从引进集成到自主研发：三峡集团的自主创新成功之旅

向欣 陈劲 郭彬

從 1993年经国务院批准成立至今，三峡集团的自主创新走出了独特的成功之路。三峡集团通过集成创新、引进消化吸收再创新和原始创新等自主创新模式，实现了对发达国家多领域的追赶与超越。如今，三峡集团是全球最大的水电开发运营企业和我国最大的清洁能源集团。经过20多年持续高质量的快速发展，截至2019年底，三峡集团资产总额达到8378.3亿元，可控装机规模达到7496.4万千瓦，其利润总额、归属母公司净利润、成本费用利用率、全员劳动生产率、人均利润和人均上缴利税等指标在央企中均名列前茅。

三峡集团取得如此亮眼的成就，自主创新功不可没。自主创新是发展中国家在创新实践中提出的一个概念。企业只有通过对其他企业先进技术的不断模仿学习，才能掌握新技术的核心要素。自主创新包含三个层面的含义：一是在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收和再创新；二是加强集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；三是加强原始创新，努力获得更多的科学发现和技术发明。与之相对应，自主创新的模式有三种类型：引进消化吸收再创新、集成创新及原始创新。这三种模式是实现从技术引进到自主创新的综合体系，是一系列创新活动相继或交织开展并不断反馈的系统化动态过程。

让我们回溯三峡成立至今的发展历程，解密其自主创新的成功之旅。

三峡集团依托三峡工程创建而成，历经二十多年的发展，浓墨重彩地书写了中国乃至世界水电史上的诸多之最，同时在多领域突破“技术壁垒”，引领行业发展。那么三峡集团的自主创新探索之旅到底是怎样的？三峡集团又是如何实现从“跟跑”到“领跑”的跨越式发展的呢？

引进集成——打破水电机组天花板

集成创新是按照自己的发展需要，搜集、获取、整合外部现存知识或技术，创造出全新产品的创新。三峡集团通过与国内东方电机和哈尔滨电机厂合作进行国际招标和技术引进，完成了集成创新，实现了创新应用，打破了水电机组的天花板。

1993年9月27日，中国长江三峡工程开发总公司正式成立。1994年，三峡工程正式开始建设，国家对三峡工程的建设给予了高度重视，成立了由历届国务院总理或副总理兼任主任的国务院三峡工程建设委员会（国务院三峡建委），并由国务院三峡建委专门成立了质量检查专家组，从最高层面对三峡枢纽工程质量进行监督决策。同时，国家从全局和战略高度出发，做出“技贸结合，技术转让，联合设计，合作生产”的重大决策，明确提出依托三峡工程，在引进技术和装备的基础上消化吸收实现自主创新，全面提升我国机电装备制造业自主发展能力和水平。国家对三峡工程提出了“三个一流”的要求，即一流的质量、一流的管理和一流的施工。

要完成一流的质量和一流的施工就要有相应的技术和设备，三峡集团面临的首要问题便是水轮发电机组的制造能力不足。三峡工程所需机组为70万千瓦，然而，当时我国仅具备设计制造32万千瓦水轮发电机组的能力。多次研究后，经国务院三峡建委同意，并参考政府提出的“以市场换技术”策略，三峡集团最终于1996年6月宣布三峡左岸电站14台70万千瓦机组一次性地进行国际招标。招标公告一发出，众多掌握世界水电装备先进技术的制造商都竞相投标，互相角逐。招标现场如火如荼，此次招标甚至被誉为全球的“水电奥运”。

机组设备的问题解决了，但更重要的是，要在此次合作中实现技术转让，为今后我国企业在引进技术和装备的基础上进行消化吸收实现自主创新做准备。因此，三峡集团在此次招标文件中对投标者提出了“三个必须”的要求：必须同意与中国制造企业联合设计、合作制造，并对供货设备的技术和经济负全部责任；必须向中国制造企业全面转让核心技术，培训中方技术人员；中国制造企业分包份额不低于合同总价的25%，14台机组中的最后2台必须以中国企业制造为主。

