引导员工找到前进的方向。

SPIN代表的是情况和细节（Situation and specifics）、个人影响

（Personal Influence）、洞察和询问（Insight and inquiry），以及下一步计划（Next steps），是用于给予负面反馈的一个简单而经典的框架。

*情况和细节。在正确的情况下给予反馈。当人们看起来很平静的时候，这件事在脑海里就会被记住。不要在人们生气、紧张、心烦意乱或非常忙碌的时候给予反馈。当你给出反馈时，要明确目的、环境和事件。

*个人影响。不要去评判对方，说出他的行为给你什么样的感觉即可，感觉是无可辩驳的。例如，“当财务官告诉我，你做的预算中有错误时，我觉得非常尴尬”，而非“你连基本的算数都不会”。

*洞察和询问。问一些问题，看看他是否真正了解自己存在的问题，帮助他们探索和评估可选方案，并找到前进的方向。不要直接告诉他们，让他们自己去摸索。

*下一步行动。双方就接下来做什么达成一致。这就需要有一个积极的前进方向。管理者要思考可选方案和计划，但最好让被反馈者自己找出可选方案和前进的方向。他可能会想出更好的解决方案。让他总结下一步的行动计划。这是检验对方是否理解的最好的方法。然后以书面形式跟进，确认反馈是否真正得到了理解。