商业模式视角下的企业服务业务创新图谱

魏炜 李飞 徐明 党艺飞

企业服务市场是一个快速兴起蓬勃发展的市场，企业服务业务的起源很早，所有为企业业务活动和管理活动提供外包的服务支持的业务都可以称之为企业服务，因此企业服务行业也是一个历史悠久的行业。而当前的企业服务市场正在经历着从市场环境，分工协作，到技术手段的全方位的急剧的变化，产业的发展基于其空间快速扩张，新的商业模式层出不穷，所产生的企业价值空间更是指数级的增长。

企业服务发展历程与概况

企业服务行业的蓬勃发展，除了为企业经营提供第三方的传统服务，如法律服务、中介服务等之外，主要的发展可以分为三个大的阶段。

第一阶段是头部制造企业的服务化转型。头部制造企业代表着制造企业的最高的管理水平和最佳的经营效率，头部企业的服务化转型分为两个路径，路径一是在头部企业发展的过程中所培育的能力，通过活动的专业化细分，形成了可以脱离特定企业特定业务的能力，从而可以向行业甚至社会输出独立的企业服务能力；路径二是头部企业从销售产品逐步完善为销售系统解决方案，直至向企业客户提供服务产品。这一阶段的典型代表就是IBM。从1990年代开始，经过多年的转型努力，IBM逐步脱离了制造业务，转而全面进入了高端的企业服务领域，提供包含咨询和信息技术在内的服务。而GE则是将制造业为客户提供的产品逐步发展为包含诸如金融服务在内的系统的企业服务解决方案。

第二阶段是信息化和数字化技术在企业服务领域的普及应用。而这一阶段又分了两步，第一步是从2000年左右开始，信息化技术在企业的普及应用成为企业服务市场快速发展的动力，包括CRM、ERP、OA等信息系统的应用推广为标志，企业服务成为客户不可或缺的外包采购的生产资料，类似Oracle、SAP等企业快速兴起，而由于信息化产品的投资大，难度大，风险高，因此这一阶段的企业服务市场主要是针对大中型企业市场。而伴随着云、移动通信等技术手段的发展和应用，第二步的数字化企业服务时代，更多的小微企业所组成的长尾市场，成为这个市场的流量规模的主力军，“线上”成为新时代小微企业的生存门槛，由此推动了包括SaaS在内的平台型服务产品，而Amazon、阿里、腾讯等企业则成为这一阶段的耀眼明星。

第三个阶段是企业服务的商业模式创新与融合发展阶段。在新的发展阶段，建立在企业服务市场总量和细分领域的基础上，融合5G、AI等更新的技术发展，将会出现更多的创新的企业服务商业模式，推动企业服务领域的不断扩展，让整个企业服务领域精彩纷呈。

企业服务市场的发展驱动因素

企业服务市场的快速扩张，既有内在的长期的经济驱动因素，也有着阶段性的外在的刺激因素。

第一，企业服务市场快速发展的内在因素主要来自于四个方面。首先是toB业务的产品服务化。传统制造企业的产品以有形产品为核心，逐步发展为满足客户最终需求的解决方案，给客户传递的并不仅是有形产品的部分，更多的是承载的客户服务。例如航空发动机不按照卖价出售，而是按运转小时收费。其次是能力产品化。企业在发展过程中所培育出的竞争能力，通过产品化的方式把成本中心转变成利润中心，如GE Capital。第三是范围经济，满足客户需要的不仅是一部分产品，更需要综合的产品组合，而这可以构成企业的范围经济，同时也将企业从卖产品转型到了提供系统服务；第四是规模经济，特别是信息化数字化的能力，初期投入大，但边际成本极低，从而具备极强的内在驱动力发展为企业服务业务。

第二，企业服务市场快速发展的外部影响因素主要是三個方面。首先是信息技术特别是移动互联网的突破与发展，为企业服务业务的模式创新和规模发展提供了重要的支撑，中国的网民规模已达到6.88亿，其中农村1.95亿，城镇4.93亿，如此庞大的用户基数，让企业服务市场拥有了巨大的空间。其次是组织分工形态，大量的中小微企业形成的行业结构，让平台型服务成为必然选择，一方面要帮助中小微企业迈过数字时代的门槛，另一方面又要在这样一个成本敏感的市场以最合适的商业模式保障企业服务提供商自身的生存发展。第三是突发环境因素的影响，如新冠疫情对于线上的企业服务，以及企业服务的上线都起到了巨大的刺激作用，带来前所未有的机遇和增长速度的同时，也引发了行业内的激烈竞争和发展变化。

