探析经济型品牌酒店的成本控制

曾庆堂

【摘 要】随着市场经济的发展，酒店行业的市场竞争日益激烈，整个酒店行业也已经处于一种微利状态。虽然盈利水平日益下滑，但国内巨大的市场份额仍旧吸引了众多经济体的关注，尤其是在民众出行日益增多的社会背景下，一些经济型品牌酒店受到越来越多投资者的青睐，这也使得经济型品牌酒店领域的竞争更加激烈。鉴于此，加强成本控制成为经济型品牌酒店提高市场竞争力的关键。

【关键词】经济型品牌酒店;成本控制;经营成本;人工成本

【中图分类号】F715.5;F719.2【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）04-0209-03

0 引言

在社会经济高速发展、民众生活水平日益提高的大背景下，经济型品牌酒店进入快速发展期，并形成众多知名品牌，比如《2020中国连锁酒店经济型品牌规模TOP30强报告》中显示，“汉庭”“如家”“7天”“格林豪泰”“锦江之星”“尚客优”“城市便捷”“都市118”酒店位居品牌规模前八强。

随着酒店行业竞争日益激烈，经济型品牌酒店的营业额增长趋势也在不断放缓;而消费市场的不断细化，使得经济型品牌酒店不得不通过严格的成本控制进一步削减开支。然而，传统意义下的成本管理方法很难全面降低经济型品牌酒店的成本，更无法提高酒店的管理水平，提升经济型品牌酒店的市场竞争力 [1]。同其他类型酒店相比，经济型品牌酒店的低成本运行使其在市场定价上具有很大的优势，从酒店运营角度看，通过成本控制管理，可以在保证服务质量的基础上吸引更多顾客，提升其市场份额，并通过减少成本支出，增加利润空间;而从市场竞争角度看，经济型品牌酒店的低成本运营提高了高端领域市场的进入门槛，有助于巩固自身的市场优势，对竞争对手的进入形成一定的狙击，从而保护自身的目标市场不被竞争对手占领。

1 经济型品牌酒店成本控制管理方式

1.1 全面预算控制法

全面预算控制法是以预算为中心，通过建立预算管理体系，明确各部门在成本控制上的权责关系，将预算计划编制、决策与执行作为基本管理流程，通过降低成本提高经济效益。全面預算控制方法本质上是通过预算编制和执行作为管理手段，并借此对企业经营管理活动中成本管理工作进行前置化，将传统的事中、事后成本控制转变为事前控制，以达到对成本支出的全面控制。全面预算控制方法从企业的长期发展出发，将消费者需求和企业发展作为经营活动支出的首要条件，使得成本控制的可靠性和稳定性得到了提升。

1.2 目标成本控制法

目标成本控制法作为目标管理的具体实现形式，是现代企业管理的重要内容。该方法将成本目标作为一项独立的目标管理体系，在企业经营管理过程中，围绕成本目标开展各项经营管理活动，并以此达到降低企业成本的目的。在目标成本控制方法下，企业的所有费用支出均以成本目标为指引，通过实现成本目标提高企业的经济效益。在该方法下，目标成本是目标成本控制方法的奋斗目标，成本控制的各项手段和管理方法都以实现成本目标为目的，而缺少目标成本或目标成本不明确、不具体都将使目标成本控制方法流于形式。

1.3 标准成本控制法

标准成本控制法与目标成本控制法较为接近，该方法需要通过调查研究和科学测评确定企业的标准成本，并将标准成本作为企业成本控制的目标和依据。标准成本控制法的实施主要按确定标准成本、实际成本与标准成本对比分析、实际成本控制改进的步骤进行。首先，标准成本的确定是该方法有效实施的保证，为了保证标准成本控制法科学有效，标准成本确定必须通过深入的调查研究及科学的评定;其次，在企业日常经营活动中，标准成本将作为各项成本支出是否科学合理的标杆;最后，实际成本与标准成本的对比，需要计算其差异，深入分析差异产生的原因，并改进方法进一步减少实际成本与标准成本的差异。

标准成本控制法有利于提升企业成本控制水平，在实际使用中发现，标准成本控制法不仅需要确定准确的标准成本，而且其作用发挥离不开员工的工作态度和专业水平 [2]。因此，企业实施标准成本控制法的同时需要建立人性化的绩效考核管理体系与之配合，通过绩效考核管理挖掘员工在成本控制上的潜能，调动员工的主观能动性，降低人为因素造成的实际成本与标准成本差异。

