媒体类平台商业模式与价值创造研究

吕 南，罗 心

西南石油大学经济管理学院 四川 成都610500

引言

商业模式是企业竞争优势的重要来源[1]。在互联网浪潮的冲击下，企业与用户之间的联系前所未有地紧密，供给方与需求方的连接方式、连接效率逐渐发生转变，进而创造和衍生出新的商业模式平台型商业模式。时至今日，这种商业模式已成为一种主流的商业模式。

传统媒体与互联网融合获得了更为广阔的发展空间。以视频平台为代表的媒体类平台凭借其自由高效的创作环境、丰富多元的优质内容以及良好的互动性等优点，受到了大众的喜爱和追捧。国内视频平台的老牌巨头“优爱腾”（优酷、爱奇艺、腾讯视频门户网站的简称），2020 年的月度活跃用户均在3 亿以上。异军突起的Bilibili（以下简称“B 站”）表现同样不容小觑，自2018 年上市以来，用户规模持续扩张，至2020 年第四季度月度活跃用户达到2.02亿，同比增长55%。在资本市场中，B 站同样引人瞩目，截至2021 年1 月，其总市值已经逼近390 亿美元，而爱奇艺的市值约为148 亿美元。相较于以“优爱腾”为代表的泛年龄层综合视频平台，B 站无论是定位、内容创作模式、运营模式等都与其存在一定差异，因而展现出了更强大的生机与活力。B站的成功无疑是具有借鉴意义的，因此，本研究旨在通过分析B 站的创新性商业模式，探究其价值创造的逻辑，并为同类型企业商业模式的确立与核心竞争能力的构建提出一些参考性建议。

1 商业模式相关概念辨析

1.1 媒体类平台

平台最早出现于计算机科学领域，主要指操作环境，后来逐渐引入经济领域，被定义为一种聚集供需双方的现实或虚拟场所[2]。罗珉认为，平台向供需双方提供互动的场所，强化了供需双方之间的信息流动，降低了交易的成本，是用户和厂商共同创造价值的基础[3]。朱芳芳认为，平台中至少包含4 类角色：用户，即需求方；供应商，即产品和服务的主要提供者；平台的提供者；平台的支持者，负责平台的管理和维护工作[4]。在实际应用中，平台提供者和支持者的角色往往由同一企业承担。这类企业通过搭建平台，连接需求方与供应方，提供有效的互动机制和优质的服务内容，满足各方需求，进而从中获利。因此，笔者认为，平台可以理解为一种通过网络技术连接供需双方并向其提供交易和互动的场所或场景，其目的和意义在于提高交互、交易的效率，进而实现协同的价值创造。

在平台分类研究方面，由于互联网行业更新迭代的速度很快，短时间内就可能涌现出大量新型的平台，所以当前关于平台分类的研究还处在一个不断深入和完善的阶段。王生金将平台分为6 类，即：交易类、支付类、媒体类、共享服务类、软件类和生态圈类[5]，其中媒体类平台又涵盖社交平台、视频平台、在线教育平台、搜索引擎等等。王烽权指出，视频媒体类平台商业模式是一种以视频为载体，应用互联网技术连接内容创作者和内容消费者的一种平台型商业模式[6]。在现实生活中，视频媒体平台迎合了用户的碎片化娱乐场景需求，且相较于传统图文阅读更加生动形象，所以成为人们日常生活娱乐不可缺少的一环。基于这一背景，视频媒体类平台商业模式的构建以及变现模式成为理论界和实务界关注的热点。因此，探究和加深对该类商业模式的认识，梳理其理论架构及分析该类商业模式实现价值创造的机理和逻辑，进而更高效地指导实践，就显得十分必要。

1.2 平台型商业模式及其构成要素

商业模式的概念最早由Bellman 和Clark 于20世纪50 年代提出，现今已成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个常用名词。大众对商业模式的理解，更多是企业获利的方式，而在学术界，围绕商业模式的问题同样激发了众多学者的研究热情，仅商业模式的定义就达100 余种[7]。李鸿磊和柳谊生通过对不同研究成果的梳理，将关于商业模式内涵的观点分为了4 类：经营管理类、战略定位类、交易结构类、价值创造类，其中尤以价值创造类观点的认可度最高[8]。如Velu 认为，商业模式的本质是企业创造价值、传递价值和获取价值的过程[9]。胡望斌指出，商业模式构建的核心和目的在于为企业创造价值[10]。徐蕾和颜上力则从实证研究出发证明了商业模式创新能够显著提高企业价值，是持续价值创造的关键来源[11]。因此，基于价值创造的角度，商业模式可以理解为企业创造和实现价值的重要原理或核心逻辑。