“三个必须”的苛刻条件让外方企业陷入两难抉择：既想加入制造世界上最大机组的团队，又担心会由此面临着技术转让后带来的激烈的市场竞争。经过激烈的谈判后，中标的外商最终同意转让技术，同时答应转让机组设计软件源程序。1997年，在人民大会堂，三峡总公司分别与两大国际联合体签订了左岸14台机组的制造承包合同。阿尔斯通（Alstom）和ABB组成的联合体中标8台，采用克瓦纳（Kvaerner）水力设计与转轮模型，由哈电接受转让技术、分包并联合设计；VGS 联合体（Voith、GE、Siemens）中标6台，由东电接受转让技术、分包并联合设计。哈电和东电分包份额约30%。

当然，三峡集团也为此支付了高达1635万美元的技术转让费，但这一切都是值得的。三峡集团通过对比试验来对投标单位进行评价，经过激烈角逐，哈电和东电最终都成功通过了试验。让人惊叹的是，在一些领域，我国自己制造的设备比从左岸全部引进的机组性能还要强。2004年3月27日，三峡工程右岸12台机组制造合同签订仪式正式举行。阿尔斯通、哈电和东电三家单位各自承担4台机组的制造任务。此外，三峡集团提出的明确要求和具体措施，使得哈电和东电两个企业实现了引进技术的消化吸收再创新。此后的合作过程中，双方顺利地完成了70万、80万千瓦的大型水电机组。在三峡集团的组织下，东方电气研制完成了世界上首批百万千瓦水电机组，并已成功应用于白鹤滩水电站。

由此，我们可以看出，三峡集团即使自负盈亏，自主经营，承担着亏本的风险，仍然从工程投资中拿出如此多的钱让其他企业进行技术学习。但从长远利益出发，无论是为了祖国和民族的发展，还是为了企业的利益考虑，三峡集团下定决心坚持国产是值得的。

正是三峡工程的对外技术引进和对内支持创新，令国内企业将关键核心技术掌握在了手中，从而使右岸机组的整体价格下调，与完全从国外引进相比，成本节约了10%以上。从此之后，溪洛渡、向家坝、乌东德和白鹤滩四个梯级电站中安装的巨型水轮机组均有国内企业参与竞争，因此成本也得到了进一步降低。

经过多年深耕，三峡集团成功地占据了行业领先地位。2021年7月24日，白鹤滩水电站右岸最后一台百万千瓦机组转轮通过验收，各项参数均达到三峡集团“精品机组”标准。至此，由三峡集团联合哈电集团设计制造的8台机组转轮全部顺利完工，且均达到精品标准，为白鹤滩水电站右岸机组转轮加工制造画上了圆满的句号，这为后续右岸机组安装调试提供了保障。

国外引进，本土改造——TGPMS系统实现精细管理

引进消化吸收再创新形象地说就是站在“巨人”的肩上超越“巨人”，对引进的国外技术进行研究、消化和吸收，再创造出新的技术和产品。在这种创新方式下，投入以及风险都比较小，且见效较快，这成为三峡集团追赶超越行业其他企业的第一步。

为了达到“一流管理”的要求，三峡集团在不断对比考察下，决定引进加拿大蒙尼柯的MPMS系统，在引进合同中规定了三峡总公司拥有产品的知识产权。引进之后，三峡集团认真剖析MPMS系统，结合实际情况进行了本土化改造和创新。1999年，“国产化”的TGPMS系统正式上线运行，并在2000年获得计算机软件著作权登记证书。

如今，TGPMS“飞”出三峡，又服务于溪洛渡水电站、向家坝水电站、乌东德水电站和白鹤滩水电站等三峡集团所拥有的工程建设项目，同时还应用于华电金沙江水电、京沪高铁、北京大兴机场、奥运会国家游泳中心和广州亚运场馆等30多个三峡集团外部大型工程项目。2019年，基于对TGPMS已有优秀业务逻辑和工程管理理念的深入理解，三峡集团研发出了可支持多项目、操作更加便捷、协同效率更高还能支持移动的进阶版TGPMS，该系统还在持续完善提升，为三峡集团发展战略服务。

