房地产企业项目成本管理问题及对策

张小娣

（兰州瑞兴达投资管理有限责任公司，甘肃 兰州 730070）

一、前言

房地产企业在政策不断调整，市场日趋规范的情况下，房地产企业之间的竞争加剧，盈利空间变小。这就要求房地产企业要根据自身的业务管理特点，加强成本管控的力度，只有做到最大程度地控制好企业的项目成本，企业才能有盈利空间。本文打算从房地产企业的项目成本管理制度、项目成本管理方法、专业人才的培养以及考核机制方面对存在的各项问题进行探讨，从而加强房地产企业对企业项目成本的管控，提高企业的成本管理水平。

二、房地产企业的业务特点及成本管理的必要性

（一）房地产企业的业务特点

1．房地产企业投资大、风险高

房地产行业是周期性行业，开发过程中受政策和市场影响较大，具有投资大，风险高的特点。

2．开发土地取得的方式，直接影响项目的开发成本

土地成本的支出在开发成本中所占比例较大，构成了项目开发成本的主体。

土地取得的方式主要有：通过拆迁取得土地开发权，直接购买熟地。通过第一种方式进行项目开发，如要大部分住房选择回迁安置，开发前期只需支付补偿费，资金投入较少，但拆迁期限的长短直接影响土地成本；通过直接购买土地取得土地开发权，前期投资较大。

（二）房地产企业项目成本管理的必要性

房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，在开发建设的整个过程中，包括立项、规划设计、建设、结算、销售，每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理。

1．房地产企业多采用传统的成本管理方法

企业项目成本管理工作流于表面，手段老化，责任成本制度没有落实，企业成本浪费情况严重。

2．房地产企业项目成本管控不严，延期交房，导致项目成本加大

企业对项目整体成本没有严格的管控，项目开建后施工进度缓慢，人工费、原材料、施工机具使用费等价格上涨，管理费用增加，导致项目整体开发成本加大。另外，房地产企业销售房屋时，在与购房人签订的购房合同中对房屋的交房日期都有明确的约定，如果延期交房，将根据合同约定，要承担违约责任，并按合同约定向购房人支付一定比例的交房违约金。这对房地产企业来说，无形中又增加了项目的开发成本，利润空间缩小。

房地产企业的成本控制环节，是一环紧扣一环，如果哪个环节没有控制到位，将会产生连锁反应，最终的结果是只能是项目开发失败。只有对项目开发全过程中对各个环节进行精细化控制，建立合理可行的项目成本管理制度，才能实现预期的目标。

三、房地产企业项目成本管理的现状和存在的问题

（一）开发项目成本管理控制制度不完善

大部分房地产企业没有建立相关的规章制度、岗位职责、成本控制流程等。有些虽然建立了相关的管理制度，但制度并不完善，过于表面化和简单化。在执行过程中，存在执行力不强，达不到企业控制成本的作用。企业的相关责任人没有承担起控制成本的责任，权责不明，责任不清，惩罚不严。项目成本的控制没有落实到人，没有人承担责任，企业的项目成本控制也就无法实现。

（二）项目成本管理方法落后

房地产企业成本控制方法，采用的是传统的方法，主要是对房地产项目开发建设施工阶段的建安成本进行控制，其主要方法是在具体的施工过程中，对施工成本的管理，主要包括对人工费、材料费、施工机具使用费企业管理费用的开支，进行监督和控制，对将要发生和已经发生的偏差进行纠正，将施工阶段的建安成本控制在计划成本的范围之内，避免出现成本超支现象。但在现代房地产开发中，企业项目成本受土地市场情况、竞争对手以及消费者市场情况等各方面因素影响，建安成本只是占整个项目开发成本的一部分，仅对建安成本的控制，已无法满足现代房地产企业对项目成本的全面控制。

（三）缺乏专业素养的成本管理人员

随着房地产行业的不断发展，行业的分工更加的精细化，对房地产成本管理人员的专业性要求也越来越高。传统的只需掌握财务知识和设计的模式已经不符合时代发展的潮流，新的发展趋势要求成本管理人员具有更高的专业和综合素养，统筹掌握并运用财务、设计、工程管理、销售等多方面的知识，以求在房地产企业的成本管理中综合处理多方信息，来节约项目成本，优化企业的建设成本，为公司获取更大的收益。