专业分工是企业服务商业模式的基础

专业分工以及外包是企业服务的基础。企业的生产经营过程，是一个由业务活动和管理活动组成的系统，其中很大的部分是由各种各样的服务构成的，这些服务有些是由企业自己完成的，而有些则由专业的服务企业来完成。如图1所示。

在社会分工不发达的情况下，企业需要自己完成的服务环节就比较多，比如物流和分销过程，如果没有合适的社会化的物流分销资源，企业就会自己建立物流和分销能力，其他如售后服务、会计、法务、IT皆是如此。而在专业分工程度较高的社会环境下，以上的服务就会通过专业分工的方式由不同的交易主体来承担，并形成形态各异的交易结构。甚至焦点企业的核心业务活动都有可能分拆出来由不同的交易主体承担，比如服装企业的设计服务环节，可能会通过设计师工作室来承担而实现外包。

专业分工与外包的前提是对企业活动的区分。企业活动的投入是资源，分为两类：一类是支持型资源，指保证活动执行的软、硬件基础设施，例如：场地、设备、软件系统、资金、数字资产等，在会计核算中一般属于间接成本；一类是输入型资源，例如：半成品、原材料、直接人工、数据、信息、知识等，会计核算中一般属于直接成本。活动的产出也是资源，常见的是产品、服务、功能、数据、信息等。衡量产出有效果和效率两个指标，效果一般用产出的规模表示，效果越大，活动的能力越大；效率越高，活动的能力越高。

企业的活动分为两类，一类是业务活动，即直接增值的活动，常见的业务活动有：研发活动、设计活动、生产活动、销售活动等。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成，所有的企业以业务活动为基础。另一类是管理活动，即驾驭业务活动、为业务活动提供支持的活动。管理活动是为了实现业务活动的目标而进行的计划、组织、领导激励、控制活动。管理活动的目的是使业务活动达成目标。如果对外部利益相关者提供就叫专业服务，相应的管理活动就成为了焦点企业的业务活动。业务活动和管理活动相互匹配，一组业务活动可由一个管理活动来匹配，也可由多个管理活动来匹配。

专业分工的本质是基于活动的细分，当业务活动与管理活动培育了足够的能力时，就具备了开展专业分工的基本条件，通过对这种能力的识别、剥离和交易，让焦点企业的内部成本转化为服务企业的外部收入，同时具备更大的交易价值和更低的交易成本，企业服务商业模式的基本模型就构成了。在这个基础上，当服务企业的能力成长和交易范围突破焦点企业的边界，开始和其他企业交易时，企业服务商业模式的发展和变化便应运而生。

企业服务需求（市场）细分矩阵

活动的专业化和外包交易是企业服务商业模式的基础，那么企业服务商业模式就可以用活动来进行区别和分类，以构建帮助企业进行商业模式分析选择和判断的工具。从活动的角度来定义商业模式，可以采用活动类型和活动层次这两个维度来进行分类。

从活动层次来看，无论是业务活动还是管理活动，都可以分为执行层、支持层和设施层三个层次。执行层的服务直接实施相关活动，如AI智能客服就是执行层的营销活动，因为其直接实施了“与顾客沟通”这一营销活动。处于支持层的服务辅助相关活动的实施，如数据分析功能为决策者提供支持，生成分析报告为从事各类活动的决策者提供决策依据，从而辅助支持执行层的管理活动顺利开展。设施层的服务则是该活动所依赖的软硬件设备，IaaS就是典型的设施层的业务活动或管理活动，它可以让企业避免基础设施价格昂贵的一次性投入，以更为灵活的方式部署自己的业务平台。

从活动类型的角度来看，在业务活动和管理活动的基础上，进一步把管理活动分为业务管理活动（如研发管理活动、采购管理活动、运营管理活动和营销管理活动等）和职能管理活动（人力资源管理、组织管理、财务管理和行政管理等）。不同的企业服务替代的是不同的活动，因此也形成了不同的企业商业模式类型。

根据以上两个维度，可以构建企业服务需求（市场）细分矩阵如图2所示。

对于这个矩阵各象限更详细的解释如下：

● 执行层

执行——业务活动：即直接帮客户处理其业务活动的企业服务。例如风电制造企业通过直接从事其风电场客户的发电活动和电力销售活动来为风电场提供的服务；埃森哲为其企业客户提供的互动营销业务中直接参与到销售业务中的活动等都属于这类服务。