自主研发——填补国内空白

原始创新是企业在自有资源基础上，独立研发出突破性的技术和产品，即自主研究、自主设计、自行开拓和自成体系，从而争取获得更多的科学发现和技术发明。

在国家的主导作用下，三峡集团作为建设三峡工程的核心，努力开展自主研发，填补国内空白。不再依赖技术引进和集成创新模式，开始聚焦原始创新，自主攻克了GIL检修关键技术；有效整合了各个参与方的资源力量，围绕清洁能源产业链部署了创新链，实现了各种创新要素的聚集；联合外部企业共同攻关污泥协同处理技术。

● GIL技术——电站电能外送的“主動脉”

在三峡集团谋求发展的路上，发生了“GIL技术受困事件”。该事件让三峡集团意识到单纯依靠引进吸收再创新和集成创新的模式不能够支持集团长期的发展。三峡集团需要聚焦市场需求，开启原始创新之路。

2014年，溪洛渡500千伏GIL（大型地下电站的水电站常用的高压设备）首次出现故障，这让电厂运行管理人员猝不及防。若是在丰水时期，GIL故障的后果不堪设想。溪洛渡水电站干部与职工心急如焚，但国外检修专家至少60多天才能到达现场。为了尽快完成检修工作，长江电力检修厂分配了许多工作人员为国外专家提供帮助，但在检修过程中只要涉及到核心技术，外方专家就会毫不留情地把检修厂的工作人员“全部赶走”。

经历众多坎坷，三峡集团科技人员坚定了要自主研发的信念：只有把核心技术握在自己手中，才能拥有话语权及决定权。因此，三峡集团找到国外厂家，提出通过市场化手段购买该技术。然而，国外焊机生产厂家也明确表明，只卖产品，与技术相关的参数和软件不会出售。就这样，想要通过购买国外的设备来学习核心技术的想法被扼杀在摇篮之中。

国外技术的严格封锁，让三峡集团不得不走向自主研发之路。经过三峡集团的多方探索与再三协商，最终找到了合作单位，并达成协定：合作单位白天使用设备，三峡集团利用晚上的零碎时间进行技术攻关。随即，三峡集团组织技术团队开始了攻关工作。在此期间团队成员不舍昼夜，凭着舍小家为大家的奉献精神，使得三峡集团克服重重困难，最终掌握了核心技术。

2016年，三峡集团初步取得GIL焊接关键技术成果。2017年，GIL检修关键技术攻关取得重大突破，部分技术通过了试验地检验，填补了国内空白。2018年，GIL检修关键技术完全实现自主，长江电力检修能力形成。这次事件使三峡集团初步具备了原始创新能力，也让三峡集团深深地意识到，集成创新的被动性以及原始创新的紧迫性。

● 10兆瓦海上风电机组——实现海上风电的“中国造”

从2016年开始，三峡集团积极开拓海内外风电等新能源业务，深度融入长江经济带，在共抓长江大保护中发挥骨干主力作用的同时，努力探索氢能源的开发利用。

在海上风电开发方面，三峡集团坚定不移地实施“海上风电引领者”战略，积极在广东、江苏、辽宁、天津、山东和浙江等沿海地区谋篇布局，集中连片规模化的海上风电开发格局初步形成，实现了我国海上风电百万千瓦的突破，推动了大容量海上风电装备国产化进程。亚太地区单机容量最大的10兆瓦海上风电机组在福建三峡海上风电国际产业园下线，并在福建兴化湾投产发电。目前，三峡集团正积极探索新型基础技术，协同有关设计、科研和施工等单位，开展了国内新型复合筒型海上风电的基础研究。该研究在响水县海上风电场成功应用的示范，成功推广到了江苏大丰海上风电场应用，降低了海上风电的建设成本。在此基础上，三峡集团也开始建立新能源科技创新中心，培育自主创新能力，不断提升创新深度，挑战新的科技难题。

三峡集团正努力发挥其在促进清洁能源产业升级中的带动作用，争做海上风电的引领者，紧紧围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，依托清洁能源和长江生态环保等重大项目，深入开展自主创新，勇攀科技新高峰，努力突破和掌握更多“卡脖子”的关键核心技术。