（四）成本考核体系不健全

房地产企业成本考核的制定过于表面化和简单化，只有一些简单的规章制度，而具体的谁来做，怎么做，什么时候做，在哪里做，应该做到什么程序，这样的关键内容却没有进行详细的规定。这种过于关注形式化的成本考核体系既没有实际意义，更不能解决实际问题。要想激发企业员工的动力，必须建立一套完善的成本考核体系。

四、房地产企业项目成本管理的对策

（一）建立健全目标成本管理制度

房地产企业要制定一套全面涵盖企业开发项目的各个环节，能有效实施的成本管理制度，细致划分成本控制各个环节的责任，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。使企业全体员工建立一个良好的成本管控意识和行之有效的成本管理制度，这样才能把项目总成本控制在企业预算成本的范围之内。建立目标成本管理制度，一方面实现目标成本的管理，另一方面将责任细致到第一个部门，每一个人，责任到人。便于对目标成本进行监督、控制，对成本执行过程中不规范的行为进行及时校正。目标成本只是对企业项目成本做出的预测，在实际过程中如存在不合理的地方，可以经批准后进行修改，与实际成本时行及时对比，保证成本管理的正常运行，防止成本超支现象发生。

（二）采用科学的成本管理和控制方法进行全面控制

对项目开发的全过程实行成本管理控制，主要分为以下几个阶段的控制：

1．项目开发前期的成本控制

在项目开发前期，房地产企业必须对整体的项目的可预计的各项成本以及未来有可能发生的各项成本做出总体的预算，要对整个开发项目的开发成本有一个成本控制。

2．设计阶段的成本控制

项目开发成本管理的重点是设计阶段的成本控制，其对工程造价的影响在75%以上，为保证成本有效的管理，一般采用限额设计方式。

3．招标、投标与合同签订阶段的成本控制

项目的成本管理和结算，主要受这个阶段的工作质量好坏的影响。要选择报价合理，工期较短、信誉良好的承包商，要考虑到对今后的工程实施和结算时可能带来的负面影响。

4．施工阶段的成本控制

这个阶段成本控制的重点对象是工程费用变化大的部分和环节，要对工程量进行详细的计算，对工程的付款情况及时同财务部进行核对，及时掌握各个工程的付款情况，对工程签证要进行严格的审核，由于施工过程中项目的变更对合同的重新修订和补充，要加以足够的重视。施工阶段由于整个工程项目的变更，造成的施工项目设计发生变化以及增加的工程签证，企业的工程部和成本部要建立完善的成本控制制度。

5．工程施工完毕，进入结算阶段的成本控制

施工项目建设完毕，要进行大量的、集中的、复杂的工程结算工作。要避免施工项目在进行最终结算的过程中，结算人员由于各种原因，出现主观上的计算错误和客观上的失误，制定相应的结算制度进行约束，包括会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

（三）注重专业人才的储备和培养

人才是企业发展中至关重要的因素，房地产企业和管理人员必须具有较高的专业素养和综合素质，统筹掌握和应用财务、设计、工程管理、销售等多方面的知识，在房地产的成本管理中综合应用多方信息，来节约企业成本。主要通过两个途径：一是在招聘员工时，更加注重考察员工的专业素养和综合能力，而不是仅停留在较为表面的业务能力上。二是企业内部要进行员工培养，能够在员工招聘时就进行人才培养固然是最好的，但在时间、资金等不充裕的情况下，对内部员工进行培养也是一个较为合理和有效的方法，通过对内部员工进行有序化的培养，提高员工的专业素养和综合能力。

（四）制定有效的成本考核制度

制定考核奖惩机制的制度，才是有效的管理制度。房地产企业在制定项目成本管理制度的同时，也要健全成本考核制度。动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确，能分期累计，标准相对固定，考核与经济利益挂钩。根据成本考核制度的规定，对各部门的成本控制情况及时进行有效性评价。对评价得好的部门要进行奖励，对评价差的部门也要有一定的惩罚。只有切实落实成本考核制，才能调动全体员工实施成本控制的积极性，成本控制才能收到较好的效果，企业的成本才能真正的降低。成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的关键才是最重要的。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”工程，这样降低的是企业的品质，最终会影响企业的口碑，甚至影响销售。

五、结论

本文阐述了房地产企业的业务特点，分析发现房地产企业大部分存在项目成本管理制度不完善，采用的项目管理方法落后、缺少专业的管理人才、成本考核体系不建全等问题。针对这些问题，本文提出了房地产企业应建立目标成本管理制度、进行全生命周期的成本控制、注重专业人才的培养和建立有效的成本考核机制等解决办法。同时建议房地产企业加强对企业项目成本的管控，提高企业的成本管理水平。