1.4 作业成本法

作业成本法也被称为ABC法（Activity-Based Costing），该方法不仅重视成本的计算，更加侧重成本产生原因的分析;通过对作业成本的核算与控制，有效地解决了间接成本费用职责不清晰的问题，而且强化了对部分较难控制的成本费用的管理。从企业管理角度看，作业成本法不局限于对企业成本的控制管理，是一种更为先进的精细化管理手段。该方法的优点在于，它不仅可以真实地测算出企业的成本信息，还为企业的经营决策提供了真实的成本数据，有效支持了企业的经营决策。

2 经济型品牌酒店成本控制问题分析

2.1 成本核算方法单一

现阶段，经济型品牌酒店在财务管理体制上多为财务统一管理核算。财务部门定期统计收入、成本、费用等财务指标，并根据会计制度要求编制财务报表。财务部门在对收入、费用的核算上多采用权责发生制。这种成本核算和控制方法相对简单，尤其是在客房的日用品、水电能耗、人工成本等指标核算上，更缺乏有效的控制措施，对工作人员的激励更是无从谈起。

经济型品牌酒店都会为顾客提供一次性生活用品，其控制主要采用人工盘存的方式，计算公式如下：当月生活用品实际成本=本月领用成本-上月结余成本-当月剩余成本。以人工盘存的方法对客房日用品进行成本核算，不仅无法全面反映各种日用品的实际消耗比例，在成本控制上所起到的约束、管理作用微乎其微，而且会造成工作效率低下，增加人工成本。人工盘存方法对成本控制管理上的缺陷，还使得与之相关联的员工绩效考核的激励作用无法落到实处，并不能通过有效调动员工的主观能动性去主动控制生活用品的消耗。

2.2 成本管理不够精细化

经济型品牌酒店所采用的成本核算方法及在一次性生活用品、水电能源消耗等方面的成本管理缺少精细化管理。在成本控制管理上缺少相应的体系标准作为保障，各项经营活动的管理制度有待健全，使得管理的深度和精度受到了很大的影响。在人力成本控制管理上，受人力资源市场劳动力紧缺带来的用工难问题的影响，酒店的人员工作安排僵化，缺少灵活性;尤其是针对服务人员的管理上，或是过于僵化教条，或是过于灵活没有原则，最终导致经济型品牌酒店的人工成本较高。

2.3 缺少标准和规范的管理体系

因为缺少具体的能耗标准和规范的管理体系作为保障，所以经济型品牌酒店对于水电等能源的消耗主要依靠人工管理，其管理依据是工作人员的经验，这种管理方式的工作效率和数据准确度非常低。在对客房水电能耗管理上，经济型品牌酒店通常是采用房卡控制顾客用电，在用水消耗上则没有相应的措施;而对于酒店内各业务部门的水电能耗管理上，几乎是没有相关的成本控制措施。经济型品牌酒店在水电能耗控制管理措施上的缺失或不足，增加了其水电能耗成本，造成不必要的浪费。

总之，现代企业成本控制管理需要由成本测算、成本决策、成本管理计划、成本核算、成本分析及成本考核组成，而经济型品牌酒店无论是在生活用品、能源消耗上的管理，还是在人工成本上的管理，由于缺少成本计划，而且成本核算缺少科学合理的方法，致使酒店的成本测算缺失，成本决策和成本控制无法发挥应有的效能 [3]。加强经济型品牌酒店的成本控制管理，需要对其经营成本管理体系进行相应的改进和完善，根据酒店的实际情况，采取针对性的核算方式，并制定相应的管理制度作为辅助。

3 经济型品牌酒店成本控制管理的具体措施

3.1 投资成本

经济型品牌酒店成本控制管理的前沿工作是在投资成本的管理上，而投资成本控制管理需要综合分析酒店的选址、装修、客户群体等，制定相应的投资政策和成本控制目标。在酒店选址上，经济型品牌酒店应尽可能地选择在距离城市主干道或商业中心比较近、租金相对较低的位置，既可以保证成本投入在可控范围内，还能享受城市化带来的客户群体;在酒店装修方面，可以选择一些闲置的老旧门脸商业房或利用居民住宅用房，使用价格低廉而现代化的装修手段和材料，在保证装修效果的同时降低装修成本;在客房的设置上，应该充分考虑客戶群体的需求，房间内除配备淋浴、上网等功能外还需在整洁度和隔音降噪上有所提升;酒店的前厅和收银台等公共区域，应在保证功能实现的基础上尽可能地少占用空间，以此增加客房数量。

