做一个合格的CEO系列：解决关键问题，推动企业发展

李向群

引言：“如何做一个合格的CEO”系列，由和君咨询品牌部策划，回应时下企业家心中的核心疑惑。今天我们聊的话题是：CEO如何识别并解决公司关键问题，及CEO该如何推动企业发展。

说起管理，有不少“大师”或“咨询师”都能口若悬河，说得头头是道。但若是走进企业，切实做管理的时候，不少“大师”们恐怕就手无足措、无从下手了。面对一个复杂的企业，想要做好管理，就必须识别、解决企业的关键问题，通过这些关键命题的解决来推动企业的发展。

对于大多数的管理者而言，认知和构建战略蓝图不难，战略的落地才是真正的难点。大量管理者，即使是CEO，常处于忙碌甚至忙乱中，公司的运作一团乱麻无法理清，更谈不上把一个庞大的战略体系做到有条不紊地落地，进而推动公司有序发展。作为一名CEO（包括企业高管），识别、解决企业的关键问题，应该是一项基本功。

一个典型的单体业务公司，从其最小业务单元出发，应完成对企业发展关键问题的落地性思考。而每个非直接业务部门都应该在业务关键条线上清晰地找到自己的位置，否则部门的价值度就会大幅降低。

由此带来两个问题：第一，如何识别关键问题？第二，如何解决？

首先看如何识别与认知关键问题。这看起来是件很容易的事情：把手边的工作盘点一下，排序，常见的想法是按照紧迫程度和重要程度排序，重要且紧急的事情先做，不重要、不紧急的事情最后做……对于很多基层员工可能是这样，但是对于高级管理人员，尤其对CEO来说，真的这么干的话，你就会发现，自己永远有干不完的活，每天都在不停处理重要且紧急的事情。这是因为这种工作方法适用于被安排的工作，而很难适用于主动安排的工作。

对于一个公司而言，CEO以及高级管理人员必须站在公司顶层发展（战略）的角度，考虑战略落地的核心举措如何落地，由此来看待公司下一步工作的关键点，向下不断分解、配置资源，推动执行。由于资源往往是有限的，而战略实现的周期通常又很长，所以我们必须在整个公司长远发展过程中有节奏地控制有限资源的投入点，解决对公司发展的关键问题。大的集团这时候往往看重产业布局、协同效应等等（因为资源富集度更高），而更多的中小企业，包括大集团下的业务单元，则更多考虑的是很实际的业务（因为资源更为匮乏）。

一个典型的单体业务公司，从其最小业务单元出发，应完成对企业发展关键问题的落地性思考。识别最小业务单元，构建出对应的条线，判断这些条线里面的关键项及弱项，想办法去解决，让业务单元跑得更为顺畅，这是CEO以及高管们日常的主要任务。而且，随着企业发展阶段的不一样，以及建设进程的不同，这些条线面临的问题也会变化。企业发展初期的问题和成熟期面临的问题显然差异很大，比如，一个公司在初创期面临的关键问题往往是如何引流做大客户量，到了中期面临的问题会变成运营系统的完善，后期则可能是管理效率以及模式创新。随着业务发展，企业会不断出现新的关键问题，CEO们的主要职责就是识别这些问题并且设法解决。

假如最小业务单元做得很扎实，那么沿着基本要素的创新就越可能成功。在公司的初始阶段，建议大家尽量把最小业务单元努力做好做实，而不是一上来就想着创新，搞一堆新概念。

大家可以试试用这种思维方式看待很多企业，能够更加清晰地帮助我们认知看起来很复杂的企业。比如一个快递公司，无论多大，本质上就是解决消费者、快递品和快递小哥三个要素之间的关键问题；一个大型的教育集团，本质上就是要解决学生、课程（培养体系）和教师三个要素之间的关键问题。

