设计服务企业绩效评价体系设计研究

宋奕 夏芒

Research on the Design of Performance Evaluation System for Design Service Enterprises

——Based on the Balanced Score Card

SONG Yi1， XIA Mang2

（1.Zhejiang Technical Institute of Economics， Hangzhou 310018， China; 2.Zhejiang Sci-Tech University， Hangzhou 310018， China）

【摘  要】在“中國制造2025”战略实施的背景下，设计服务型企业能够为制造业赋能，改制造为“智造”，企业数量不断增长。该行业具有高端人力资本密集的特点，不再适用传统的绩效评价方法。论文分析了设计服务型企业实施平衡计分卡的必要性，为设计服务型企业制定了基于平衡计分卡的绩效评价体系。论文从战略制定开始，描绘战略地图，细分每个维度下的战略目标，找出关键成功因素，并最终基于企业一手资料制定绩效评价指标，形成最终的评价体系，以期为设计服务型企业的绩效考核提供一定的借鉴参考。

【Abstract】Under the background of the implementation of "Made in China 2025" strategy， design service-oriented enterprises can empower the manufacturing industry， change manufacturing to "intelligent manufacturing"， and the number of enterprises is constantly growing. The industry has the characteristics of high-end human capital intensive， it no longer applies traditional performance evaluation methods. This paper analyzes the necessity of implementing balanced score card in design service-oriented enterprises， and formulates a performance evaluation system based on balanced score card for design service-oriented enterprises. This paper starts from the strategy formulation， describes the strategic map， subdivides the strategic objectives under each dimension， finds out the key success factors， and finally formulates the performance evaluation index based on the first-hand information of the enterprises， and forms the final evaluation system， so as to provide some reference for the performance evaluation for the design service-oriented enterprises.

【关键词】平衡计分卡;绩效评价;设计服务企业

【Keywords】balanced score card; performance evaluation; design service enterprises

【中图分类号】F406.7;F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）05-0107-03

1 设计服务企业实施平衡计分卡的必要性

随着我国创新驱动发展战略纲要的提出和数字经济产业时代的到来，设计服务行业的规模逐渐发展壮大，企业间的竞争愈加激烈。要想在大浪淘沙的环境中生存下来，形成强有力的优势，企业就需要加强绩效管理，提升专业能力，保证服务质量。平衡计分卡作为一种强有力的工具，能够帮助企业管理者理清思路、指明方向，从而顺利构建适合的绩效评价体系。

平衡计分卡起源于美国，它既是一种绩效评价工具，又是一种战略管理工具。其功能主要体现在：能够通过科学、合理设计指标把企业战略转化成具体行动，进而不断提升企业核心竞争力，实现企业目标。平衡计分卡指标体系由具有因果关系的财务指标和非财务指标共同组成，是对企业战略的一种细分化描述。财务指标与非财务指标又具体划分为财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，意图通过这四个维度对企业绩效进行评价。2017年财政部发布的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》为平衡计分卡在我国的应用指明了应用环境和应用程序，其指出：平衡计分卡能将企业的战略目标转化为可操作性的行动，而具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。

不同于传统行业，设计服务型企业的最大资产为员工的创造力、理解力和表达力，因为优秀设计的产生是灵感、理解力、技术缺一不可的，员工的持续学习与体验是保持先进生产力的最重要因素。基于平衡计分卡的绩效考评系统将学习与成长作为一个独立维度，具有注重员工的发展要求和信息资本等无形资产的开发利用的特点，非常符合国内设计服务型企业持续提升员工水平、努力与国际一线设计服务公司靠拢的需求。

由于设计服务行业内业态新颖、业务难以标准化、体量较小等特点，学界并没有针对设计服务型企业的平衡计分卡的应用讨论。同时，设计服务型企业因其受宏观经济和消费品市场影响大、员工知识输出为主要生产力、轻资产运行、服务类型广泛等特点，急需要有效的战略管理工具及与其相适应的绩效考核体系的建立。

2 平衡计分卡的简要介绍

1992年，来自哈佛大学的罗伯特·开普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》发表了他们关于平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——驱动绩效》，至此开启了运用平衡计分卡进行绩效评估的风潮。之后，开普兰与诺顿总结了许多企业的实践经验，出版论文《在实践中运用平衡计分卡》和专著《平衡计分卡》《战略中心组织》，平衡计分卡风靡全球。根据2003年的一项调查，在全世界范围内，只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。但是，根据美国管理会计学会（IMA）2006年在中国进行的一项调查显示（该调查受商务部邀请，考察了12家当时的国内顶级企业），我国大多数企业不了解也不打算实施平衡计分卡。这是因为在改革开放之后，我国经济超快速发展，当时市场为蓝海的特点使得企业家们不需要关注战略，市场规模的扩大和占有才是他们的关注对象。而平衡计分卡的应用要求公司有明确的组织战略，高层管理者们应当具备对组织战略的分解和沟通的能力，中高层管理者们应当具有对指标进行创新的能力。从这个角度讲，在当时，平衡计分卡的确不适用于我国大部分企业。

我国经济在经历了长时间的高速发展后，“供需错位”问题逐渐显现，过剩产能和高端产品供给不足同时存在。2015年，习近平总书记提出了“供给侧结构性改革”，开起了供给侧改革大潮。对于市场经济中的基本单位——企业来说，市场从蓝海转向红海的变化使得他们必须重视企业战略，从此开启了平衡计分卡在国内应用的大潮。华为、海尔、招商银行等大型企业先后开始应用平衡计分卡进行企业内部的绩效考评，学界也开始逐一研究平衡计分卡在企业中的应用实例。其中，侯晓琳基于海尔的案例分析，讨论了新平衡计分卡模型在公司战略变革评价中的作用;张珊珊等人进行了基于平衡计分卡的商业银行绩效评价体系设计研究;牛巍等人讨论了在财务共享服务中心中的平衡计分卡应用。但是，相较于平衡计分卡在央企、大型上市公司和集团企业中的应用研究，其在中小型企业中的应用实例较为鲜见。考虑到中小型企业也是供给侧改革中的重要力量，在我国经济转型中发挥重要作用，本文认为有必要和有需求对平衡计分卡在中小型企业中的应用进行实践和探讨。