价值创造会受到企业商业模式的构成要素和架构体系的影响[12]。与商业模式概念的研究现状相仿的是，关于商业模式构成要素的研究同样是百家争鸣。谭智佳等提出，应从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值等角度构建商业模式[13]。罗珉认为，商业模式包括价值主张、价值网络、核心战略、组织设计、产品服务设计、资源配置、经营收入机制以及盈利潜力8 个要素[3]。商业模式画布是亚历山大·奥斯特瓦德提出的一种用于描述和评估企业商业模式的通用工具[14]。奥斯特瓦德指出，商业模式包括9 个要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构（表1）。笔者认为，画布模型较好地总结和概况了前人的研究成果，厘清了企业为谁提供、提供什么和如何提供价值的问题，并体现了企业创造收入的逻辑，具有一定代表性。因此，本研究将基于画布模式来识别并构建平台型商业模式。

表1 平台型商业模式构成要素的定义与内涵

1.3 平台型商业模式的价值创造逻辑

商业模式如何实现价值创造一直是商业模式相关研究的热点。朱明洋等在对近10 年有关企业价值获取机制的研究进行系统整理的基础上，提出价值创造的4 个环节，即价值主张、价值创造、价值传递与价值获取[15]。本研究将围绕平台型商业模式如何实现价值创造这一问题，从企业价值创造流程的4 个维度出发，将商业模式的各构成要素划分为4 个模块，深入探究各模块内部的运行机制、模块与模块之间的影响关系，进而厘清商业模式的价值创造逻辑。

1.3.1 价值主张

成功的商业模式始于准确的定位。确定企业的价值主张即是在综合考量目标用户特征、自身资源能力以及竞争环境等诸多因素的基础上，选择企业应该做什么、不应该做什么，以明确未来的发展战略。对于平台企业而言，最基本的功能是为双边（多边）用户搭建联系的桥梁，提高互动和交易的效率[16]。所以，媒体类平台最基本的价值主张是为平台使用者搭建优质内容输出和接收的场景。

1.3.2 价值创造

价值创造主要体现在关键业务、核心资源和重要合作3 个方面。首先，企业拥有的核心资源（如知识产权、实物资产、人力资源、用户群体等）决定了企业未来成长的速度和边界，是企业价值创造的基础条件[17]。其次，将企业的主要资源投入到关键的价值创造环节，不仅能够带来持续稳定的收益，还能进一步加强企业的优势，所以关键业务是企业价值创造的重要方式。最后，搭建一个由利益相关者群体（合作伙伴、供应商、顾客、竞争对手等）组成的、具有资源互补性的价值共创网络，是互联网平台企业发展的主要方向[18]。

1.3.3 价值传递

在企业经营中，企业向目标用户传递价值，进而获取收入以维持企业的正常运转。相较于传统的企业与顾客之间的单向价值传递过程，平台类企业更强调二者之间双向的价值协同，即价值传递的主要表现形式为：选择目标用户群体，接触用户的渠道以及平台与用户的互动关系，三者分别对应了价值传递的方向、方式以及效果。

1.3.4 价值获取

价值获取是价值创造的最终环节，也是下一轮价值创造的起点。价值获取最直观地体现于收入来源和成本结构两方面。

综上所述，企业价值创造的逻辑可以总结如图1 所示。价值主张既是商业模式的核心，也是实现价值创造流程的“第一站”，而价值的创造、传递和获取则是起到服务、支撑价值主张的作用。所以，具体到企业价值创造包含的商业模式要素的设计，同样应该对应于企业的价值主张，并起到加强和深化价值主张的作用。

图1 企业价值创造的逻辑

2 Bilibili 的商业模式与价值创造

2.1 B 站的商业模式

基于上述分析，可以绘制出如图2 所示的B 站商业模式结构图。以此为基础，笔者将分别从价值主张、价值传递、价值创造和价值获取4 个视角对B站的商业模式展开探讨。

图2 B 站的商业模式

2.1.1 价值主张环节

弹幕视频网站哔哩哔哩（Bilibili）是面向中国Z世代（1995—2009 年出生的年轻人群）、以二次元为核心的兴趣文化社区和综合视频平台，具体业务包括提供优质的原创视频内容、游戏入口，经营兴趣圈子、周边产品销售等。

2.1.2 价值传递环节

（1）客户细分。B 站的核心用户为Z 世代人群。截至2020 年中国移动互联网Z 世代活跃人群约有3.25 亿，占全网用户的28.1%。这类用户群体的特点是有强烈的内容需要、体验需要、社交需要和创作需要，追求高品质、高性价比的消费，注重良好的消费体验。

