国有资本投资运营平台企业资金管理存在的问题与对策研究
——以J公司为例

王亚萍

（济南市投资控股集团有限公司，山东 济南 250100）

一、国有资本投资运营平台企业加强资金管理的重要性

（一）有助于国有资产保值增值

资本具有逐利性，加强平台企业的资金管理，逐步清理掉低效资产，将资金引导到战略新兴企业，民生保健性行业，使国有资本结构布局更加优化，国有资本更加合理健康流动，最终实现国有资产的保值增值。

（二）有助于国有资本投资运营平台企业健康发展

加强资金管理，保障资金安全运行是投资运营平台企业平稳运行发展的必要条件，加强资金管理有利于保障企业开展正常的经营活动，进行日常管理，开展绩效考核工作，进行内部控制活动，有助于平台企业规范化、集约化运行。同时有效的资金管理，可以降低企业运行的财务风险，保障企业重大经营方针和发展战略有效实施。

二、J企业资金管理的现状和存在的问题

（一）J企业资金管理现状

J企业是某省会城市的国有资本运营平台企业，主要服务于国资委划转过来的市属国有企业，历史遗留问题严重，存在大量无效资产、低效资产，发展包袱沉重。企业经过多次划转、变革、改制，造成产权不清晰。而且国有企业普遍思想陈旧，变革动力不足，财务管理分散，资金管理制度欠完善，没有建立内控制度。此外，融资渠道狭窄，基本全部依赖于债权融资，融资成本大且相对于债务融资风险大。

（二）J企业资金管理中存在的主要问题

1．管理模式落后且历史包袱沉重

J市国有资本投资运营平台企业服务的国有企业大多运营困难，历史债务复杂，存在大量无效资产和低效资产。企业管理模式跟不上现代经济的发展速度，J企业是组建而来，成立之初所监管企业大都是国资委简单地将同质化的企业归为一类，打包划转而来，法人治理结构尚不健全，导致J公司运营存在困难。

2．资金缺乏活力导致流动性差

当前，一些传统的国有企业过多依赖于上级主管部门或集团总公司，缺乏市场竞争意识，相应配套的经营绩效考核不完善，导致企业自主创新意识薄弱，积极性差。J企业日常的资金管理中，没有注重资金的使用效率和实际效益，导致流动性差。

3．财务管理基础薄弱

J公司下属企业财务管理模式相对分散，成立平台企业后，财务只是简单集中到平台企业管理，财务人员日常工作中，简单性、操作性且重复性工作较多，大大增加了人力成本和财务管理成本，同时非增值作业也集中到平台上来，严重制约了工作效率，平台企业急需新一代的集中式网络新型报销系统和人员管理系统。

4．缺乏创新导致融资能力不足

投资运营平台企业大多都是国有企业，一方面，国有企业自身对当下经济环境、市场利率、政策导向研究不够，资金紧缺时往往找金融机构贷款，从一开始的纯信用贷款，到企业之间的互相担保贷款，到最后土地房屋抵押贷款，而部分国有企业土地还多为出让地，不能进行抵押贷款，企业各自进行融资，力量薄弱，没有形成合力，这就造成国有企业大多资产负债率居高不下，并且缺乏再融资能力；另一方面，金融机构相对于民营企业而言，也更喜欢贷款给大的国有企业，因为国有企业大多有政策保证，授信额度大，相应审批程序更加快捷，可以迅速放款。因此，长此以往国有企业较多依赖于债权融资，成本高、风险大。

三、完善国有资本投资运营平台企业资金管理的对策建议

（一）解决历史遗留问题扫除发展障碍

首先，J市国有资本投资运营平台企业，通过投入资金，进行股权收购，和解债权，积极推进债转股工作，向上级主管部门申请改革发展资金安置职工，盘活低效房产。

其次，J市国有资本投资运营平台企业将国资委划转的注册资本与实缴不符、存在大额担保债务问题的企业，以加快僵尸企业处置的名义推进处理，成立新公司对此类企业进行管理，以有效防范连带风险。

最后，J市国有资本投资运营平台企业托管的破产企业大多经营困难、资不抵债，被法院裁定破产还债，多实施“承接式”破产，且企业主管部门几度变更、土地政策多次变化、土地熟化等多方面不利影响，在册职工千余人不能实际安置的情况，平台企业可积极推进厂区净地和逐一推进钉子户的搬迁，以附带职工安置条件挂牌为核心的几条意见进行挂牌转让、安置职工。

（二）梳理平台企业与各子公司之间的关系

推进资源整合，优化母子公司架构。参照集团事业部制模式，出资组建全资子公司，各有侧重的打造发展、托管平台。一户发展重点是对外投资，打造资本运营平台；另一户重点打造资产管理运营、物业管理平台；再有一户托管了多户企业，将其打造为退出企业托管平台；最后一户优化整合三级公司，实现人财物统一管理，重点打造新产业运营平台。