● 污泥协同处理技术——国家重点研发项目

2017年10月，三峡集团应国家发改委的要求在长江大保护中发挥骨干主力作用。之后，三峡集团开始全力以赴进军生态环保领域。在长江大保护方面，三峡集团开发了城镇污水治理的新模式，以城镇污水处理为切入点，通过“厂网河（湖）岸一体”、资源能源回收和建设养护全周期等模式开展投资和建设，促进城镇污水收集、处理、达标及综合利用，从而保障城市水环境治理的根本改善。

目前，三峡集团的污泥处理技术已处于技术发展的前端。城市级的污泥治理业务量和需求量快速增长，污泥治理的业务已经走上了快速发展的轨道上。物理技术的集成应用管控，也是三峡集团重点攻关的一个方向。2020年，三峡集团申请了一个国家重点研发计划：城市多源污泥协同处理处置。这不只是简单的污水处理厂处理污泥，而是多元污泥的形成处理，该科研项目联合了十家单位进行了集中攻关，三峡集团还在科研项目本身要素内容以外做了配套的物理攻关体系。

综上，三峡集团的自主创新模式经历了集成创新、引进消化吸收再创新和原始创新三个阶段（如图1），由融合相关技术到技术引进学习再到填补国内外空白，三峡集团实现了从追赶者到领跑者的完美蜕变。

通过分析内外部影响因素，三峡集团做出了自主研发的决定。为落实该决定，助力原始创新，实现创新驱动发展，三峡集团从内外两个层面适时地采取了明晰顶层战略，完善组织结构，整合创新资源，健全管理制度，强化合作网络等措施。

踏上自主创新征程——三峡自主研发决策过程

基于国内外市场推动，国家重视创新、提供创新支持等外部因素的影响，以及独特的创新文化、高度的企业责任感和具备一定的自主研发能力等内部因素的驱动，三峡集团坚定不移地选择了原始创新，勇敢地踏上了自主创新的征程。

独特创新文化和国有企业责任感的驱动。在面临工程建设过程中的道道难关时，三峡集团具有独特的创新文化，三峡人更是具有高度的责任感与使命感。以工程师为核心的创新人员形成了共同的信念，那就是在技术创新中从事实出发，以科学为依据。这也造就了三峡集团独树一帜的求实创新、实事求是的创新文化。如今，三峡集团立足新时代新使命，力争到2021年初步建成世界一流跨国清洁能源集团。正是这种独特的企业文化以及高度的责任感和使命感促使三峽集团坚定地进行自主研发，攻克“卡脖子”问题，进一步提升我国国际竞争力。

具备开展自主研发的能力。在此前集成创新的过程中，三峡集团作为一个组织者和深度参与者与其他企业或科研院所进行联合开发，而不单作为技术购买方使用产品或技术。因此，三峡集团在合作过程中也掌握了相关的技术，后期使用过程中可以达到自我维护的目标。面对GIL“卡脖子”问题，三峡人克服重重难关，成功攻克GIL检修难题。该事件充分证明了三峡集团有能力去开展自主研发工作。国内外市场的推动。目前，三峡集团在水电领域已进入无人区。由三峡集团负责开发建设的白鹤滩水电站将首次采用100万千瓦发电设备，这在全球水电开发领域都没有先例。水电领域的探索，更让三峡集团深知必须通过自主创新，不断突破自我，从而保持领先状态，如果稍有松懈可能就会被后来者超越。

国家加强对中央企业负责人的创新绩效考核。除了三峡自身的努力，国家也逐渐重视创新，加强了对中央企业负责人的创新绩效考核，将创新位列新发展理念之首，并再次加大了科技创新考核力度。

国家政策的推动。国家自2011年后就出台多项政策，将把握科技发展趋势、完善创新生态和原始创新摆在更加突出的位置，引导中央企业围绕基础研究、应用研究和技术创新全链条部署，增加成果供给，促进成果转化。习近平总书记也在两院院士大会中，指出自主创新是我们攀登世界科技高峰的必由之路。国家政策对国企创新工作的要求和指导，加快了三峡集团自主研发的进程。

