教练式方法辅助员工培训的探索与实践

李向阳

（中国石化润滑油西北分公司，河南郑州 450001）

近年来，笔者立足所在企业实际，通过组织智慧萃取、智力成果共享、知识管理等手段，在推进教练式方法辅助员工培训、不断提升培训效果等方面进行了积极探索与实践。

1 让心“爱起来”，为员工赋能促员工成长

哈佛大学教授隆纳·海菲兹指出，当代组织面临技术性和调试性两种不同的环境和挑战。在技术性环境中，面临的问题有明确的解决方案，领导人员的主要任务是将解决方案告诉团队成员，遵照执行即可。而在调试性环境中，问题是新的、更复杂的，没有现成、具体的解决方案，以往的经验不一定能派上用场，需要领导人员与成员共同学习来应对挑战。

第一，树立成为服务型、帮助型领导人员的理念。传统的领导人员多是技术型的领导风格，造成其领导方式也主要是命令、指挥式的，经常被定义为榜样、导师、领导。现在，则由命令、指挥型向服务型、帮助型转变，定义为教练、培训师、辅导员。因为，在当前社会，人们的独立性越来越强，外界的变化越来越迅速，这使得领导人员很难控制下属，再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。渐渐地，成功的组织把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上，这样，就必须重新思考领导和学习。通过教练式方法辅助员工培训，更容易让员工接受，也更容易让企业成功。

第二，树立帮助下属成功就是自己成功的理念。事实证明，仅靠指挥、命令、控制的管理只会使员工缺乏创造性，已不适合现代企业员工特别是知识性员工的管理，应运用教练式方法，即关注下属的成长与发展，鼓励下属并使其具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的事情，为更多优秀员工创造发展机遇和平台，营造一种员工被授权、接纳和认可的积极氛围，在团队中培育互动交流、协同思考的能力，从而达到为员工赋能的目的，促进员工自我完善和提高；同时，让员工自信、体面、有尊严地工作，在工作中找到更加有意义的存在感，也是领导人员为企业“立德”“树人”的首要责任，是对员工的最大爱护，是国有企业的政治责任和社会责任。

2 让隐性知识“活起来”，实现组织智慧萃取

企业在生产经营中积累的经验教训、特有的竞争优势以及一些专家的绝招技巧、行业洞察等属于隐性知识，是组织里最宝贵的知识资产，管理不善，特别是知识型员工的智慧流失，将给企业造成巨大的隐形损失。教练式方法辅助员工培训一个重要的职责就是将企业的隐性知识外化。

第一，教练式方法的本质是企业最佳实践。最佳实践是一个管理学概念，即认为企业中存在某种技术、方法、过程、活动或机制，可以使生产或管理实践的结果达到最优。企业领导人员，除了承担管理职责，往往也是某一方面的行家里手、某一领域的权威，大多身怀绝技，这就要求领导人员本人必须具备自我经验梳理的能力和方法，以便从故事中、感受中、碎片化的体验中，梳理出做事和思考的框架，形成企业最佳实践。

第二，教练式方法的作用是帮助员工实现场景回顾。“场景”一词源于电影业，后被应用于互联网概念，是指“特定的时间、空间内发生的行动，或是因人物关系构成的具体画面，是通过人物行动来表现剧情的一个个特定过程”。因此，领导人员运用教练式方法培训员工，首先要学会描绘场景地图，善于引导员工从业务目标推导出关键任务（关键行为），从关键任务推导出业务场景，类似于话剧的脚本。因为围绕业务场景的工作状态和要求是具体的、丰富的、接地气的，不是抽象的描述，是员工每天面临的具体的工作、具体的事情，在培训过程中员工很容易把所学习的内容和自己的工作实际做关联，容易被复制。例如本文后面提到的笔者所在单位组织开展的销售演练培训。

第三，教练式方法的目标是实现组织智慧萃取。在场景描绘的基础上，通过工作任务分析，进一步分解关键任务的实施步骤、流程、方法，梳理提炼应知应会的知识点，然后进行知识审查，对步骤、流程进行深度挖掘，把蕴含其中的思想、思考、洞察、经验、心得、技巧等尽可能详细地总结出来，将其显化外化，提炼形成可操作的策略、方法、技能、规程、作业指导书等，形成模板和工具，或课件化、教材化，输出结构性表达的智力成果。同时，加快迭代，突出实效性和即时性，并与小微课程开发相结合，将智力成果及时动态调整为课程内容，在实践中根据反馈结果和培训效果及时调整、完善。

