华立出海记：从“独行”到“众行”

程兆谦 吴波 杨步韵

2016年8月18日晚的《新闻联播》上出现了华立集团董事会主席汪力成的身影。前一天，他作为全国唯一的民企代表，在中央推进“一带一路”建设工作座谈会上发言，重点介绍华立在泰国建立的泰中罗勇工业园情况及民企参与国际产能合作的建议。在汪力成看来，境外工业园区是中国企业利用两个市场、两种资源，参与国际产能合作的重要载体，与‘一带一路’建设有着天然的协同。为此，境外工业园开发与建设已从财务投资上升至集团海外战略层面，华立同时提出面向全球打造“三大三小”六个境外工业园的战略规划。2015年10月华立在墨西哥启动了北美华富山工业园，2019年3月华立在中越边境东兴市启动了中越边境产业园项目。华立在自身制造业产业走出去的同时，正在编织一张中国制造业能够参与到未来全球供应链重构的全球制造网络。它们能够复制在泰国的成功吗？

华立集团的前身可追溯到上个世纪50年代余杭镇上的三家手工合作社——雨伞合作社、竹器合作社和扫帚合作社，1970年9月这三家手工合作社合并，经过五十年创新发展，特别是几次大的突破转型，时至今日已脱胎换骨成为一家以华立集团股份有限公司为母体、多个产业集团公司组成的多元化民营企业集团，亦是浙商的代表企业之一。

尽管如此，与“华立”这个名字紧密相连的一直是仪器仪表业务，电能表是它起家的产品。20世纪90年代，中国已经成为世界最大的电能表生产国，产能出现过剩。与此同时，拉美、东南亚等地区出现了电力行业市场化和私有化的潮流，电能表需求大增。这些国家逐步成为中国电能表的主要出口地区。“中国的制造业发展太快了，谁先走出去，谁将更早从中受益。”华立集团现任党委书记、时任电能表业务负责人肖琪经如是说。

20世纪90年代初期，华立通过外贸公司向国际市场贴牌销售。1995年，华立获得自营进出口权，开始以自主品牌在国际市场上销售产品；1999年，华立进出口公司销售额突破1000万美金。2000年，华立决定在泰国直接投资建厂，尝试“销地产”（销售所在地生产），并设立华立集团（泰国）电气有限公司（以下简称“华立泰国”）。

2000年，中央正式明确提出“走出去”战略，浙江省政府也鼓励华立这样的行业龙头“走出去”，践行“八八战略”，跳出浙江、发展浙江。华立开始在泰国市场大展拳脚。华立泰国筹建人徐根罗认为，华立集团以泰国为起点“走出去”是经过深思熟虑的。首先，泰国临近中国，但领土没有接壤，从而避免了领土纠纷；其次，泰国与我国南方的生活习性比较接近，泰国当地华人较多，泰国民众对华人也很友好；此外，华立的电能表在泰国有很大的性价比优势，市场前景比较乐观。

不过即使“深思熟虑”，谁也不会想到在泰国生存下来会碰到那么多的困难和曲折。

尽管通过之前的出口业务，华立对泰国市场的技术标准、产品需求以及当地文化和消费习惯比较熟悉，也与当地培育了良好的合作关系，但直到真正投资建厂时，华立才切身体会到海外投资的艰难。

2000年初，时任华立集团计划经营部部长的徐根罗到泰国筹建华立集团（泰国）电气有限公司，华立集团掌门人汪力成赠送十二字锦囊：“自我积累，自我滚动，自我发展”。

徐根罗在曼谷Bang Bon区租赁了一间破旧不堪的废弃厂房，厂区杂草丛生，只为了离市区近、租金便宜。厂区面积7000余平方米，但可用于车间、仓库、办公、餐厅及住宿的建筑面积不足2000平方米。

建厂后，徐根罗团队招募了大量泰国本土工人开始生产。虽然对泰国员工悠闲的工作作风早有耳闻，但其程度还是超出团队成员的想象：在车间嬉笑打闹、磨磨蹭蹭、唱歌、吃零食、趴在桌上打瞌睡……同時，泰国工人也领悟不了从华立集团总部带来的工艺资料、操作指导书，也无法掌握操作要领，导致生产效率十分低下。这些本土工人们很擅长利用泰国劳动法，动辄不爽就投诉，华立泰国被一次次“请”到政府劳动部门接受质询和教育。另外，在泰国劳动法中，计件制也不符合法律，如果强制执行就会被投诉到劳动部门。

