浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控

李世强 宫晓宁 曾宪军

摘要：对EPC项目管理模式的优势、弊端以及风险因素进行深入分析，提出可行的防范措施，通过不断完善项目管理制度，强化运行机制，发挥EPC项目管理模式的优势，获得增值效益。

Abstract： This paper analyzes the advantages， disadvantages and risk factors of the management mode of EPC project， puts forward feasible preventive measures， improves the management system of EPC project， strengthens the operation mechanism， and plays the advantages of the management mode of EPC project， to gain value added.

關键词：EPC项目;风险管控;优势;弊端;风险因素

Key words： EPC project;risk management and control;preponderance;drawbacks;risk factor

中图分类号：F284                                         文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）21-0056-02

0  引言

EPC项目管理模式，是一种包括设计、采购、施工和调试，直至竣工移交的总承包模式，是按照业主的要求实行整体构思、全面安排、协调运行的总承包模式。承包方对工程项目的整体质量、安全、进度、投资控制、试运行等全面负责，并向业主交付最终产品和提供服务，通常采用固定总价合同。

近二十来年来，我国EPC管理模式得到了快速、高效的发展，已广泛应用于项目建设当中。从EPC的实践看，对业主方来说，即使付出的合同价格要比其他发包模式要高一些，仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的承包模式;对承包商来说，虽然这种承包模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。但EPC承包模式也存在一些弊端，对比传统承包模式也存在较多的风险，主要由于发承包双方利益角度不同，加之合同条款约定不详尽的问题，造成在项目实施过程中，容易出现偏差，产生较多纠纷甚至诉讼，因此EPC总包也不是万能的，采用何种策略化解这些风险就成了业主方不得不认真思考的问题。

1  EPC项目管理模式的优势

1.1 项目管理更加专业化、模块化

EPC项目集设计、采购、施工于一体。业主可通过对总承包商资质、业绩、能力等设置条件，选择综合实力强的承包商，在设计、采购、施工等多个专业，引进先进的工艺技术、工程管理理念和领先的施工方式，确保项目按时、保质、保量完成，从而达到项目预期目标。最终为业主方减化了庞大的项目管理部门，规避因多次招标带来的各种风险因素。

1.2 降低了业主投资风险

传统的项目管理模式，业主需要同时管理采购方、施工方、监理方，协调各方面关系，对于不太专业的业主来说是一个挑战。EPC总包项目一般都是固定总价合同，承包商承担了设计、采购、施工及试运行的全部责任，有利于控制总投资。业主通过加强项目前期可行性论证和初步设计的审核，可实现对投资总额的控制，项目最终费用及工期在可控范围内，避免了因业主自行管理项目不当带来的投资风险。

1.3 规避业主安全风险

其中承包商施工作业人员、车辆运输、设备设施、特种作业、施工机械、环境变化、后勤保障等安全风险错综复杂，需要有一套科学的安全管理体系、安全团队、安全资金投入来有效防范安全风险，杜绝事故发生。一旦作业过程中由于承包商原因出现设备设施损坏、火灾爆炸或人员伤亡等事故，承包商将负主要责任并承担相应的经济损失和法律责任，这就大大降低了业主的安全风险责任和经济损失。

2  EPC项目管理的弊端

①目前我国EPC项目管理还是以业主为主导，完成前期可行性研究、立项审批等一系列工作。承包商只负责合同范围的责任，按照预先规划好的方案实施项目，至于这项目前期是否经得起推敲，承包商不会过多的考虑。如果项目前期方案或可行性报告存在缺陷，或合同约定不严谨，在实施过程中就会出现频繁变更导致投资增加，也可能达不到预期建设效果，留下缺陷或遗留问题，甚至引起合同双方的纠纷或诉讼。这也是为什么有的项目一投产就开始维修、改造的原因。

②由于项目是以业主为主导开展的，如果业主对项目管理力度不够，如在项目施工期间，对总包单位疏于管理，不能及时发现施工中存在的问题，不能有效协调或解决问题的本质，或者聘请的第三方监理公司履职不到位，监督不力，就很容易出现项目管理失控，发生被承包商牵着鼻子走的窘境。

③一些总承包商资金实力虚高，管理团队能力弱或套用他人资质，故意降低报价中标。在项目实施过程中，为了自身利益通过分包，或替代合同材料等方式转嫁自己的风险。最低一级的分包商一般是风险的承受者，但他们往往为了获取最大利益，通过拖欠或克扣工人工资、或雇佣廉价劳动力，甚至造假工人资质，这就造成了安全风险隐患，工程质量也得不到保障，给业主、社会带来不安定因素。

④一些EPC项目领导存在对安全工作重视程度不够，安全资金投入不足，项目安全管控体系和安全考核流于形式，就会存在施工作业人员上岗培训不到位，对作业安全风险点不清晰，加之施工作业人员受教育程度参差不齐，劳动纪律松懈等问题。这样就很容易发生各种安全事故，甚至危及业主方装置的安全。