执行——运营管理活动：即直接帮助客户实施运营管理活动的企业服务。比如Amazon的FulfillmentByAmazon就帮平台上的商家完成了库存和物流等一系列运营管理活动环节，通过规模效应和专业化以更低的价格和更高的效率管理库存和物流。

执行——营销管理活动：即直接帮助客户进行营销管理活动的企业服务。比如Facebook的广告功能可以让客户根据自己的营销目标和营销预算来管理广告投放，最大化营销回报率。

执行——职能管理活动：即直接帮助客户协调职能管理活动的服务。比如财税软件就可以帮助企业处理财税方面涉及到的众多问题，减少了企业对于这方面专业知识的需求。

● 支持层

支持——业务活动：为业务活动提供辅助的企业服务。例如IT软硬件厂商给客户提供的维保服务、培训服务等。

支持——运营管理活动：为运营管理活动提供辅助的企业服务。例如ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划）系统为客户提供了运营管理服务，实现了企业内外部资源的整合，为客户企业的运营管理提供了重要支持。

支持——营销管理活动：为营销管理活动提供辅助的企业服务。例如尼尔森的咨询服务可以作为企业展开各种营销活动的依据，有助于最大化客户企业营销活动的投入产出比。BI（BusinessIntelligence，商业智能）系统收集并分析海量数据，并生成供管理层进行决策的洞见。

支持——职能管理活动：为企业的职能管理活动提供辅助的企业服务。例如在线协作平台可以通过各种在线协作工具让公司内部信息变得更加畅通和透明，帮助公司成员之间更好地协作，提高管理效率。

● 设施层

设施——业务活动：即为业务活动提供基础设施的企业服务。如下文所说的内窥镜胶囊就代替了价格高昂且服务能力有限的纤维胃镜检查，为医院降低了成本并且提高了效率。

设施——运营管理活动：即为运营管理活动提供基础设施的企业服务。前文提到的FulfillmentByAmazon（包括其他物流公司）就让客户免除了自己搭建物流网络。

设施——营销管理活动：即为营销管理活动提供基础设施的企业服务。比如Salesforce可以通过在线CRM系统为销售活动提供基础设施支持，使得销售团队能够在全球随时随地访问企业的营销数据，而无需建设企业自有的IT基礎设施。

设施——职能管理活动：即为职能管理活动提供基础设施的企业服务。比如Workday提供企业级的管理云来为员工分配任务，提高了协作效率、增加了服务交付的质量，同样无需建设企业自有的IT基础设施。

通过这个矩阵工具对企业服务进行商业模式分类，首先有助于服务企业清晰地看到客户价值的来源，并由此更好的选择服务的定位，提供的服务类型以及传递服务的方式。优秀的企业服务的本质是帮助客户解决问题的同时传递卓越的体验，服务商首先需要决定的关键点就是为哪些顾客解决什么样的问题以及如何解决，这是商业模式最核心要解决的问题。其次，服务企业可以通过不断细化活动的颗粒度发现客户的更多服务需求。从客户的视角出发，找到自己想要做的服务创新是为客户内部的哪个活动的哪个环节创造价值，从而更准确的设计自己的产品组合和业务构型。第三，应用这个矩阵，可以把服务商自己的关键资源能力细分出来，再对应这个框架的分类来看，看自己是否有从事对应的服务模式所需要的关键资源能力，要确保服务商业模式定位与商业模式其他要素的匹配性，如资源、能力、业务系统和盈利模式。最后，从下到上，在矩阵中占据的定位越靠上，代表涉及到的客户活动越深入，潜在价值空间一般相对越大；跨的幅度越大代表涉及的服务的范围越广，设计相应的商业模式越有挑战，可以对服务企业商业模式进行快速的定性判断和评估。

企业服务商业模式类型矩阵的应用案例

● 案例一：内窥镜胶囊服务

该分类矩阵有助于打破固化的思维，通过服务为顾客实现的价值来定位活动。比如人们通常认为设施层的服务都是类似云服务这样的需要花费巨大的时间和财务成本来搭建的基础设施。但是设施层的核心定义是替代该活动所依赖的软硬件设备，因此只要实现了这种替代服务就可以算作是设施层的服务。例如，内窥镜胶囊只需患者服下胶囊后就能使医生清晰地看到想要观察的部位的图像。使医院避免了购买价格高昂的检查设备，将固定成本转换成为可变成本，大大降低了财务压力。因为内窥镜胶囊代替了以往的成像设施，所以它是属于设施层的服务。不仅如此，如图3所示，胶囊还为捕捉图像画面提供了一部分支持层和执行层的服务，例如其帮助定位患者的患处（支持）并提供患处的清晰图像（执行）。