落实创新战略，引领未来发展

创新战略是企业战略的关键组成部分，是围绕企业战略目标，依据多变的环境以及职能部门战略，积极主动地对技术、产品、工艺和生产组织等方面做出理性与前瞻性并重的抉择、配置和部署，从而支撑企业在激烈竞争中保持独特和持续的竞争优势。创新能力是企业提高创新绩效和获取持续竞争优势的核心，因此，科技创新战略的制定要特别重视创新能力的构建。

目前，三峡集团正在逐步明晰顶层战略，确定创新发展方向。三峡集团成立之初便确定要进行自主创新，通过不断创新解决工程实际问题，促进集团发展。近年来，三峡集团更是加强创新驱动发展战略，从努力寻求关键技术和核心领域的突破，到将技术薄弱环节作为自主创新的主攻方向，再到现在产业链和创新链的交相部署。三峡集团深入开展自主创新，突破并掌握更多“卡脖子”的关键核心技术。由此可见，三峡集团的创新战略逐渐清晰，从战略层面对集团创新发展提供指导。

完善组织架构，支持战略落地

企业技术创新活动总是在一定的企业组织结构条件下进行的。创新组织模式决定了知识与技术在组织内的传递与分享机制，也确定了组织内各类创新资源的配置方式、配置途径与配置效率，进而影响了企业技术创新的效率和能力。

脉络清楚的组织架构能够更好支撑创新战略的落地。为了弥补自身原始创新能力的不足，破解生产与科研的矛盾问题，在2019年，三峡集团创建了科学技术研究院。科研院围绕集团战略布局和核心主业开展科技创新研究工作，面向大水电和大风电等核心领域，开展基础性、前瞻性、应用性和关键共性的技术研究，做好新技术产品储备。并且，三峡集团搭建了集团产学研协同工作体系和科技创新开放工作机制，有序开展科研成果的产业化应用，为做强做优集团传统主业、推进产业优化升级提供支撑，为培育集团新业态和促进集团改革发展提供新引擎。

目前，三峡集团已初步形成具有独特优势的国家级—省（部）级—集团级—子企业级多层次和多专业的科技创新组织架构。二级企业根据自身业务和实际情况，设立了相应的技术研发机构、博士后科研工作站和院士专家工作站。为积极发挥员工创新活力，三峡集团共组织创建职工（劳模）创新工作室60余个，基本做到了全员参与创新。

整合创新资源，激活创新源泉

资源是指企业生产过程中的投入，广义的科技创新资源则是企业用于科技创新活动的各类投入要素的总称。创新资源是创新活动的核心要素，是产生创新成果，推动经济和社会发展的要素的总和，或者说企业为进行创新活动所需要和利用的各种资源，是创新活动的物质基础，而这里的资源既包括研发资金，又包括研发人才和知识产权

增加研发资金投入。创新资源是带动集团创新发展的源泉。为促进自主研发，三峡集团发挥盈利上的优势，在研发资金上给予了员工充分的支持，不断加大研发投入，尤其是加大了在基础研究领域的研发投入。

引进与培养人才。为破解人才引进难题，三峡集团指出要优化人才管理体制、加大人才培养力度、健全人才流动机制和改进人才评价机制。三峡集团实施具有竞争力的引才政策，采用市场化机制引进能够助推业务发展的高端人才团队，实行“特事特办”制度。健全有利于各类人才成长发展的培养、评价、流动、激励、吸引、使用和保障制度，制定实施更加积极、开放、有效的人才政策。

加强知识产权管理。此外，三峽集团对于企业内部员工的知识产权也做了合理的规定：集团或子企业员工的发明创造或技术成果，其知识产权归三峡集团，集团公司与高级技术人员和其他与知识产权相关的负有保密义务的员工签订《竞业禁止协议》，有效规避员工离职后的知识泄露问题。同时，三峡集团勇担国企重任，明确规定在申请外国专利前需首先申请中国专利。

健全管理制度，营造创新氛围

2016年，三峡集团便开始试行一套较为完备的科技工作管理制度，按照“分类分级”“分层分布”和“报批报备”的管理要求，形成了集团公司、子公司和生产单位三个层面的科技管理工作，并针对不同的科技创新成果采取了不同的激励措施，激发员工开展研发的热情。