比生产更难的是市场开拓，这也是华立泰国面临的最大考验。在泰国，鲜有人知道华立品牌。在泰国客户眼里，最好的电气品牌来自美国、德国、日本，哪怕这些品牌的产品实际是在中国制造和组装的。日本企业的品牌优势尤为突出，它们在泰国投资已有50多年历史，投资额占行业外商投资最高曾达到60%，三菱和富士的产品大行其道。与其竞争的其他企业的日子就很艰难了。当华立在泰国投资时，一家法国与泰国合资的电表企业刚刚宣布破产。

同时，泰国本土竞争者们还建立价格联盟打压华立，希望把华立赶出泰国。时任泰中罗勇工业园副总经理吴广云说：“我们刚去时，日本三菱和泰国一些厂商联合起来想要把我们绞杀，政府招投标时，他们给出的定价很低，比成本价还低，就是想把我们挤垮，然后他再慢慢把价提上去。”

华立的管理层深知，要想在泰国扎下根来，首要任务就是做好当地工厂的管理工作，提高工厂效率以降低成本，然后利用价格优势打开市场。针对泰国工人的工作作风，徐根罗与泰国员工进行了深入沟通，发现泰国工人之所以看起来很懒散，一方面是因为工人信仰佛教，“佛系化”严重，在工作中不愿意开展创新性活动；另一方面，泰国工人在西方和日本跨国公司的长期影响下，形成了较为刻板的工作风格，不像中国工人那样随机应变。

徐根罗团队一字一句对母公司带来的技术资料进行了改编，把每一个工序的操作步骤、工序进行了详细界定，然后再翻译成泰文。另外，为了让泰国员工对工厂管理制度、生产纪律、绩效考核以及行为规范等等一目了然，华立泰国不遗余力将各项管理制度和行为规范落实到细枝末节。这些举措让泰国本土工人原本的“死板”“不灵活”的劣势变成了优势，简单重复的工作做得一丝不苟，中国工厂管理的精细化与泰国工人作业的一丝不苟相得益彰，工厂整体运营效率大大提升。

在激励机制上，徐根罗团队先采用包干制，然后變通为“计件制”，并经过政府劳动部门备案认可后实施。比如，针对流水线和其他个体岗位制定“日干多少可以回家”的考核措施，同时告知工人装配900个工件可以算1.5倍日工资。新的激励制度效果很好，工人干活再也不磨蹭，工作热情大幅提高。

为了与泰国工人更好地沟通，华立泰国组织召开全员大会，让泰籍员工选出3名工人代表，建立定期沟通机制，有问题商量着解决。同时，还提拔了当地人担任车间管理职务。徐根罗说，“这一举措让泰国工人有了平等的参与感，他们很珍惜这样的参与。中泰员工之间建立起了较好的信任，华立泰国再也没有被投诉，再也不用与劳动申诉机构交涉了”。

同时，随着泰籍员工的增加，华立泰国开始在厂区搭建文体设施，以多种形式的文体活动丰富员工的精神文化生活，提高了泰国工人的归属感。

徐根罗提倡“学习泰国法律、认同泰国文化”，他说，“中国企业走出去首先要认同投资所在国的文化，不能用中国式的思考方式与对方沟通，而是要用对方的思维方式来思考问题，用对方的行为方式来完成中国人的目标。”华立泰国十分注重学习和研究当地法律法规，尊重法律法规，这样既传承了母公司的企业文化，又与泰国的本地文化有效整合，中泰双方员工相互了解、适应、融合，形成了独特的组织氛围。

通过一系列本土化策略，华立泰国极大地提高了生产效率，产品品质也获得了泰国当地客户的认可，从而在市场上逐步站稳了脚跟。质量过硬、价格合理、符合泰国市场需要的华立电表逐渐打开市场，并迅速占到了该国1/3的市场份额。