● 案例二：劳斯莱斯航空发动机服务

从上文内窥镜胶囊的例子可以看出，一项服务可能占据分类矩阵中的多个方格。事实上，由于一项服务可以优化多类活动，因此其自然可以占据多个方格。一项服务覆盖的方格的集合构成了这项服务的商业模式分类。劳斯莱斯（Rolls-Royce）针对航空公司对发动机维护需求开发的TotalCare是一项基于飞行小时提供发动机全面维修保障的服务（见图4）。劳斯莱斯公司提供设备发动机，通过专业化的维修工程技术，满足航空公司的非停场计划需求和持续运营的要求。TotalCare基于飞行小时收费，使得航空公司在相对固定的成本下规避维修等的不可预知成本，同时获得优质的发动机维保服务。这就在设施层提供了对业务活动和运营管理活动的服务。TotalCare还与微软合作，将微软开发的CortanaIntelligenceSuite和AzureIoTSuite技术整合到TotalCare解决方案中，能够对全球不同地理位置运营的发动机的健康状态、空中交通管理、航线限制、燃油消耗等数据进行分析，从而不断提高发动机的运行效率，从运行和维护成本节省中创造出更多的价值。这些智能系统在执行层和支持层都服务了航空公司的业务活动和运营管理活动。

● 案例三：飞书办公套件服务

任何一种分类的企业服务都可以创造巨大的市场空间。即便是职能管理这种看似价值不大的活动也可以催生出价值巨大的独角兽，飞书就是一个很好的例子。飞书是字节跳动旗下的新一代企业办公套件，定位于分类矩阵中职能管理活动的设施层、支持层和由机器人同事完成的执行层。飞书整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、云盘和工作台等功能于一体，为企业提供全方位协作解决方案。飞书将先进的管理理念和工具融入服务设计中，大大优化了客户企业内部沟通协作的方式（见图5）。飞书也因为对管理经营活动的优化获得了客户的认可。不仅如此，飞书还将很多优秀企业先进高效的管理理念和方法融入到服务设计中，通过软件让客户的员工学习改进。例如飞书将OKR（Objective-KeyResult）目标-关键成果法的理念融入到产品中，根本上改变了客户激励员工和管理进度的方式。

● 案例四：京东物流服务

众多的非服务企业也开始将转型成为优秀的企业服务供应商，這很大程度上是因为它们对行业痛点的理解和将产品与服务配套的需要。这些企业在生产经营的过程中对行业的痛点产生了解，并且培养出了解决这些痛点的强大能力，因此可以将自身解决这些痛点的能力变成服务，提供给面临同样需求的企业客户。

这样的举措将过去的职能管理活动变成了服务，职能管理活动从“成本的来源”变成了“收入的来源”。同时，企业将职能管理服务进一步延伸，打造成了可以解决客户问题的全面服务。一个例子就是京东，京东深知快递对电商行业的重要性并且致力于将快速的配送作为自己的竞争优势。在京东的快递服务不断完善后，京东已经开始向面临同样需求的客户提供配送服务（见图6）。

● 案例五：思科系统管理服务

另外一种非服务企业服务化的方式是通过服务系统性地集成自己的产品。这种服务适用于产品种类繁多并且操作复杂的公司。由于顾客缺少对于相关产品的知识，他们往往不能完全发掘公司提供的产品的价值并且在操作和维护上遇到巨大困难。一个例子就是思科，其为顾客提供种类丰富的网络和数据产品。但由于思科的客户通常缺少专业的网络设备管理知识，在使用其产品的时候会遇到各种问题。为了解决这个问题，思科通过云来提供网络系统管理服务，并将这些服务集成到其DNA操作平台使用户更好地管理其设备，从而实现了产品的服务化（见图7）。

企业服务商业模式在专业化分工的基础上，结合不同的定位和类型，还在实际运行过程中不断的演进变化。然而无论怎么变化，企业服务商业模式的演进逻辑和演进方式都要以具备专业化分工的关键资源能力，以及通过提高交易价值或降低交易成本的方式打开新的交易价值空间为根本前提。总体来说，企业服务商业模式的演进可以遵循以下三条主线来进行。

以更有效的方式来挖掘和满足客户需求为核心的演进逻辑

以ICT企业为例，其商业模式的演进可谓是按照以客户需求为中心，不断创新需求满足方式的逻辑在进行演进迭代。从最早的销售计算机软硬件产品的早期模式开始，ICT分别经历了几个发展阶段和类型。