3 让领导人员“讲起来”，推进智力成果共享

积极运用互联网思维的“共享”特性，通过建立传承机制，开展知识管理，对组织智慧萃取形成的智力成果，实施有效利用，进行学习、传承和批量复制，实现在员工层面的共享和传播，营造教练式领导文化。

第一，明确领导人员的教练角色，承担责任。企业员工拥有不同的背景、经验、价值观、信念及遇到的挑战，用教练式方法辅助员工培训，一是做到既要定目标、促发展，也要带队伍、强素质；二是做到既要给员工交任务、压担子，也要教方法、练本领；三是做到既当运动员，在业务方面是能手、专家，也当教练员，善于辅导和发展下属，帮助对方更加看清自己的思维模式、假设、行为习惯，并帮助他们通过不同的视角转换，改变影响达成期望目标的思维方式和行为模式。

第二，激发领导人员的分享动机，主动传授。一是企业内训项目均安排领导人员授课，将萃取的智力成果作为主要培训内容，无保留地分享企业治理思路，寓管理于授课，既有理念，也有实践，更有思考碰撞，非常接地气。二是给予职业成就感。以笔者所在单位为例，开发线上师资平台，领导人员作为内训师挂牌上线，有培训需求的内部单位可以根据师资条件、专业特长、以往表现等自主选择师资，并将授课效果、点击数与绩效挂钩，给予合理的开发费用及奖励。

4 让智力成果“用起来”，不断改善员工绩效

员工参加培训，从获得知识到提高能力，再到转化为行为是一个复杂的递进过程。在推进教练式方法辅助员工培训的过程中，也经历了从注重“理念导入”向注重“提高能力”的转变，不断加大“应用辅导”的力度，努力推进员工绩效提升。

第一，教与练相结合，教学相长。一是主动教，让教练式方法落地。延伸课堂，从培训设计阶段就要考虑知识或技能的应用，让领导人员参与培训设计，担当培训师，或充当教练员现场点评辅导。同时，将有授课特长的领导人员积极送去参加师资进修培训，不断提高其施教能力。二是反复练，提高员工实战能力。改变课堂灌输式培训方式，大力组织开展模拟演练，触发员工沉浸式体验。例如，针对销售人员，根据其所负责的行业、产品、用户特点，结合企业销售策略、技巧要求，每人模拟用户推介、技术交流等场景，进行现场演练，互相观摩，通过这一方式不断提高销售人员在市场开发、产品推介、技术交流方面的实战能力。

第二，学与用相验证，学以致用。一是干什么学什么。立足岗位，结合岗位特点和应知应会，开展经常性岗位练兵，充分利用互联网，实施“云课堂”“云教练”，实现在线学习、在线考试。二是学什么用什么。边干边学，在学中干、在干中学，营造工作即学习、学习即工作的氛围，持续提高实战能力。

5 让教练形象“树起来”，点亮一盏灯，照亮一大片

运用教练式方法，可以努力实现员工与领导人员、企业共同发展、共同进步，发挥更大的培训效用。

第一，教练式方法辅助员工培训，在员工层面，可以快速激发员工的工作意愿和能力，提升员工工作绩效并为企业培养人才，从而提升人力资源竞争力。员工参加培训的主动性、积极性进一步提高，让员工感觉到工作不仅是生活的保障，同时也是生活的追求，从而提升员工达成目标的信念和激情，挖掘其所学的知识、能力及积累的经验，连接现实问题和挑战，运用已有的资源达成期望结果。

第二，教练式方法辅助员工培训，在领导人员层面，通过提升自我管理能力使自己成为教练型领导人员，从而促进团队协作，打造高绩效团队。通过“讲、用、练、导”手段，与企业培训制度相结合，在实践中不断丰富教练式领导文化的内涵和形式，改善了领导方式，提高了领导能力，锤炼了领导作风，促进了领导人员由传统管理者向现代管理者转变。

第三，教练式方法辅助员工培训，在组织层面，可以提升组织绩效，建设互信互赖、积极正向的组织文化和领导文化。在企业每一项重大决策贯彻落实的过程中，通过授课、讲解、宣贯，可以有力地推动工作，是领导人员解读、传递、实施企业战略的有效途径，具有外部培训机构不可替代的优势。另外，在市场、品牌、技术等领域，可以不断加强与用户群体的互动，促进企业培养各多专家以应对越来越多的技术服务和客户需求，树立企业专家形象，从而扩大企业影响力和知名度，引导市场消费，普及产品知识，增加用户黏度，提高企业在行业内的话语权。