（2）客户关系。视频平台用户的增长和维护主要依赖平台能否输出优质内容。与传统视频平台有差异的是，B 站的视频产出主要依赖于PUGC（Professional User Generated Content）模式，即由大量用户原创的内容，平台扮演的角色则是完善普通用户向原创内容制作者（UP 主）转变所需的基础设施搭建和提供相关服务等。平台以多种形式帮助UP 主扩大其网络影响力，让更多新的用户被引入，而粉丝群体的扩大又会不断激励UP 主更为频繁地输出优质内容，用户与平台和UP 主的情感联系得到进一步的加强。B 站的客户关系管理如图3所示。

图3 B 站的客户关系管理图

（3）渠道通路。平台与用户的联系多以线上场景为主、线下为辅。当前B 站与目标用户群体接触的渠道主要有：移动APP 应用程序、网页端平台，以及微信小程序、公众号、微博链接等辅助渠道通路。

2.1.3 价值创造环节

（1）关键业务。B 站的业务板块可以分为：优质视频内容运营、游戏业务、直播与增值服务、广告业务以及电商业务。视频业务是B 站的基础业务。平台需要通过优质内容来吸引用户关注，累积用户群体，并利用多种形式将用户成功“变现”。游戏、直播、增值服务、广告和电商就是B 站最直接的变现方式。其中，游戏业务是主要赢利点，B 站的游戏业务有两种运营模式：其一是代理或联运人气二次元手游，其二是与游戏制作厂商联合开发游戏售卖。直播和增值服务业务主要指的是直播业务和会员服务。B 站的广告业务包括官方页面广告和UP 主发布广告，前一种是平台基于个性化设置向用户展示的广告，后一种则是UP 主、平台和广告商的合作，商家利用平台UP 主的影响力来宣传，所以UP 主和平台可以对广告收入进行分成。值得一提的是，B 站一直坚持“无贴片广告”模式，这种做法虽然给予了用户良好的视频观看体验，但无疑也会对视频平台的一大重要收入来源会员收入产生影响。电商业务是B 站这类媒体平台商业模式的新探索，用户可以直接在平台中查看和购买周边产品，而无需跳转至另外的电商平台。

（2）核心资源。B 站的最核心资源在于优质的视频内容。B 站当前的内容产出模式有PUGV（专业用户原创内容）和OGV（专业机构创造内容）两种。在PUGV 板块，UP 主通过创作高质量视频内容以吸引用户，平台支持和粉丝激励从物质与精神两方面激励UP 主创作，进而形成优质内容与用户规模的良性循环。在OGV 板块，平台通过购买动漫、电视剧、电影等内容版权，进一步丰富平台内容。此外，B 站独特的弹幕体验，还能够为用户创造一种奇妙的共时性关系，增强视频观看的互动感，因而也让B 站成为极具互动共享和二次创作的文化社区。

（3）重要合作。B 站的主要合作形式包括广告合作、商务合作、游戏合作、视频推广、漫展票务、直播合作等等。影视合作伙伴包括京阿尼、腾讯、万达；游戏合作伙伴包括索尼、网易、腾讯和米哈游；漫画合作伙伴包括网易漫画、腾讯漫画、集英社等；电商合作伙伴是淘宝；视频合作伙伴则包括拥有众多粉丝的UP 主们。2.1.4 价值获取环节

（1）收入来源。游戏业务是B 站主要的收入来源。2019 年之前，游戏业务的营收占到B 站总营收的绝大部分，因此B 站也被称为“披着视频网站外衣的游戏公司”，尤其是其过度依赖与日本游戏公司联合运营热门游戏的盈利模式受到不少人诟病。在后续的发展过程中，B 站的管理层有意识地探索商业模式的创新。从2019 年开始，B 站进入业务扩张阶段，一方面是加强原有支柱性业务的竞争力，另一方面是拓展业务板块，并加大对视频创作的激励，不断提升平台的内容质量。从2020 年B 站的实际表现来看，平台收入结构得到改善，基本形成游戏业务、直播和增值服务为主力，广告业务和电商业务为补充的盈利模式。

（2）成本结构。平台运营的成本主要由收益共享成本、内容成本、员工成本、服务器和宽带成本构成。其中，收益共享成本是平台支付给游戏开发商、分销渠道、支付渠道、直播主播和UP 主的费用，主要用于鼓励创作以及宣传推广。这部分成本占比最重。其次是内容成本，用于平台购买电影、电视剧、番剧以及直播版权，起到丰富平台内容的作用。最后是服务器和宽带成本以及人工成本。

