大数据背景下制造企业业财融合路径分析

林全福

（福建省梦娇兰日用化学品有限公司，福建 漳州 363000）

一、业财融合理念以及建设需求分析

业财融合是指企业在业务经营中加入财务的管理，在结合业务经营的基础上，利用财务管理手段来引导业务未来发展。一般地，业财融合的提出是在企业业务对数据支撑有需求的基础上提出来的，其要求公司财务向总规划以及总设计师的身份转变，能够“跳出财务看财务、回到财务做财务”[1]，即当企业业务活动需要数据支撑时，财务部门可以从宏观角度分析财务数据，深度解读数据背后隐藏的信息，为业务部门提供其所需要的财务服务，而不是像以往管理那样，企业业务部门或销售部门只能等每月一次的财务报表。在大数据化发展的趋势，业财融合拉近了财务部门和业务部门之间的距离，将企业管理推向了数字化，用财务数据去支撑业务发展，使得企业管理决策更具有客观性，而非“拍脑袋”式的猜测。在当期信息轰炸式的管理环境下，对于制造企业而言，加强信息交流、实现部门间的横向沟通和协作，是其应对市场变动以及加快产业升级的重要手段，但目前多数企业财务人员对企业业务经营不够了解，无法适应变幻莫测的市场，制约着制造企业的发展，加快业财融合建设刻不容缓。

二、现阶段制造企业业财融合中存在的问题

（一）业财融合缺乏顶层设计

当前，信息时代的快速发展催生了一大批新兴产业，生产经营手段更加现代、先进，虽然制造行业作为老牌行业，在市场上发展的时间较久，但长期发展下，制造企业经营逐渐同质化，企业间竞争越发激烈，这也催促其寻求新的管理手段，也因而逐渐认识到业财融合的重要性。但实际管理中，由于业财融合本身也是一个新概念，多数制造企业对业财融合的理解还不够透彻，业财融合的建设基本由财务部门负责，但业财融合是一个长期、系统的工程，需要信息系统融合的支持，企业在战略层面上对业财融合的忽视，导致多数企业没有明确的业财融合建设思路，只是跟随其他人脚步，秉承“别人做什么，我们也做什么”的思想，实际建设较为盲目[1]。

（二）缺乏业务财务角色，需求反馈存在滞后性

业财融合需要财务部门和业务部门深度交流，需要准确了解业务上的真实诉求，在外资企业中，一般有专门负责双方沟通工作的角色，即业务财务，或也叫作财务分析，负责解决沟通问题，在业财部门间建立共识和理解，消除部门间信息不对称问题。但实际管理中，部分制造企业还未在组织结构中设立该项角色，业财部门间的沟通交流管理也缺乏章程。部分制造企业虽然设有该项角色，但部门间配合不足，业务部门往往不太了解这项工作的重要性，即便按照要求上传了各种资料，但自身业务管理时还是较为忽视财务分析指引，财务分析职能作用未得到发挥，业财融合效果不显。

（三）财务工作难度较大，财务人员能力有待提升

业财融合要求财务部门既能够“跳出财务看财务”，也能“回到财务做财务”，从财务视角指引业务发展方向，这对企业财务人员的能力提出了很高的要求，而目前多数财务人员都难以满足这个要求，财务工作环境较为闭塞，即便有部分经验丰富的管理会计人才，能够理解企业业财融合需求，但“独木不成林”，单独的个人“走出去”并不能实现真正的业财融合，制造企业还需加大对财务人员的培养，构建一支专业且经验丰富的财务团队[2]。

（四）管理平台建设较为盲目

在业财融合建设中，业财一体化平台也是一个重点讨论的对象，很多企业认为既然要推进业财融合，必然是要实现业财一体化，再加上财务管理转型的必要，企业必然是要建立业财一体化平台的，但这一考虑稍微有些欠考虑。任何一个平台的建立，必须是企业自身的信息已经超过了一定量，即企业经过发展已经进入成熟期，或有大批量的业务流，此时一体化平台才能真正发挥出其作用。不然，一体化平台的功能多半被闲置，而这一平台的建设，从前期设计、调整、测试到投入使用，这中间需要企业大量的资金支持，反而得不偿失。然而目前在管理平台的建设上，多数企业并未深刻分析业财一体化平台究竟需不需要建设，只是“人云亦云”，别人建，自己也要建，没有过多考虑投入效率。另外，在平台操作上，企业也还未有准确的定量，业财一体化平台上很多潜藏的价值，没有被挖掘出来，甚至不如业务人员的直觉灵敏，反而让业务人员认为平台可有可无。