合资创办园区

在泰国站稳脚跟后，有人建议华立在泰国买地自建厂房。但一想到买地面临的复杂问题，徐根罗就头痛不已，有很多问题需要一一解决，比如外资企业可否百分百拥有土地永久所有权、怎样才能顺利过户、水电供应齐备与否、工厂安保等等问题，对一个外来企业来说，有“两眼一抹黑”的感觉。

经过各方调研，华立决定将新工厂设立在安美德春武里工业城，它的开发商是泰国最大的工业地产开发商安美德（AMATA）集团。泰国土地是私有制，华立拥有永久所有权的地契，与此同时还申请了BOI，享受了五年减免所得税的投资优惠政策，并利用这一政策在曼谷购置了一栋商住楼。

2005年，华立集团董事长汪力成赴泰参加新工厂开工奠基仪式。此行中汪力成敏锐地感觉到，历经挫折后的华立已在泰国站稳脚跟，应利用这些优势进一步开拓泰国市场。经过五个月的调查与谈判，华立决定在安美德的罗勇工业园区中建“中国工业区”，即泰中罗勇工业园区（后文简称“泰中罗勇”）。在2005年7月中泰建交30周年之际，泰中罗勇工业园合作备忘录中泰两国国家领导人的见证下于北京签署，项目随之启动（见图1）。

隔行如隔山，万事开头难。运营工业园和管理工厂截然不同，最难莫过于初期的招商。吴广云说：“当时与泰国合作建工业园区的想法在国内很超前，国内很多企业国内的生意还做不过来，更不要说去国外投资建厂。同时，泰国那时对中国人来说很陌生、神秘，经常有企业会问到 ‘泰国不是旅游国家吗？能投资办厂吗？’”。

于是，泰中罗勇开始从泰国的政治、经济、社会、人文等各个方面进行“教育普及”，让中国企业全方位地了解泰国、认识泰国、走进泰国，同时作为响应政府“走出去”号召的企业，积极向中国政府汇报、沟通，推动境外经贸合作。2005年，中国商务部批准设立首批8家境外经贸合作区，泰中罗勇就是其中一家。

泰中罗勇确定了以产业运营思维为核心的招商策略，一方面以华立的国际化实践经验为亮点，现身说法吸引中资企业入驻；另一方面从中泰两国产业现状和未来发展方向的国情以及产能合作的需求确定精准招商取向。即，一是与泰国或区域产业发展的方向相吻合的，市场容量和开拓市场的可能性以及其辐射整个东盟地区乃至全球市场的能量，产品适销对路的；二是可以利用当地可再生资源优势的产业，而这些资源在国内又稀缺的；三是围绕上下游产业链及产品生命周期可衍生出形式各样的生产性服务需求，适用于园区或当地产业链延伸以及有配置需求的产品；四是有利于促进中国商品原产地多元化，主动融入世界经济舞台，规避国与国之间的贸易摩擦和壁垒的产品。

招商人员不辞辛苦，联合泰国政府部门在中国特别是江浙沪一带召开各种推介会。确定目标客户后，华立打出了“感动客户”这一张牌。“‘感动客户’这四个字很老套，但我们确实这样做了。”泰中罗勇工业园总经理徐根罗说道，“每家来到罗勇园区的企业，我们都当成自家人。我们做得很累，但是我们招商的亮点也就在这个‘累’字上。企业从注册、银行开户到劳工招聘、建造工厂等等事无巨细的各项事务，我们都会尽全力协助企业去做。”同时，罗勇招商团队均是有华立自身制造工厂海外管理运营经验的，在与客户的产业思维对话上，往往能够换位思考，击中客户痛点，效果明显（见表1）。

第一家落户园区的是皮尔轴承（泰国）有限公司。当时，该企业已和另一个园区签署了意向书，但泰中罗勇三番五次去游说，向该企业讲述华立的独特实践优势，介绍建设和管理泰国工厂的国际化经验，并在入驻之前就倾囊相授，帮助对方解决各种难题，助力其更好地在泰扎根，最终赢得了对方信任。皮尔轴承泰国工厂的负责人说：“刚来的时候就我们一家，人生地不熟，只要一碰到困难，我们就找华立。”