这些问题往往有对应的业务部门在直接面对或者解决，而更多辅助性的部门似乎与此关联不大，比如人力资源、财务、办公室等等。这种想法是非常片面的，恰恰相反，每个非直接业务部门都应该在业务关键条线上清晰地找到自己的位置，否则部门的价值度就会大幅降低。

当然，大家会问：和君的关键问题是什么？这个问题在我们的企业文化中早就回答了。我们关注两个满意度：员工满意度和客户满意度。我们的核心要素就是客户、项目和人才（员工），我们目前所有的动作，都是围绕客户、项目和人才三个维度进行的，不仅是和君，任何一家负责任的咨询公司都应该沿着这三条线不断探究自己的系统建设、关键问题，不断完善自己。一群咨询师，帮助客户完成一个项目，就是我们最小的业务单元，最值得我们投入精力进行建设的地方。

识别了我们的最小业务单元，明白所有建设的出发点在哪里，这是CEO应该做的基本事项。这种方法相对于单业務类型的企业是适用的，对于多元化的集团业务并不适用。

多元化的集团更多考虑在顶层层面的产业布局、产业协同，例如实业的布局与进入、金融的布局与支撑等等，沿产业链的延伸是整个系统建设更为关键的命题。如何延伸、如何协同，在整体战略布局之后、落地到业务的时候，还是由一个一个单体业务来完成的，最终还得解决最小业务单元的问题。

完成了对关键问题的识别，接下来就是考虑如何解决这些问题。越是顶层层面的问题，解决起来需要动用的人力、物力显然越大，金字塔原理在这时候是适用的。一个大问题，需要被分解为若干个不同层次的小问题，不同的组织、部门、员工，需要去应对、解决这些小问题。作为CEO（包括企业高管），这时候需要既兼顾整个体系的推进效率，同时还要明白，这些小问题里面，哪些具体落地行为是关键中的关键（KOK，Key of Key），把精力投入到KOK里面去。

每个特定问题的具体解决方式都不一样，每个管理者自身的个性、管理方式也不一样，所以如何解决具体的问题我们在此不做探讨，但对于关键问题的解决总体推动模式是可以相互去借鉴的，这里可以谈谈我的做法。

对于关键问题的解决，比较忌讳的是自认为理解了问题就可以解决问题，不顾一切地开始“大刀阔斧”的瞎改。假如一个企业的关键命题这么好解决，那岂不是到处都是华为、阿里？多少企业卡在一两个环节过不去，或者在尝试解决的路上失败？我遵循的步骤大体是识别问题以后，尝试解决其中的关键问题，观察可能出现的风险，完善解决方案，确认可以获得改善后，再大面积推广，或者进入下一个问题环节。如果是一个稳定发展的组织，那么稳妥的持续改善可能更容易被大家接受，解决问题的方式可能从周边撬动逐步抵达核心更容易落地；但如果是一个病入膏肓的组织，没有时间来等待我们一点点地推进，那么直击要害，果断坚决可能是更好的选择。

总体来说，给大家的建议是：

1、把精力与时间，投入到解决公司发展的关键命题上。作为一个CEO，时间的紧张、忙碌是必然的，然而我们的时间究竟投入到哪里？是解决一些琐碎的、非常规的小事，还是不断解决影响公司长远发展的重要命题？很多时候大家走着走着就走偏了，陷在日常琐事中拔不出来，这是很危险的。

2、有比没有好，进步比退步好。关键问题的解决必然涉及方方面面，要解决也非一日之功，需要有耐心地持续推进。最怕的不是推进慢，而是遇到各种障碍与阻力以后，选择退让或者回到原来的状态。能够解决一些问题，总比什么问题都解决不了要好；能够有所进步，总比原地踏步甚至退步要好。

3、坚定且坚韧地往前走。一旦找到了公司发展的脉络，明白要解决哪些问题，那么就应该坚持往前走。作为一个CEO，很多时候一言一行都会被公司上下关注，因此别无选择，只要方向正确，就必须坚持往前走，鼓舞同行者，坚定且坚韧，不为外界的繁杂因素所诱惑。