IaaS/PaaS（硬件即服务/平台即服务）：比如施乐打印机，从销售打印机和耗材，转换到按照印张收费，客户无需支付打印机的初始采购费用，也无需操心维护保养等，只需要按照使用来付费。而数字化时代的云计算则延续了这样的一种商业模式；

SaaS（软件即服务）：以Salesforce为典型代表的服务企业，向用户提供的SaaS服务，向客户的业务活动和管理活动需求又前进了一步，客户只需要使用软件并为之付费，而无需了解背后的硬件支撑、软件维护等费用

EaaS（设备即服务）：以劳斯莱斯航空发动机为典型案例，按照飞行小时计费的方式。EaaS的盈利模式主要分为两类，一是基于运营和财务成果分享来进行收费的结果导向模型，在可以准确评估价值的基础上，该盈利模式往往让服务企业获得更多的价值；另一种是基于使用时间或者使用情况来定价的模型。

OaaS（产出即服务）：以优质客户、产品及长期服务保障合同为基础，保障客户产出效益的商业模式，如风力发电行业的金风科技，可以给客户提供机组加全寿命周期的运维服务，在此基础上，确保客户风力发电投资的电量收益，让客户彻底消除电力设施投资的后顾之忧。

对服务的活动类型和活动层次进行重新组合的演进路径

企业商业模式从最基础的分工交易开始，到独立规模化发展，其商业模式的发展演进大致包括以下几种路径。

第一种发展路径是生长与分化：即通过头部企业的发展，逐步分拆出可以交易的业务活动或管理活动，形成独立的专业化分工的能力，再进一步扩展。这是很多企业服务业务发展的路径，依托主体企业的业务规模，先进行内部市场交易，再转换到独立的外部市场交易，并通过服务产品线延伸、集成等不断地发展壮大。

第二种发展路径是细分与切入：即服务企业本身就是专业企业，通过对专业领域的细分，切入到具体的细分市场中发展壮大。比如提供云计算服务的企业，结合市场状况和针对性的能力建设，分别切入到企业、政务、商业等不同的服务领域。

第三种路径是交叉：即两类服务企业通过交叉进行能力的重构，从而演化出更具竞争力的新的商业模式，比如金融服务与数字化服务的结合，能够帮助金融商户更充分的洞察用户，提供提高收益的具体的解决方案。

第四种路径是延伸：即焦点企业通过延伸价值链发展了企业服务业务，比较典型的是电商平台京东和阿里，分别向物流领域延伸发展了京东物流和菜鸟物流，然而由于对活动细分和选择的不同，两种商业模式也大相径庭。

第五种路径是融合：即借助焦点企业能力，发展平台型、交易型的服务商业模式，更大范围内降低行业的交易成本。一些大型的企业由于采购金额比较大，往往会建立面向社会的集中采购服务能力，逐步发展为独立的供应链服务业务。

基于行业竞争的企业服务商业模式演进

关于竞争的分析工具往往集中在战略和营销领域，商业模式竞争的分析工具并不多见。应用企业服务需求（市场）细分矩阵，可以有效地开展商业模式竞争分析，并清晰的分析服务企业的商业模式竞争演进逻辑。

以AICT行业为例，基于行业商业模式的全景图如图8所示：

在同样的行业框架下，把I B M和Accenture放到同一个矩阵中分析，可以迅速分析同行业的两家企业在商业模式方面的竞争关系，特别是在特定的活动类型和活动层次上的竞争关系（见图9、图10）。

服务企业商业模式在行业竞争全景图中的重合度決定了企业之间商业模式竞争的激烈程度。当然，商业模式的定位的重合，并不一定完全从竞争角度去思考。服务企业不仅存在竞争，在行业互补的角度，其合作空间往往远远大于竞争空间，并且也应该从行业共生的角度，探索更加有效率和有效益的商业模式创新演进。

企业服务市场是一个体量庞大又快速发展的市场，同时变化也是非常迅速，在企业服务商业模式的研究方面，理清行业发展的脉络及其内在的逻辑和机理，为企业提供有效而便捷的分析工具，是非常有价值和意义的。企业服务商业模式矩阵可以作为一个沙盘，让服务企业清晰的看到客户价值的来源，商业模式要素的构成，以及商业模式生态的状况。另一方面，不断的进行专业化细分的创新和重组，加强和提升关键资源能力，开展商业模式创新，将会不断为客户企业提供更大的价值。而当前企业所处的时代和环境，技术进步、组织柔性、突发事件等等的影响，将进一步促进服务企业积极应对，不断开拓进取，将商业模式创新的努力转化为价值增长的商业生态。