为鼓励子公司和员工开展自主科研，在子公司开展基础性、战略性、前瞻性和关键共性等科研项目时，三峡集团根据项目实际情况予以一定比例的科研经费支持。此外，还设立了员工科研项目奖，对承担员工科研项目并取得科研成果者，在职称评定、专业技术职务任用和科技创新评奖时会优先考虑。

对于公司改革发展急需的相关高端人才，三峡集团突破编制限制。同时，鼓励用人单位采用年薪工资、项目工资等多种柔性方式汇集国内外高端人才。对纳入集团公司年度引进计划的高端人才，集团公司积极帮助用人单位向国资委争取薪酬单列，使其不受工资总额限制。

除了研发资金和人才外，知识也是企业的核心资源。为推动个人知识组织化和隐性知识显性化，负责水电工程建设的三峡集团子公司三峡建工集团于2020年7月开发完成知识管理系统，对过往工程建设进行了系统化梳理，将相关技术和科研成果录入系统中，并建立了专家库、科技资源库和技术标准规范库。每个三峡人都可以在系统里进行全面的学习，并用典型案例来辅助研究。

完善的管理制度为企业实现高速创新发展插上了“隐形的翅膀”。三峡集团高层管理者还制订了配套的创新制度以规范科技工作管理，促进科技创新与应用，提高公司的核心竞争力。

在建设管理方面，三峡集团也开创了一种适配组织发展的管理体系，该体系主要包括一键管理、招标采购管理、质量管理、安全管理、投资管理、进度管理、环境管理、管理与风险控制和独具三峡特色的施工区综合管理。在每一项管理中组织首先确立明确的目标导向、架构体系以及工作机制的流程，接着实施一系列的管理措施，最后由建设部负责总结管理成果、经验及不足之处。

强化合作网络，发展集成优势

合作创新网络是一个具有共生关系的经济共同体，是创新主体通过发挥各自的异质性，与其他主体协同创新，实现价值共创，基于长期信任关系形成相互依赖和共生演进的网络关系。

与外部资源供给端统筹发展实现合作共赢。三峡集团在过往发展过程中充分体现了我国集中力量办大事的特色，以解决实际工程问题为导向，强调思想观念和行动上的统一，采用一体化协同的方式进行集成创新。自三峡工程开始，三峡集团便与上游相关企业如东电和哈电建立了长期合作关系。双方一直合作至今，共同见证了彼此的成长历程，如今与东方电气携手在白鹤滩工程中实现了百万千瓦时机组的成功应用。

不断完善产学研合作网络。三峡与清华大学、中国水利水电科学研究院等研究机构常年合作，历久弥新，共同攻克了诸多难题。同时，三峡集团与各行业协会也建立了友好合作关系，各个行业都希望在三峡的平台上展示自己，从而推动了行业标准的进步，带动了国家发展水平。此外，三峡集团还邀请行业顶级专家进行创新咨询指导工作，共同为国家重大工程保驾护航。

三峡集团成立至今，其自主创新一路走来的成功经验与启示值得进一步总结与推广。

三峡自主创新成功经验

在中国特色社会主义制度下，三峡集团走出了一条属于自己的自主创新之路（如图3）。在渡过一道道难关，成功建设一个个世界级大坝，取得令人瞩目的成就的过程中，三峡集团收获了许多成功经验。

充分利用政策支持。三峡工程的成功建成和运转是改革开放以来我国发展的重要标志，充分彰显了社会主义制度的优越性，是我国社会主义制度能够集中力量办大事的典范。同时，三峡集团积极响应国家政策，充分利用政策支持，因响应“市场换技术”的国家政策从而解决了水电机组的难题。近年来国家也提出一系列促进国有企业创新发展的措施，三峡集团作为国有企业是国家科技创新的重要力量，勇担国家发展之重任，有力支撑国家战略实施，准确把握国家战略方向，积极落实国家政策要求，充分利用国家政策支持，加强自主创新能力，逐步迈向世界一流企业。

