集团企业财务共享服务中心构建研究
——以A集团企业为例

宋晓婷

（沈阳运输集团有限公司，辽宁 沈阳 110013）

一、引言

财务共享服务是指将集团企业内部大量不断重复、可实现标准化、流程化的会计基础核算内容从分散的业务管理部门中分离出来，进行集中化管理，设立一个全新的独立的业务运营单元（即财务共享服务中心），通过流程再造、标准化、集中处理等过程，从而获得业务处理效率的提升，管理成本的降低，集团管控力的增强，客户满意度的提升、企业整体价值的提高，最终达到集团整体财务管理水平的提升的一种作业管理模式。

财务共享服务中心的建立符合国家会计信息化发展要求，顺应财务管理向管理会计的转型趋势，也符合企业集团发展实际。随着企业集团多元化、一体化的发展，企业规模和经营范围不断扩展，亟需一套行之有效的财务管理手段，来支撑成长型战略的发展需要，提升信息利用效率效能，减少内部信息不对称性。可以说，财务共享服务中心就是应财务管理实践需求而生的财务管理工具，它是财务管理集中化发展到高级阶段的产物。集团企业构建财务共享服务中心的重要性主要体现在以下方面：

（一）降低成本。它能够保持在业务量不增加的情况下实现人员减少，在业务量增加的情况下维持人员数量不变，真正地实现人员的精简。

（二）提高管理效率，提升财务服务质量。通过集约化管理把复杂的工作简单化、标准化、精细化，把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营，聚焦于服务。

（三）推动向管理会计转型。财务共享服务中心汇集了集团公司各成员单位的各类信息资源，在统一的平台进行汇聚与整合，集团各领域的专家可以直接交流，共同商讨，为公司决策提供重要依据。在财务共享服务中心的搭建和应用过程中，财务服务中心内部人员的相关技能得到了大幅提升，而原有机构部分人员由于摆脱了繁琐核算工作的束缚，将有时间、精力和热情向产生更高价值的管理会计活动进行转型。

（四）有利于集团企业的并购和扩张。如果集团企业核心业务有扩张的需求，现有共享服务平台可直接提供及时有效的增值服务，不需要额外增加新的机构、人员和费用。

（五）促进业务发展。由共享服务中心来运作原业务单位所处理的非核心业务，一方面提升非核心业务的处理效率和专业性，另一方面使各业务单位可以将自己的重心完全放在他们的核心业务和顾客上，从而增进集团产品或服务的核心竞争力。

二、集团企业构建财务共享服务中心的关键点和难点

（一）建设财务共享服务中心的关键要素

财务共享要以成本效益为原则，重点考虑以下三个关键因素：

1．创新思维

有效的管理创新和思维方式的改变是财务共享服务功能实施的最重要因素。集团公司的高层管理人员、基层经理以及工作人员都需要转变思维定势，增强服务意识，在财务共享中心建设中群策群力，提供各方面的支持与努力。

2．技术支持

共享服务在技术上要有统一的系统支持。集团化的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。因此，搭建和整合统一的系统平台是实现共享服务的起始点。选择适合集团公司特点和实际需要的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台需要从标准化做起，建立一套统一的IT标准和流程标准，以有利于更快整合数据资源，为进一步的数据分析与挖掘奠定基础。

3．流程再造

实施共享服务需要对我们现有财务流程进行细化、优化，进行流程再造。流程梳理、再造的优劣决定了共享服务实施的成功与否。因此，财务流程的梳理、再造是我们建设财务共享服务中心的重要工作，需要提高认识，并投入大量的时间和精力。

（二）构建财务共享服务中心的难点

1．集团公司经营业务广泛，且各具特点，难于统筹规划

分公司、子公司、联营企业、合营企业等每个类型的企业管理特点和要求不尽相同，不能简单粗暴的整齐划一。统一规范会计政策、会计核算标准、会计流程的难度不容小觑。

2．新旧管理架构的衔接

集团所属机构使用的现有财务工作具有延续性，信息需要可追溯，可比性，不能因为管理架构的变化，影响财务信息的真实、准确、及时和完整性。与财务共享服务中心所需的底层系统架构与传统的财务管理系统底层架构迥异，如何衔接新旧管理架构是个难题。

3．信息的汇聚与集成

财务信息共享的前提是信息的汇总，如何收集各种信息需要各部门的分工协作。财务共享服务中心要想发挥平台作用，为管理决策提供依据，就必须获取准确、真实的财务信息和相关业务信息，这必然就需要生产、业务、管理部门的配合，建立大数据，结合生产数据，进行数据对比分析、差异分析，挖掘商业潜力，对标行业样本，及时优化改进我们的财务管理制度，梳理管理流程，防范经营风险和财务风险。