全球制冷配件行业的龙头企业盾安金属（泰国）公司总经理蒋广学说：“确定进入泰国市场后，我们公司对泰国几个比较大的工业园进行了逐一调查，在我们看来，由华立‘主持’的泰中罗勇工业园的综合条件是最好的，尤其是软服务。”园区会通过各种方式来帮助企业，比如，由于盾安的厂房正在建造过程中，为了保证生产，罗勇工业园将标准厂房出租给盾安过渡使用，解决企业的燃眉之急。蒋广学继续说道，“毕竟盾安对这里的很多情况并不熟悉，幸好有了华立。在筹办公司期间，华立为我们提供了很多的信息资源，帮我们介绍社会关系；而在别的园区，就不具备这样的服务。其次，泰国并不是一个英语很发达的国家，泰语给我们造成了很大的障碍。华立员工主动做我们的‘翻译’，才让我们对很多事情心里有底。特别在工厂的建设过程中，华立给我们介绍的基建商都是华侨，语言沟通上‘过关’了，我们就不用担心很多风险性的东西。同时，为了方便我们的生产生活，工业园内的很多基础设施上都标有中文。”

2005-2012年，泰中罗勇成功招商入駐企业35家。虽然服务入驻中企并非一帆风顺，但在这一过程中，泰中罗勇逐渐积累了良好的声誉，提升了园区的品牌知名度，并形成了与泰国当地企业和泰国政府的良好协作关系。泰国工业部下属的工业区管理局直接入驻泰中罗勇工业园，为园区企业提供监督和服务。

园区运营2.0：以平台服务为基础，借力“一带一路”东风

2013年中国政府提出“一带一路”倡议，泰国是其中的一个重要节点。泰中罗勇的招商搭上了“一带一路”倡议的东风。“一带一路”倡议提出后的五年内，入驻泰中罗勇工业园的企业多达70家，是建设初期（2005-2012年）入驻园区的企业数量的两倍多，泰中罗勇工业园成为中国在东南亚地区最大的产业集聚平台。

泰中罗勇借机升级自己的平台服务能力，目标是成为服务泰国境内中国制造企业的全方位生态平台，盈利模式也从传统的赚取土地差价、租金，转向为入园企业提供全方位服务获取增值收益。这种服务被概括为“保姆式”一条龙服务：不仅在泰国是一条龙，在中国国内也是一条龙，投资审批、公司注册和员工招聘等都囊括其中。

泰中罗勇优良的平台服务获得了园区内众多企业的好评。富通集团是中国光纤、光缆行业的领军企业。2009年开启海外战略进入泰国。2012年，子公司富通集团（泰国）通信技术有限公司在泰中罗勇工业园建成开业，“当年投产，当年见效，供不应求”，成为东南亚最大的光缆企业。富通集团品质管理部部长罗晓平说：“正是有了工业园各方面便利和周到的服务，富通才得以大胆地在东南亚市场放手开拓。”

合作共赢，造福当地

大量中企的入驻让泰中罗勇形成了良好的集聚效应，有人形象地称之为“工业唐人街”：企业之间的横向合作不断强化，产生了互补协同效应；工业园区降低了入园企业的投资成本，有利于企业控制投资风险，满足了母公司的迫切需求；园区集群式投资还使企业形成一个整体，有利于向泰国政府争取更加优惠的政策，真正实现中国企业在泰国的“抱团取暖、抱团发展”。

“在海外投资，常常会遇到一些意想不到的情况，比如有时会需要相互之间拆借资金，这时候抱团出海的好处就显现出来，都是中国企业，事情办起来就比较容易。中国企业扎堆之后，有利于形成一定的产业链，相关物流、配套成本都能有所降低。”肖琪经说。

泰中罗勇工业园为园内企业中方员工提供了较为完备的住宿、餐饮等服务，盖了专门的公寓楼，聘请中方厨师，在园区内开设中餐馆。对母公司而言，外派人员能够安心工作是有效落地母公司技术与管理优势的关键，也是实现母公司对在泰子公司有效管控的基础。“企业扎堆的直接效应便是会有更多中国人聚集在一起，这有助于提升驻外人员的士气，让他们能够在当地长期安心工作。”