勇于承担国家重任。三峡集团在自身发展过程中充分发挥行业领军者的作用，带动一批国有企业的发展。正是三峡集团勇担大国重任的责任感和使命感使其在国内企业中拥有良好的品牌影响力，为集团长期发展提供强有力的支持力。三峡集团的成立就承载着“圆中华百年梦，创建三峡工程”的国家使命，至今也依然坚持着“为我中华，志建三峡”的三峡精神，一代代三峡人秉持着这种努力奋进的精神，为国家、为集团的发展，不畏艰苦，打造了一个又一个大国重器。

灵活选择创新模式。三峡集团以实际需求为导向，合理选择自主创新模式，并根据企业内外部环境的变化，不断进行战略调整，从而加强自主创新能力。作为重大工程的组织建设者和运行管理者，三峡集团并不拘泥于某一种自主创新模式，而是根据不同工程需求灵活选择合适的模式，从而造就了三峡集团的重大创新成果。

完善创新体系建设。如今，为实现创新驱动发展，从根源上解决“卡脖子”问题，三峡集團在企业内部开展企业创新体系建设工作，从组织、资源和制度等多方面共同采取措施，助力原始创新。同时，三峡集团将创新政策与制度支持端，与外部资源供给端，这两端紧密联系，强化合作网络，实现各主体间互惠互利、共同发展，通过从内外层面采取措施，促进企业创新发展。

三峡自主创新的启示

三峡自主创新的成功历程也为其他国有企业提供了很好的借鉴。

依托举国体制，建一流工程办一流企业。集中力量办大事是我国成功破解绝大多数发展中国家难以突破劣势困境的独特经验，是我国社会主义制度的独特优势，也是三峡集团取得成功发展的重要因素。国有企业在发展过程中要始终坚持集中力量办大事的理念，加强与各企业、高校和研究院等机构的合作，整合各方资源，集百家所长，努力创建在全球具有竞争力和影响力的一流企业。

紧跟国家政策变化，提高政策敏锐性。充分学习国家的政策指导意见，不断把国有企业优势转化为改革发展的竞争优势，将国家政策指导意见融入公司治理结构之中，为企业改革发展提供无穷动力，赢得持续竞争优势。

始终牢记国家使命，彰显国企担当。为了提升国有经济五种能力，实现自身生存与发展，自主创新是国企发展必由之路。在此过程中，国企应勇于跳出舒适圈，破除“有能力缺动力”的局限，充分利用资源、人才和政策等方面的独特优势，提升自主创新能力，积极履行社会责任，充分彰显国企担当。

国有企业应根据自身情况选择合适的创新模式。若像三峡集团一样进行重大工程或大型设备的建设或运营，需要与其他企业或单位进行合作，同时，不能忘记提升自主研发能力，把握关键核心技术。若主要从事设计研发类的工作，在深耕自身领域内不断实现技术突破的同时，应加强与外部资源端的合作，利用多方资源助力企业发展。因此，在进行自主创新时，不必拘泥于某一种自主创新模式，而是从实际出发，根据企业发展需要针对不同内容选择恰当的自主创新模式。

国企在自主创新发展过程中应注重自身能力的提升。三峡集团一直致力于自身能力的提升，系统布局推进创新体系建设，注重自主创新能力提升，加快企业自主创新步伐，努力引领行业发展进步。通过整合式创新范式实现对当下关键技术的掌握和对面向未来的前沿技术的把握，是当今中国企业快速成长、实现创新引领发展的关键所在。

新起点赋予新使命，新使命呼唤新作为。“十四五”新阶段是三峡集团创新实现突破的关键时期。立足党的百年历史新起点，站在“两个一百年”奋斗目标历史交汇点，三峡集团将继续攻克“卡脖子”的关键核心技术，推进高标准高质量的工程建设，努力打造长江生态环保新局面；在劈波斩浪中开拓前进，在攻坚克难中创造业绩，力争在“十四五”末基本建成具有全球竞争力的世界一流企业和国内领先的生态环保企业。

在未来，三峡集团又将取得怎样举世瞩目的成就，让我们拭目以待。