论国有上市企业实施股票期权激励的必要性

李思佳

摘要：随着国内市场不断完善，代理问题也被逐渐暴露出来。由于信息的不对称，股东和管理层之间往往存在利益纠纷，通常会使管理层不完全按照股东的意图行事，使得公司业绩被限制。股票期权激励是解决代理问题的一个重要方案。它在一定程度上留住了人才并且使得管理者和股东的利益趋于一致，最终实现股东财富最大化。但是随着发展，人们对股票期权激励的争论也从未停止。在此文章就详细的对“上市企业是否应该实施股票期权激励” 这一问题展开了论述。

关键词：上市企业;薪酬激励;股票期权激励;必要性

引言

为了控制好管理风险，避免管理团队为了自身利益做出有损股东和企业长期发展利益的决策，我国上市公司普遍开始对管理团队采取长期激励。其中，股票期权激励计划就是其中最受上市公司欢迎的长期激励方式之一。股票期权激励的内在要求确保了高管团队和公司股东的利益保持高度统一，这一激励方式不仅完善了公司的内部治理结构，更促使“股东价值最大化”成为高管们的奋斗目标。通过现实中大量案例我们可以看出，股票期权激励具有充分调动高管团队工作积极性和创造性的作用，客观上帮助提升企业价值。那么，国有上市企业适合开展股票期权激励吗？

一、国有上市公司薪酬激励现状

1、薪资结构、考核方式单一，员工工作积极性缺失

在考核上，各岗位均采取月度考核与年度考核相结合的方式。虽然近年来采取了量化考核和个性化考核的方式，但由于考核设置上细节设计不够，对一些可能的突发问题把控不足，没有考虑到各岗位本身设置上很多繁多、复杂的问题和各个岗位实际要求、岗位属性差异，由此难免出现考核不准确、不到位的现象，结果导致考核结果的公信力受到较大影响，员工认可度不高，基层一线员工的流动率近年来更是居高不下，中层管理人员大量流失，员工的大量缺失不仅加大了公司招聘新员工和培训新员工的成本，更动摇了其他在岗员工认真工作、期望得到晋升的信心，员工积极性受到很大影响，也降低了国有企业提高经营管理的效率。

2、关键技术人才缺乏，员工专业技能有待提高

在人才储备上，虽然人力资源部门采取了提前培养、提前储备的人才梯队建设战略，但仍面临上世纪延伸至今的“唯文凭论”，使得专业人才在薪酬待遇上和晋升上体现不出优势。另外，国有企业因政策制约因素较多，基本薪酬水平普遍低于同行业同水平的非国有企业，致使国企员工工作积极性普遍不高，在工作中也多出现得过且过的现象，严重制约了企业的发展，更难以留住公司真正需要的人才。此外，在薪酬水平上缺乏内部公平性。企业关键技术人才与普通员工之间的薪酬水平差距不大，在薪酬层级划分的制定上有缺陷，公司任然沿用的与学历、工龄、职称等固有标准挂钩的薪酬层级标准，缺乏针对技术人才的薪酬倾斜，故难以显示出公司对关键技术人才的充分重视，从而影响了技术人才的工作积极性，使公司流失了许多重要人才。

3、缺乏积极健康的企业文化。

国企中领导与员工沟通机会不多，领导多难以了解到员工的真实想法，而员工通常为了自身发展也不敢在领导面前讲真话，甚至于顺着领导的想法说一些违心的话;基层和一线员工更是鲜有跟领导沟通交流的机会，容易丧失话语权和企业归属感。企业内部的沟通不到位，容易引起内部暗自争斗的现象，员工内部氛围不和谐，尤其当涉及到个人的加薪、升迁等与自身利益密切相关的情况时，还容易出现拉帮结派的现象。那些没有关系背景、全凭自身实力的人才在这样的环境下会被淹没，很难得到应有的职业发展，因此，真正的人才往往出现跳槽，这也更加剧了公司人才实力薄弱、人心不稳的现状。

二、国有上市企业实行股票期权激励的必要性

1.薪酬制度不合理。主要体现在以下三个方面：一、基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的总体薪酬水平普遍偏低且差距较大，薪酬水平的差距也是影响员工工作积极性的主要因素。二、薪酬水平缺乏内部公平性。优秀人才和普通员工之间应在薪酬水平上体现出差距，现有的薪酬制度并未体现出对优秀人才的充分重视。三、薪酬形式过于老套、单一。国有企业大多还保持着 “工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用，并且因为考核执行上的“不较真”也容易让考核流于形式，员工缺乏动力，起不到激励的目的。四、个人绩效考核上有主观决定的情况。一些基层技术人才的绩效往往不能简单的从某一些指标上得以体现，需要客观、综合的考核，而公司考核部门往往在对这部分人员的考核疏于对一些关键要素的掌握，出现仅凭部分指标主观评分的现象，使得人才的积极性受到重大影响，造成人才流失。

2.用人机制不合理。在员工职业发展规划上，国有企业仍然受传统的人事制度牵制，在任用、待遇、升迁等方面出现论资排辈，通关系的现象，不以员工实际工作业绩和能力作为考核标准。基于以上所述原因，人才的个人能力体现得不到相应的回报，不仅薪酬待遇得不到应有体现，个人在公司的职业前景也非常渺茫，故出现大量人才流失。另外，国有企业在对员工业绩进行评价时，往往没有建立起一套科学的考评体系，考评标准也趋于单一，丧失定岗定编的灵活性，甚至一些人员的职务晋升仅仅依靠领导对员工的主观评价。综上所述导致国有企业的考评结果具有较强的主观性，无法真实的反应出员工的实际工作能力和业绩，是影响员工的工作热情、造成公司人才流失的“隐形杀手”。

三、结语

就企业性质而言，国有企业的经营决策并非高管团队可以全权决定的，也与上级主管单位和国家政策各方面息息相关。不同于非国有企业可以选择雇佣职业经理人来全权负责企业的日常经营管理，若职业经理人管理期间公司业绩表现不佳，非国有企业可以不受过多限制，轻松换人;但国有企业在高管的任命上多少显得力不从心，这也使得很多国企高管出现了在任期间公司经营得过且过的情况。根据委托代理理论，公司高管和公司股东的效用最大化目标本身就是不一致的，公司高管往往追求的是自身利益最大化，而股东则追求公司的长远利益最大化和最终股东利益的最大化。所以“代理成本”是股东与公司高管之间存在的巨大障碍，也是产生矛盾的根源。因此，为了建立激励和约束的机制，引导管理团队的决策向着公司长远利益出发，国有企业急需实行一套有效的激励制度让公司高管把自身利益与公司长远利益结合起来以督促高管全身心投入到企业发展中去。另外，这一激励方案不应仅仅局限于高管，也要面向公司优秀员工，尤其是重要的技术人才，以提升员工的工作积极性，让员工在企业的发展中看到自身职业发展的希望，重塑主人翁精神，从长远角度对国有企业发展产生良性助力。

参考文献

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