3 基于平衡计分卡的绩效评价体系设计

现代会计以战略为起点和核心，通过首要的战略制定，从而衍生制定出企业具体的目标和指标。

3.1 設计服务公司战略的制定

绩效评价体系的设计和实施应该是基于战略规划的，因此，首先基于宏观经济、市场动态和实际业务为设计服务公司制定战略。通过沟通交流，了解到设计服务型行业为高端人力资本密集型行业，企业员工（设计人才）的优劣直接决定了企业的发展方向。其次在经济内循环的背景下，企业不再执着于单一业务类型，而是多种新型服务业务并举。最后确定了设计服务型企业的总体战略应为：适应我国经济发展战略，培养和获得高素质、高质量和国际化的设计人才，努力提高设计服务质量，提高设计公司在业内的声誉和竞争力。在专项业务的基础上逐渐开发新型服务业务，提高业务收入。

3.2 通过战略地图描述战略

企业的绩效管理应当与战略相结合。企业应运用战略地图清晰地描绘出战略，并以此为基础设计考核指标，使绩效管理与战略相辅相成。战略地图包括四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。在整个指标体系设计过程中，这四个层面并非相互独立，而是相互联系、促进的。例如，客户满意度的提高以及外围市场的拓展，有助于财务维度中盈利指标的提高;企业盈利能力提高，就有更多的资本进行组织创新，让员工更好地学习与发展，进而又能更好地提升顾客满意度，降低服务成本。根据最初制定的战略，结合行业发展态势和企业实际情况，绘制出战略地图，如图1所示。

3.3 确定战略目标及关键成功因素

在绘制战略地图之后需要进一步详细确定战略目标（见表1）。由于企业设定的战略主要发展方向为培养高端的国际化设计人才、扩大业务范围、提高服务质量、增加业务收入四项内容，研究人员依据战略制定出了战略目标（表1B列）和每项战略目标下的关键成功因素（表1C列），作为确定评价指标的依据，充实战略绩效评价体系。

3.4 基于企业情况，个性化制定绩效评价指标

平衡计分卡绩效评价指标的制定，实质上是将战略转换成易于理解的、可执行的语言，它是根据战略地图所描述的每个层面的战略功能之间的逻辑关系、战略目标和关键成功因素来制定的，是战略的衡量指标，也是战略执行是否有效的评价工具。基于上述关键成功因素和企业业务流程，确定了绩效评价指标（图2中最末一级即绩效评价指标）。

4 绩效评价体系设计中的创新

①研究对象的创新。设计服务行业为高端人力资本密集行业，其业务类型不固定，业务内容变化大，难以考核计量，因此，较少有人针对此类行业进行绩效考核评价体系设计。对其进行绩效考核模型设计的设计者必须具有丰富的企业一线经验，深谙设计服务型企业的业务特征。本文内容正是研究者深入一线实践，对设计服务企业的长期观察得到的结论。

②客户维度中的“出圈传播”创新。在客户维度中，将“出圈传播”作为拓展新客户的一个关键业务成功因素。“出圈传播”是一个网络流行词，指的是需要被更多圈子外的路人所知晓。设计服务型企业的“出圈传播”指的是这类型企业需要走出行业，面向大众，被更多的消费者和企业所知晓。针对“出圈传播”关键业务点，可以将微博话题度、微信公众号转发量、抖音视频号转发量等作为评价指标参考。

③内部业务流程维度中的“提报点”和“设计流程”创新。在内部业务流程维度中，增加“提报点确定”和“设计流程迭代次数”两个关键业务成功因素。“提报点”指的是设计服务企业为甲方进行方案提报的时间点。根据以往经验，设计人员的“提报点”存在主观性强、潦草决定的特点。相较于“提报点”确定的随意性，它的重要性很强，会极大程度影响提报结果和客户满意度。本次研究将“提报点的确定”作为关键成功因素进行考核。“设计流程迭代次数”指的是设计结果被甲方要求修改的次数。次数越多，项目持续时间越长，成本支出越高，业务流转越慢。

④学习和成长维度中的创新，增加“学生实习时间”“实习学生人数”和“流程改进意见采纳”三个关键业务成功因素。设计服务行业的特殊之处在于：在业务中需要不断的新生创意的提出，年轻设计师（更了解消费主义和流行趋势）的创意和年长设计师的经验缺一不可。可以说，“招新”是促进企业顺利发展的重要因素。密切良好的校企合作关系能够保证公司储备人才的充足。基于此原因，“学生实习人数”和“学生实习时间”作为重要的关键成功因素被纳入了绩效评价指标体系。同时，设计服务企业应该关注“流程改进意见采纳”，鼓励员工提出意见，与企业共同成长。这是因为服务型企业的流程改进是具有关键性和持续性特征的，它极大程度上影响了客户满意度，进而影响收入。

【参考文献】

【1】张蒙恩.《管理会计应用指引》在企业中的应用研究——基于浙江167家企业的调查数据[J].特区经济，2019（2）：143-146.

【2】侯晓林.新平衡计分卡模型在公司战略变革评价中的应用研究——基于海尔的案例分析[J].企业研究，2015（4）：53-59.