发挥企业全面预算管理效能的思考

郭改利

企业全面预算管理通过优化配置内部各种资源，从而达成企业的年度经营目标，并实现企业的发展战略，其作用不言而喻。作为企业增效益、促发展的主要抓手之一，全面预算管理已越来越受到领导层的重视，但是目前在全面预算管理工作中仍不可避免地出现诸多困难，使其管理效能无法得到充分发挥。本文将从企业开展全面预算管理工作中出现的实际问题出发，对如何发挥企业全面预算管理效能进行了思考，为今后的全面预算管理工作提供一定的参考。

一、引言

随着市场竞争的日趋激烈，企业的利润空间已被压缩无几，开展全面预算管理，加强价值链精益管控，提升企业的核心竞争力已显得尤为重要和迫在眉睫。全面预算管理能够通过对企业内部各种财务及非财务资源进行优化配置、统筹安排，形成有效的内部控制，从而实现企业卓越运营和各项经营目标。执行全面预算管理，可以使管理层思考并解决预算期内可能碰到的问题，以此尽可能地减少运营过程中的风险。同时还可平衡协调企业内部各方、各部门，并发挥其考核激励作用。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算目标脱离实际或出现预算松弛

企业在制定预算目标时，有时为了完成特定目标，如上级要求的目标任务、同行的对比压力等，从而制定了基本无法实现的预算目标，使部门员工产生消极情绪，认为目标反正也完不成再努力也是白费力气。此时的全面预算管理已失去实际意义，无法发挥其应有的作用。

目前主要由财务部门牵头编制预算，其他部门虽有参与，但较多时候是为了完成任务好交差，无法形成统一的思想认识，有时甚至会因为信息不对称而出现摩擦，部门目标不一致、部门间协调性差而最终导致预算目标难以实现，从而不能避免其他部门会随意填报数据，或是各部门在制定预算时，为了确保目标的实现，有意地低报预算。另外，全面预算人员的专业水平、协调能力不一，专业素质参差不齐，也是导致各部门预算管理的质量差异明显的原因之一。

（二）全面预算编制不科学或调整不合理

全面预算编制作为全面预算管理工作中的重要一环，其编制内容没有与企业的战略目标高效结合，没有很好地联系企业的战略和生产经营的所有业务活动，全面预算编制方法粗放、狭窄，基本基于上一年财务数据编制当年的预算，一些基础数据准确性不足，缺乏客观依据，定额无法落实执行等原因，使得全面预算的编制基础缺乏科学合理性，预算编制工作停留在表面，使其作用得不到发挥。

编制全面预算时出现的另一种情况就是调整不合理，主要表现在两个方面，一是调整不及时;二是调整过于频繁。企业在生产经营发展过程中，如果外部市场环境出现重大变化或者经营战略作出重大调整时，再按照年初的预算目标执行就显得不合时宜。但实际情况是企业没有根据客观实际情况进行调整，预算实际执行的结果就无法起到及时纠偏和为企业管理者提供更加合理的决策依据的作用。

当然，这里并不是说只要市场环境与预算目标稍有偏差就进行调整，预算月月调整、月月增加，到年底就会发展成全面调整、全面增加，致使预算指标严重脱离实际，所以企业一定要科学规范设定标准，哪些指标可以调，哪些指标绝对不能随意调。

（三）预算执行不到位或结果未及时反馈

企业对预算的执行未给予足够的重视，没有建立预算管理的相关制度来保障预算的执行和实施，抓编制抓的紧，抓执行抓的松，结果出现编制和执行“两张皮”的现象。这种既没有定期反馈预算执行情况 的机制保障，又不召開预算相关的月度、季度例会的情况，往往导致领导层要求时再进行预算执行情况和实际经营情况的比较分析时，已出现较大差异，预算分析报告的严重滞后，导致预算管理没有起到应有的管理效果，质量上大打折扣。

由于全面预算管理工作涉及到诸多部门，需要大家的协作配合才能使其效能得到全面发挥。但是实际工作中，各部门主要考虑的是如何更好地完成本部门的预算目标，而往往容易出现本位主义，缺少全局观念，部门间沟通不畅，致使部分重要预算工作效率低下。

（四）预算监督和考核不到位

企业虽然制定了全面预算，但在实际管理过程中对预算的实施缺少相应监督，预算执行的好坏又没有与奖惩等关乎自身利益的指标直接挂钩，从而导致预算成了摆设，流于形式，引不起大家的高度重视，再加上实际经营中由于受多种因素变化的影响，各部门会有各种各样的原因解释为什么没完成预算，致使企业虽然制定了相应的考核标准，但是却很难执行，因此难以调动员工工作的积极性和主动性。

（五）全面预算管理中信息化手段运用不足

目前，企业的全面预算大多采用EXCEL表格等相对手工的方式，一是需要投入大量的人力，且数据在传递和汇总的过程中还容易出现丢失或者误操作;二是数据收集和整理需要花费大量的时间，无法做到实时管控，跟不上领导的需求。