3  EPC项目管理风险因素分析

EPC项目具有规模大、周期长、复杂性等特点，在实施过程中存在较多的不确定性，因而比其他发包模式具有更大的风险。主要有以下几个方面：

3.1 客观风险因素

EPC项目普遍工期较长，相关法律、法规、政策容易发生变化，可能使业主方承担额外的责任，造成较大的风险，如2018年因国家税率调整造成签约合同价的变动。

3.2 合同履约执行风险因素

①材料涨价风险：在合同履行过程中，由于市场因素或其他不确定因素，会存在因设备材料价格上涨而影响EPC项目总价发生变化的情况。②项目变更风险：EPC总包项目在实施过程中，经常会出现工程变更，双方会对变更项目的归属及计价存在分歧，造成投资控制增加的风险。③履约期执行风险：由于EPC项目普遍长周期的特点，会带来承包商履约期的风险，如承包商中途破产、公司转让、被金融机构列入黑名单等，而作为业主方却并不知情，造成支付款项流失的风险。

3.3 仲裁风险因素

EPC工程总承包合同中对于争议的处理一般采用仲裁方式，条款中的仲裁地点是容易被忽视的地方，如条款中仲裁地点选择在承包方，一旦需要进行仲裁，业主方付出的成本及工作难度都是显而易见的。

4  EPC模式风险因素的管控措施

根据业主方在EPC项目中存在的风险，一是进行风险识别;二是找出风险的成因。对产生的风险按以下几方面进行管控：

4.1 加强对招标入围或拟谈判承包商履约能力及业绩的考察

调查承包商的履约能力，重点包括资质、业绩、HSE业绩审查等，必要时要深入承包商所在地及业绩所在地进行考察，要了解其资金状况，包括近三年财务报表（含资产负债表、利润表、现金流量表）状况等，形成考察报告并评估各家的优劣，并在投标或商务谈判过程中对各家资信打分排序。

4.2 明确合同履约期间材料价格变化和项目变更的工程计价方式

对要发售的招标文件或谈判文件中明确，设备材料价格的涨价风险的承担责任方，明确“在招标或谈判后确定的合同价格不因设备材料上涨而影响EPC项目总价发生变化。”或者在合同中应明确约定材料价格调整条件及计算方法;对变更项目，在签订合同时务必要明确一般变更的计价方式及优先顺序，并明确对变更项目的确认方式及流程，避免与承包方在变更问题上的拖延与纠缠;对履约期长的项目，在阶段性支付进度款的同时，前往承包商所在地查看其经营及财务状况，避免造成资金流失。

4.3 对承包商投标风险的预提示

向承包商预提示参与EPC项目投标的风险因素。告知承包商在决定是否参与投标前，必须仔细研究项目的特点和业主要求，组织专家在实地考察，查看相关资料，识别和评价项目存在的风险，从自身出发作出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果合理报价。

4.4 对项目拟定技术规范书

业主方成立项目领导小组，扎实开展项目前期的调研工作，组织各专业人员评审项目可行性研究报告。邀请三家以上有实力的承包商或设计院参与方案论证，形成项目技术规范书。同时对初步设计，施工图设计要严格进行审查，必要时邀请外部专家参与会审，对存在的问题要以书面形式反馈总包单位，要求总包单位按照审查意见对设计方案修改和完善，经建设方确认后，方可出具最终施工蓝图。

4.5 加强合同履约期管理

合同签订后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致的地方，业主应与承包商尽早提出修正意见，并协商一致，尽量减少不必要的后续麻烦。同时合同生效后，要加强对承包方合同履约执行情况的检查，要求承包方建立健全施工组织管理体系，并按合同约定条款进行履约。对重要的设备材料，必要时委派第三方到制造厂家进行监造。

4.6 加强项目建设期管理

赋予监理权利，发挥监理职责，开好每日现场碰头会。严把过程工序管理，做到100%材料进场初验、过程工序报验等资料同步进行。有检查有通报有考核，及时下达工程问题整改单，实行闭环管理，必要时下达停工令进行问题梳理。

4.7 树立安全第一的思想

常态化开展作业隐患排查，风险分级管控，对作业点进行全方位的风险辨识，做到人员培训且考核合格后方可上岗。严格危险作业票证管理和特种作业持证上岗，积极推行业主方在作业点设立监护人岗位，实行全员安全风险抵押金的办法。严格对违章作业和造成事故的人员进行调查和追责。

4.8 做好工程全面验收工作

工程完工后，业主方组织各专业人员，按照合同进行三查四定、预验收、试运行、性能考核、人员培训、资料归档、结算、项目移交等程序的全面验收，存在的问题要按照合同条款履约。

5  结束语

EPC模式是工程建设发展的趋势，利弊风险同在，错综复杂。只有我们不断完善项目管理制度，强化运行机制，根据自己的团队实力、项目特点，因地制宜，选择不同的承包方式，摒弃以包代管的思想，才能管理好、建设好，充分发挥EPC模式的优势，获得增值效益。

参考文献：

[1]何丽环.EPC模式下承包商工程风险评价研究[D].天津大学，2008.

[2]胡金洲.EPC工程总承包模式下的风险分析及防范[J].黑龙江科技信息，2011（06）：299，162.

[3]安立志.EPC總承包项目的风险管理研究[D].华北电力大学（北京），2008.