3.2 经营成本

在经营成本的控制管理上，经济型品牌酒店要提高自身在信息技术上的应用，利用信息化技术的优势降低销售成本和人工成本，提高服务效率和质量。酒店要建立信息化的网络销售平台，利用电子商务模式扩大销售网络。顾客可以在互联网上了解酒店房间配置、服务内容、房间预定情况及周边的配套环境和设施，并能通过互联网完成房间预定。通过互联网和信息化技术的应用，可以减少酒店的营销成本，同时可以减少前台工作人员数量;而且互联网预定可以提升酒店的服务效率，给顾客带来便利。

3.3 人工成本

经济型快捷酒店属于服务行业中的劳动密集型产业，人力成本在酒店整体成本中占有较大的比重，加强对人工成本的控制管理成为提高经济型品牌酒店成本控制管理水平的关键内容 [4]。降低酒店的人工成本并不仅是减少员工数量，而且仅通过减少员工数量控制成本往往会起到很大的反作用。

经济型品牌酒店降低人工成本关键是建立科学、合理的员工管理方法，通过挖掘员工的工作潜能，发挥员工的工作积极性和主动性，在降低人工成本的同时提升服务质量。酒店要对各部门员工建立公平、公正的绩效考核管理办法，利用绩效考核的激励作用调动员工的工作积极性，在控制用工人数的基础上保证酒店的服务和运营;同时，提升员工的专业技能和综合素质水平，打造一支专业技能突出且一专多能的复合型员工队伍，同时实行一人多岗、多岗高薪的管理模式。

3.4 酒店生活用品和设施

经济型品牌酒店在客房设施和设备上应注重实用，房间内不需要配备华而不实的生活设施，例如衣柜、沙发、电视等设施应尽可能简约实用;浴室、洗手间等要在环保、经济的基础上选择小巧实用型设备，尽可能少占用空间，但牙刷、毛巾、浴巾等的配备生活用品要尽可能满足客户需求，可提供一次性收费用品的同时增加一套重复利用用品，满足不同类型客户的多种需求。类似于牙刷、牙膏、毛巾等低值易耗的一次性用品，要加强在采购、存储、领用上的全面管理。低值易耗的一次性用品管理需要采取的系统性管理，例如对于供应商的选择，可以采取招投标的形式控制成本;库存管理和领用可以通过建立信息化平台，采取标准成本法和全面预算法相结合进行精细化管理 [5]。

3.5 水电能源消耗

经济型品牌酒店在水电能源消耗的成本管理上应采取标准成本法进行管理，利用标准化作业管理对客房内的水电能源消耗进行控制，将客房的水电能源成本管理责任落实到每个客房服务人员身上，通过管理制度促进其对客房能源消耗进行实时监测，提高客房服务人员节能降耗意识;同时，加强对客房服务人员的培训，使其能够熟练地将作业标准和标准成本落实到实际工作中，进而降低水电能源消耗成本。

4 结语

综上所述，虽然市场竞争的日益激烈使经济型品牌酒店的营业额不断受到挤压，但在国内庞大的市场体量下，经济型品牌酒店的发展潜力仍然很大。经济型品牌酒店通过针对性措施提高其成本控制管理水平，增加利润空间，成为提升其市场竞争力的重要手段;经济型品牌酒店应该对自身的人、财、物等资源进行精细化管理，并在此基础上制定严格的成本控制战略，确保酒店长期、稳定、健康发展。

参 考 文 献

[1]彭云.精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索[D].成都：西南财经大学，2007.

[2]张颖.基于价值链的酒店成本管理优化方案的探讨——以浙江CW大酒店为例[J].中国商贸，2011（5）：60-62.

[3]王美玉.从内控要素视角谈现代酒店成本管理策略[J].长沙大学学报，2013，27（3）：33-35.

[4]李勇.试论目标成本与价值工程及作业成本法之协同[J].天津市财贸管理干部学院学报，2006，8（3）：21-23.

[5]金友良，吴莹.估时作业成本法在酒店CPA中的应用研究——以某酒店为例[J].西安财经学院学报，2013，

26（6）：60-65.