三、加强企业全面预算管理的对策

（一）加大宣贯培训力度

预算编制需要全员参与，全面预算管理理念的树立需要花费时间去建立，因此需要企业领导层加大对全面预算管理工作的关注度和培训力度，使全体员工树立全员参与的全局意识和大局观念，着力培养预算工作者的责任意识，把企业的战略目标融入日常运营。通过培训，提升全面预算人员的专业水平和协作能力，同时对培训结果进行跟踪，确保培训内容入脑入心，进而提升全面预算的质量水平。

企业应结合自身实际和未来发展战略进行全面剖析，制定科学合理的预算目标，既不能好高骛远，也不能过于保守。预算目标确定后，需要采取多种方式进行宣贯，要让大家明白预算目标不仅是领导层的事情，更是全体员工的事情，需要对预算目标进行逐级分解，使得人人肩上有指标、心中有责任，激发大家的工作紧迫感和责任心。

（二）完善制度体系建设

企业要有效开展全面预算管理工作，需要各部门的参与和相互配合，因此企业应建立健全预算管理组织体系，如成立全面预算管理领导小组，结合企业的长短期目标和发展战略，统筹协调安排全面预算管理工作，审批企业的全面预算管理目标。全面预算管理领导小组下设办公室，全面推进预算的执行、调整和考核。

企业还应当建立健全预算管理制度，完善全面预算编制方法等工作标准，以及预算指标调整管理办法、全面预算监督考核管理办法，以此确保全面预算管理工作有章可循，有规可依，通过制度保障预算管理的权威性、规范性和可操作性，避免各部门间推诿、扯皮之事发生。

（三）兼顾刚性和弹性以改进全面预算编制方法

企业在编制预算时，应加强对行业竞争程度和市场变化趋势的研判，客观审慎评估自身条件、管理水平和发展定位，科学合理编制预算，预算目标既不能定的过高，也不能定的过低。目标过高、不切实际会打击部门员工的积极性，目标过低则起不到充分挖掘企业潜力的作用。同时，预算的编制应当及时，一般需要在本年度十月份左右启動下年度的全面预算编制工作。

预算编制应具有一定的刚性，确保预算的严肃性和权威性。预算目标是企业通过自身努力可以实现的目标，因此在制定预算目标时，外部需要进行充分的市场调研，内部需要充分发掘挖潜增效、增收节支的空间。编制预算时需要做好相关指标的衔接，逐级分解汇总，系统分析把关，这样的预算目标一经确定，原则上不应进行随意调整。

预算编制也需具备一定的弹性，不能死板僵化，要赋予员工正能量，充分调动、引导和鼓励全体员工想干事和能干事的积极性。同时预算目标也需要及时应对外部重大市场变化或重大战略调整，及时提供决策服务支持。

（四）形成反馈分析闭环以强化全面预算管理执行

全面预算管理需要将目标、执行情况、反馈分析有机统一，形成闭环。预算执行是其中重要一环，预算执行的好坏直接影响其效能的发挥。

企业应成立全面预算管理领导小组办公室，负责召开月度、季度预算分析会，加强对预算执行情况的跟进、分析和过程管控，建立动态预警机制，如实行“红牌”预警通报，及时查找偏离原因，并立即进行反馈沟通，真正使预算执行情况在各级之间上传下达，高效落实。

（五）借助信息管理系统以加强全面预算管理考评

为确保企业全面预算管理有效实施，企业应制定科学合理的考核奖惩管理办法，既要有量化的考核指标，又要进行年度综合考核评定。考核应具有时效性，不宜集中在年终一次进行，需根据企业实际，对预算执行情况采用按月进行考核通报，季度兑现等方式，及时纠偏和控制风险，并形成考核激励长效机制。同时，在预算执行和考核过程中融入内部监督，构建独立客观的监督机制，形成威慑力，一定程度上可以保障全面预算的执行效果，而不是仅仅停留在“高举轻放”的形式之上。

随着信息化水平的不断提升，企业应借助信息管理系统，如预算管理系统来更好地发挥预算管理的效能。一是提升预算编制的效率和准确性，降低数据收集、整理成本，以及错误率。二是有效地进行预算执行的过程控制。通过在系统中设置预算标准进行预警提醒，实际超预算开支时直接不予提交或者提交情况说明后再按权限进行审批。三是形成适时的预算执行情况和预算目标及模拟考核结果对比，将预算目标与考核挂钩，帮助员工及时发现不足，并进行及时纠偏，从而提高工作的积极性。

四、结语

目前企业已经越来越重视全面预算管理工作，尤其是管理层已经将其作为企业的重大专项工作之一，全面预算管理已然成为企业实现发展战略、达成年度经营目标的重要举措，也是企业增效益、促发展的主要抓手之一。价值链成本精益管控、管理会计思维已深度融入全面预算管理，使其更加科学合理，并为管理层提供更加精准的决策依据。

（作者单位：云天化集团有限责任公司）