建筑工程项目成本管理研究

王建立

摘 要：目前，建筑业在我国经济发展中占重要位置，其与国民经济的发展以及人民生活水平的提高紧密联系。项目成本管理是我国建筑行业生产经营的重要部分之一，在企业的经营管理中发挥决定性作用。因此，加强成本管理是建筑工程项目积累财力、物力及人力的必然之路。但目前，我国多数建筑企业在建筑工程项目的成本管理中还存在较多问题，对此，为使我国的建筑工程项目成本管理工作得以有序开展，应对其现状进行分析，并提出相应的改善措施。

关键词：工程项目，成本管理，问题，对策

1相关概念

1.1项目成本管理的概念。成本是指特定的组织为了达到一定的目的而发生的（或可能发生的），可以用货币计量的资金耗费。工程成本是指项目从设计到完成所有费用的数额的期间。工程造价一般包括项目决策成本、投标成本、勘察、设计成本、项目建设成本等。其中一个项目建设投资项目的全部费用是最主要的部分，虽然决策质量、勘察设计结果将影响施工成本，但在一个正确的决定设计条件、工程造价一般占了超过90%的总成本。因此，项目成本管理，在某种意义上讲主要就是施工成本的管理。

1.2项目成本管理的内容。项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其中，成本预测的基础是成本计划、成本计划是成本预测的结果，是由成本目标的体现;成本控制是监督成本计划的实施，为了确保成本目标;成本核算是是否要实现目标成本提供了基本的依据和检查、造价分析找出原因，纠正偏差，总结经验的方法;成本评估是实现决策目标，退休的重要环节。项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。

2工程项目管理当中存在的问题

2.1各部门的管理工作不到位。建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。

2.2成本管理沟通方面的问题。（1）各部门的责任未能贯彻落实。建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。（2）子公司的分公司与集团公司职能部门之间管理链条冗长，直接纵向联系差，导致上级管理层指导性不强，办事效率低。如果取消子公司的分公司这一层次，充实到集团公司下的区域性分公司经营力量和范围不会受影响，且管理层次会更加简化、清晰。（3）各部门的管理工作不到位。建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。

2.1.1成本控制管理方面的问题。（1）成本管理方法较落后。诚如上节所述：项目成本管理方法相对来说比较传统，并没有形成一套系统的、高效的、科学的管理体系，仅存一些相对零散的制度和办法。一般工程项目完成的时候，工程造价的体现和损益计划，直到最后一分钟才爱我。缺乏有效的措施和项目成本管理系统、高效的管理系统，是工程造价管理的一个重要的原因是混乱。（2）成本测算不精确。在整个项目成本控制管理过程中六局的成本测算存在较多问题，测算的效率不高、满足不了及时性、测算方式粗放、预算人员水平不高、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。在投标阶段，大多数情况下，确保胜利，考虑固定预算的基础上减少百分之十到十五是很正常的，甚至更多。一些精确的收购投标阶段完成预算、投标报价策略取决于历史经验太多的数据。在最后阶段工程，看到一半、变更、索赔的最后一线希望，甲方跑出去，这个团队方式增收渴望讨价还价，争论，信用没了。成本測算在成本管理过程中举足轻重，是承载项目成本管理的永恒基础。精准的成本测算要求我们除了提供必要的保障条件外，还要留住算得精准的人。

3针对存在问题提出的措施

3.1.1建立规范的项目成本管理机制。建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。

3.1.2加强成本核算的监管力度。成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及交流，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来，以构建正常有序的项目成本管理程序。

3.1.3从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

参考文献

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