三、大数据背景下制造企业业财融合路径分析

（一）结合企业实际，确定业财融合定位

业财融合打破了传统管理思维，制造企业在建设时，必须要及时转换管理理念，打破思想上禁锢，从本质上理解业财融合的意义，结合自身业务特点、市场状况等，协调部门矛盾，发挥部门协作效应，并确定业财融合定位，做好业财融合顶层设计。在企业领导中，也应重视业财融合相关知识在内部的宣贯，培养员工业财融合思想，加强对管理层的教育，促使其明确认识到业财融合建设的重要性，催发中高层管理人员的带头领导和指挥作用，以及加强基层人员对业务流程再造的执行效率。只有让企业全体人员都对业财融合有一个正确的认识和理解，才能推进企业业财融合的顺利实施。

（二）设立业务财务角色，负责业财部门沟通

制造企业应建立健全业务财务角色，已经设立财务BP职位的企业，应结合业财融合需求，优化财务组织架构，进一步对业财务BP岗位的职责、义务进行定义，指挥财务部门和业务部门进行及时对沟通交流，通过双方多次交流磨合，促使业务部门能够有效了解财务流程以及掌握财务有什么数据可以应用到业务上，同时理清自身业务实际诉求。而财务部门也能准确了解业务流程，明白业务真实的需求。在财务BP的协调下，使得财务和业务达成共识，彼此理解，相互配合工作，进而充分发挥业财融合作用。在此基础上，制造企业也可以建立一个快速反馈机制，快速传递业务部门和财务部门的信息需求，尤其是在当前的大数据环境下，信息瞬息万变，快速反馈机制能够快速将财务和业务相互间的需求及时传递到位，避免因为沟通不及时，导致财务反应不及时，提供低效或无效服务的情况出现[3]。

（三）加快财务人员转型

制造企业必须明确认识到财务人才队伍建设的迫切性，尤其是在当期管理会计人才稀缺的人才市场环境下，制造企业除了加大招募专业财务人才的力度外，还要重视财务人员的培养。在做好人才留存准备的基础上，根据业财融合需求，轮换着对现有财务人员进行业财融合、信息化建设等方面知识的培训，加快财务人员从核算等基础财务工作向管理、决策分析等高端财务工作的转换，使得其能够支撑业财融合的实施，发挥财务价值作用。在这一过程中，制造企业需完善绩效考核和追责问效制度，对财务人员进行严格的考核，认真执行“优胜劣汰”的淘汰机制，确保企业人力成本投入的效益，尽快为企业构建一支专业素质过硬、综合素养优秀的财务管理团队。

（四）合理构建系统平台

在管理平台的构建上，首先制造企业必须要知道一个平台的打通，不是一项简单的工程，尤其是在多年发展下，企业各项业务工作也基本有着自己的系统，比如采购财务、销售财务等，而直接打通业务系统和财务系统，将企业所有的信息集中到一个平台上来操作，不提时间成本，单是这个中心处理系统，其功能必须要强大、包容，同时还要兼顾灵活性和稳定性，这一个一体化平台的建设，就需要企业投入大量的资金，而且是长期持续的投入，对一般性企业而言，负担较重。制造企业在具体建设事，需要结合一体化平台建设要求，准确了解自身业务流是否达到了需要平台来支撑的“量”。从实践管理经验和相关研究证明来看，在系统间搭建沟通桥梁，其实可以将这一复杂问题简单化，企业系统间既能彼此独立运行，也能相互配合，用较小的成本保证了系统的稳定性，以及企业业务流程的稳定性。因而，对于这部分制造企业而言，其信息化管理平台建设主要是做好现有系统间的“接口”工作，将业务系统数据集成化，链接到财务系统，做需求的对接，通过接口让企业财务数据和业务数据流转起来，财务部门和业务部门都可以获取到其所需要的数据信息。或者企业可以尝试构建“财务数据中心”“数据仓库”，由其将所需数据抽上来，集中到一起做汇总，数据提取和加工也较为方便[4]。在这个过程中，企业需要注意系统间的数据编码问题，尤其是对于以前就引入的系统软件，企业应邀请系统厂商，统一所有系统的数据编码原则、标准等，以便更好地进行数据交互。

四、结语

信息时代的发展，使得业财融合逐渐成为一种趋势，是制造企业当前管理转型优化的指引，也给制造企业管理带来的障碍。当前制造企业在管理理念、能力等多方面的不足，使得业财融合实施起来较为困难，但制造企业必须沉着冷静，不论是在业财融合的定位上，还是在系统平台的构建上，都要紧紧切合企业实际发展情况，结合企业自身业务特点、发展潜力和真实需求来制定科学合理的业财融合顶层设计。除此外，制造企业还要加大人才培养，强调部门协作，加强横向沟通，使得财务和业务之间相互理解，达成共识，将财务真实地融入业务流程中，为企业业务开展提供有效的财务服务。