（三）建立现代企业制度

首先，平台企业要完善法人治理结构，明确各方权利和义务。其次，建立系统考核制度。全面实现部门级业绩考核，深化推进内部全员业绩考核，实现横向全覆盖、纵向全贯通，达到不同人员工资不一样、同一人员每月工资不一样的激励约束效果。再次，市场化招聘职业经理人。对急缺的核心关键岗位，积极开展外部引进，采取“市场化选拔、契约化管理”的方式选聘项目管理职业经理人及业务骨干，使集团人员知识结构不断得到改善和提升。最后，干部任用公开选拔。对内部重要岗位实行竞职演讲、当场评分的选拔任用方式，调动员工特别是青年员工的进取积极性。

（四）积极探索新项目寻求发展新动力

摒弃原有的直接对外租赁模式，积极对有条件资产进行开发利用。一方面继续扶持传统的原有产业，以保障员工就业稳定；另一方面，按照省市及国资委提出的新旧动能转换的新精神，扎实推进动能转换、转型发展。可开展基金股权投资、健康养老、便民市场等项目，吸引社会各类资金，放大国有资本的功能，实现稳定收益力求保持增长势头。

（五）建立财务共享服务中心

1．建立统一的多银行资金管理运营平台

平台企业将权属子公司所有的开户银行进行统一的账户管理，建立统一的账户信息管理平台，对所有账户统一分类管理，通过网络信息平台，平台财务中心可以随时掌握平台企业及子公司所有资金变动和交易情况。

2．建立统一的资金收付结算中心

投资运营平台企业可制定统一的资金结算制定，包括制定资金调拨规则，在时间、金额、账户、频率、资金流向和用途等方面设定统一参数。对资金的归集和下拨，全部实现自动化管理，减少不必要的人工操作，提高效率和准确度。

3．建立统一的资金分析决策平台

投资运营平台统一账户管理，统一资金管理，统一资金调配使得平台企业可以更好地了解到运营平台及子公司全部的资金状况，包括资金余额和所有的交易信息，加强对子公司的资金管理，更好地调控资金额度，对运营平台各个项目的资金决策提供量化的决策依据，统一做好资金安排和投融资决策。

（六）加强内部控制工作

内部控制是一个全员参与的控制活动，平台企业上至领导层，下至企业基层员工都应该重视并参与其中。对经常性的业务，如资金的使用调配审批流程、应收账款包括合同管理、发票的开具、往来业务的对账的流程、应付账款包括销售发票的信息录入、数据业务的处理、资金的支付的流程、固定资产的购买、日常维修、折旧、定期及不定期的检查以及资产处置的流程都应建立统一的内部控制制度流程，明确各个岗位的职责和审批权限，减少资金管理的风险发生。同时，应建立风险监督管理委员会，隶属董事会，下设内部审计部门，定期或不定期地对各个业务关口进行监督审计。

（七）搭建投融资平台拓宽融资渠道

1．搭建票据管理平台实现票据集中管理

投资运营平台企业建立票据管理平台，将下属企业的应收、应付等商业票据集中管理，利用信息化OA系统和银行的MBS资金管理系统，全部实现电子票据管理，对即将到期的票据系统进行提前提醒，到期的票据系统自动进行托收；同时对票据贴现、质押、开立票据、票据背书等一系列票据操作进行统计管理；企业在对外支付时能够及时掌握票据情况，统一对外结算，减少资金的压力，降低了资金的使用成本，信息化的集中统一管理，也减少了因票据管理不当造成的损失，规避了大部门风险。

2．搭建统一信贷管理平台

投资运营平台企业建立统一的银行授信管理和贷款合同管理平台，平台企业将下属国有企业全部的银行授信合同、贷款合同集中到平台统一管理，方便平台企业信息查询，将下属企业的票据、保函、贷款、担保等与授信相联系的业务进行关联，对企业间相关联的占用信息自动释放，平台企业可通过统一的信贷管理平台及时了解和掌握平台各企业授信额度等情况，帮助投资运营平台企业统一管理合理利用各个银行提供的信用工具。

四、结束语

综上所述，资金管理是平台企业财务管理工作的核心，是企业健康平稳运行的保证。J市国有资本投资运营平台企业作为国有资本的出资代表人，承担着国有资本战略结构布局引导、促进国有资本合理健康流动、实现国有资产保值增值的责任，这必然要求平台企业加强资金管理，建立内部控制，提升平台融资能力，不断地促进J市运营平台的健康发展，更好地服务于地方经济建设。