今天，泰中罗勇已成为中国在泰国乃至东盟的最大产业集群中心和制造业出口基地，是中泰两国之间的重要桥梁，同时也是“一带一路”上的重要节点。另一方面，泰中罗勇也使泰国在农民就业、人才培养、技术填补等方面受益良多。截至2020年12月，泰中罗勇带动中国对泰投资逾40亿美元，园区累计实现工业产值超180亿美元，为当地创造逾4万个就业岗位，让原来月收入不足5000泰铢（折合人民币1000元）的当地农民，变成了月收入超过15000泰铢（折合人民币3000元）的产业工人。同时，泰中罗勇还针对园区内企业的招聘需求，与中国院校合作兴办技能培训，提高当地农民的职业技能，为当地政府带去源源不断税收收入的同时，实实在在地提升了各方利益，促进“一带一路”的扎实推进，成为践行“一带一路”倡议的民间使者。

例如，入驻泰中罗勇的中国新技术、新材料企业，弥补了泰国相关产业的发展空白。进驻园区的富通集团（泰国）通信技术有限公司，在拓展自身海外发展空间的同时，也填补了泰国光缆技术的空白，成为东盟地区最大的现代化光缆工厂。随着天合光能、中利腾晖等中企的进驻，泰国光伏产业从无到有，逐渐发展起来。

泰国副总理公开表示，泰中罗勇工业园在促进泰中两国经贸合作和友谊方面起到了关键作用。泰中罗勇也获得了来自泰国政府的诸多优惠政策。例如，在投资之后的八年内，入园企业免缴企业所得税和进口机器关税；五年内，对外销的原材料免征关税；免税期过后五年，企业所得税减半。在基础设施和园区建设上也给予较大幅度优惠。此外，在外籍员工携带家属、购置土地所有权等方面给予国民待遇，园区内企业拥有自由汇出外汇的权利等。同时，泰国政府在园区内的用地规划列入当地工业发展整体规划之中，为园区的建设提供高标准的配套基础设施。

在泰中罗勇工业园取得成功后，华立决定将海外工业园模式复制到其他地区。2015年10月，华立将第二个海外工业园放在墨西哥和美国边境附近的新莱昂州萨利纳斯·维多利亚市，名为华富山工业园，华立集团联手富通集团与墨西哥当地Santos家族三方合作开发，华立与富通占股80%。

园区开发公司总经理胡海表示，“第一代园区满足了企业建厂的需要，第二代工业园区不仅做建厂的基础设施建设，还要重点考虑和当地的融合”。汪力成更希望未来把华富山开发成设施一流、生态环保、与社区和城市友好融合、可持续发展的工业园区。

2017年12月，华富山工业园第一期标准厂房建设完毕，2018年3月全面招商，目前已有20多家企业入驻，30余家意向企业等待疫情结束后实地考察。2018年10月1日出台的美墨加三方协议（USMCA）使得墨西哥作为承接国际产业和资本转移的主要目的地。华富山地处国际化程度最高的新莱昂州，对中国企业的吸引力大增。2018年，华富山工业园被浙江省商务厅认定为省级境外经贸合作区（加工制造型园区）。

此外，华立计划在摩洛哥建设的大型北非工业园项目也并未因疫情停步，调研团队在注射完疫苗后前往一线。

未来，华立在全球的布局是形成“三大三小”六个境外工业园，除泰国、墨西哥、北非各开发一个规模10平方公里以上的中国工业园之外，还将在乌兹别克斯坦、在乌兹别克斯坦、乌干达和中越边境再分别开发一个3～5平方公里的小型特色工业园区，帮助至少1000家中小制造业实现从“产品走出去”到“产业走出去”。

2020年初，在全球疫情突发、诸多企业国际化计划暂缓的背景下，华立却在此时成立了“浙江华立海外实业发展有限公司”，将集团过去二十多年建设形成的分散在不同板块的海外资产全部注入，由华立海外承担华立集团海外总部职能，统一运营和管理，全方位推进海外战略。在2020-2025年新一轮“五年规划”中，华立海外计划在境外工业园平台的基础上，培育全球供应链服务，在百年未有之大变局中，参与全球供应链重构，帮助中国企业成本更低、效率更高、风险更小地“走出去”。