三、A集团财务共享服务中心的构建实践

（一）A集团构建财务共享服务中心的现实需求

A集团公司面临着诸多集团企业共通的发展问题：随着公司规模扩张，松散的组织形式使A集团公司母公司的管控力不断下降，集团公司缺乏整体作战能力，资金整体使用效率不高，经营和财务风险加大，难以适应越来越激烈的市场环境。可见，A集团公司加强集中化管理势在必行，而财务管理集中化更是首当其冲。财务部门作为重要的职能部门，应该走在改革的前沿，为企业整体结构转型与优化提供数据支持，并提供指导与合理化建议。董事会作为公司最高决策机构，对公司财务工作提出了更高的要求，并在财务信息化建设上给予大力支持。财务资源作为企业重要战略资源，集团公司不仅要管控到位，更要挖掘其内在价值。借助财务共享服务系统既可将公司分散、复杂的信息进行整合，也可有效的监督和控制基层组织的财务经营决策，从而将重大财务风险隐患进行排除，从根本上减少投资、筹资活动的无组织性和随意性。A集团公司在财务共享服务中心的建设中走出了一条适合自身行业特点和发展阶段的建设之路，初步实现预期目标，实现了整体经济效益的提升。

（二）A集团财务共享服务中心实践经验

1．管理创新，思想先行

财务共享服务中心的构建不是要削弱下属单位的自营自主权，而是在给予集团下属机构充分的经营自主权基础上，进一步明确集团资源的归属，尤其是作为企业重要战略资源的财务信息资源。集团下属分支机构的财务信息资源必须对集团公司公开、透明、对称。集团公司不仅要将财务共享信息管控到位，更要挖掘其内在价值。要加强财务共享服务的内部普及与引导，将财务共享理念植入人心。

2．搭建技术平台，强化内部控制

财务共享服务中心的底层支撑技术软件的选购，必须量力而行，不盲目追求高大上，以实用高效、成本效益为原则进行筛选和采购。要在自建或外购，购买还是租用技术设备等方面进行科学决策。由于财务共享服务中心管理软件的采购金额比较大，影响范围大且深远，故财务共享服务中心管理软件的采购需要经过实地考察，经过层层筛选，选择出合格的软件供应商。软件供应商要具备实力，能提供相应的指导建议。软件的采购还要考虑后续继续的服务费用。涉及具体决策过程可能需要集体决策或联签，有利害关系的人员要回避。采购方式可采取公开招标等公开透明的方式。旧有软件系统中数据也要保存完整。要保持财务信息的真实性、时效性、连续性和完整性，使数据分析能够前后对比，能够追根溯源。

3．统一规划，分工明确

财务共享服务中心的建设要始终依托和服务于企业发展战略目标，对中心的建设要统一规划安排和设计。财务、生产、业务、管理部门要配合，及时优化改进我们的财务管理制度，梳理管理流程，防范经营风险和财务风险。根据所属公司管理特点和要求，科学合理地统一会计政策，规范会计核算标准和会计流程，夯实管理基础工作。集团公司要设置专门的财务共享服务机构进行采集、汇聚、整理、分析与分享。对重要信息要设立保密级，信息录入、修改权限应明确划分。基于财务信息的重要性，要考虑纸质材料和电子并行一段时间。要设立问责制，确保数据源的真实可靠，对弄虚作假的行为要严肃处罚。

4．储备培养优秀人才，汇聚广泛智力支持

财务共享服务中心成立伊始，集团内部财务管理人员对该项管理工具缺乏认识，不习惯，甚至产生抵触情绪，故要加强相关财务管理人员的培训与考核。为了获取更多更好的财务共享服务中心建设的可行性建议，集团公司可加强人员外派学习，吸收和借鉴相关经验教训，甚至可以聘请外脑获取智力支持。

5．量力而行，循序渐进

集团企业构建财务共享服务中心对财务管理的优化不是自然形成，一蹴而就的。它的构建需要结合公司实际情况，因地制宜，逐步推进。财务共享服务中心的运营模式包括基本模式、市场模式、高级市场模式、独立运营模式四种。集团公司应根据自身特点，从基本模式做起，然后逐步拓展推进，逐步深化运营价值。

6．加强软件系统间数据资源融通，实现内部控制规范化、自动化

财务共享服务中心要与人力资源软件、各种业务软件相互兼容，建立多系统接口，以实现各系统间数据的融合性。要将集团公司的内部控制规范嵌入到相关工作流程中，减少人为因素，提高内部控制自动性。财务共享服务中心的构建还需要相关配套财务管理制度的不断建设与完善。

四、结语

综上所述，财务共享服务中心的构建一方面会提升集团公司财务管理能力，另一方面，提升的财务管理能力也会助推财务共享服务中心向着高级市场模式和独立运营模式方向发展，财务共享服务将“走出去”，对外提供智力支持与服务，最终将成为集团公司新的盈利增长点。