2.2 B 站商业模式在财务报表中的体现

企业商业模式的运行效果能够直观地体现于财务报表中，因此，基于财务视角能够更为清晰地了解B 站是如何通过平台商业模式进行价值创造的[19]。在价值创造的4 个环节中，价值获取环节与财务直接相关，可以直接反映商业模式价值创造的直接成果。笔者将从收入和成本两方面对B 站的财务情况进行简要分析。

2.2.1 收入来源

（1）收入结构。从利润表的结果显示来看（表2），近年来B 站已从单一依靠游戏业务增长转变为多元化驱动增长模式，基本形成了以游戏业务、直播和增值服务业务、广告业务和电商业务为四大驱动力，收入结构得到较大改善。其中，游戏收入从2017 年占比83.4%下降至2020 年第三季度的39.53%，与此同时其他业务收入和总营收都有不同程度的增长，但游戏业务与直播和增值服务业务仍然是占比最大的两类收入来源。

表2 B 站的收入结构变动表

（2）毛利和毛利率变动。从图4 的毛利率变动情况可以发现：2019 年，B 站的毛利为3.97 亿元，毛利率为18.9%，实现了连续3 个季度的上涨。但这一数字和2018 年相比还是偏低。前面已经指出，B 站从2019 年开始进入全面扩张的阶段产生的直接效果则是：一方面，营业成本和运营成本方面的支出同比增长70.69%和69.49%；另一方面，在具体业务上与腾讯联合开发游戏《Unheard》，在直播业务方面签下《英雄联盟》3 年全球总决赛独家直播版权、举办B 站首次跨年晚会，等等。2019 年的巨大投入在2020 年初见成效，虽然成本支出继续扩大，但营业收入和毛利率都得到稳步的提升，且未来随着B 站用户规模的继续扩大，企业的盈利还有很大的上升空间。B 站的发展轨迹基本符合互联网企业的特性，即：企业发展初期往往需要投入大量资金，因而可能导致较长一段时间的亏损，但随着用户网络效应的提升，企业未来的发展潜力巨大。

图4 B 站的毛利与毛利率变动情况

（3）用户规模增长。用户是影响互联网平台价值的关键因素[20]。互联网平台的发展都会经历初始用户积累，然后逐渐扩大用户规模，进入用户爆发增长期，最后实现平台飞跃式发展三个阶段。在用户积累阶段，企业需要消耗大量资金以吸引潜在用户的加入。从B 站的活跃用户与付费用户规模发现，2019年，B 站营销费用的巨大投入取得了一定成效，第4季度用户增长率超过30%；2020 年，平台用户保持稳定增长，在第4 季度活跃用户突破2 亿。从图5 可以看到，从2020 年开始，B 站付费用户的规模基本稳定在20%，由此可以判断B 站已拥有可观的用户群体数量，且他们对平台的忠诚度相当高。

图5 B 站活跃用户及付费用户规模

2.2.2 成本结构

通过对成本费用结构进行分析（表3、表4），发现B 站的营业成本和运营成本一直居高不下。在营业成本方面，占比最大的依然是创作激励和合作商分成。这与平台本身PUGC（Professional User Generated Content，专业用户生产内容）的定位分不开，一方面平台需要不断激励UP 主们（在平台上传视频的用户）输出优质内容，另一方面B 站的游戏业务收入主要依靠代理或联合运营。与传统思维相悖的是，B 站虽然是一家互联网平台企业，但在研发方面的投入却一直在下降，反而销售费用每年都在增加，2020 年，甚至超过总运营费用的一半。这也恰好说明对于这类媒体平台企业而言，技术创新的需求并不像其他互联网技术企业那样高，B 站的生命力和创新的源泉更多在于其搭建的商业模式，在于平台用户源源不断输出的优质内容。

表3 B 站的营业成本占比

表4 B 站的运营成本占比

2.2.3 资产负债结构

从表5 可以看到，B 站的流动资产占比超过一半，2020 年第三季度流动资产占比更是达到了70%，资产的流动性和快速变现能力极好；没有存货，应收账款基本保持在5%以下，这是传统工业经济商业模式与互联网企业商业模式在资产负债表上的最大区别；固定资产占比保持在3%左右，且主要的固定资产是办公场所和服务器，说明公司的退出壁垒和潜在的经营风险较小。但是，公司的资产负债率较高，2017 和2018 年以流动负债为主，2019 年以后情况得到改善，非流动负债的占比扩大，说明公司的信誉提高且外界投资者对公司普遍看好。总体上，B 站的资产流动性好，变现能力强，无形资产占比大，资产负债率较高，这些恰恰符合轻资产商业模式的财务特征。

表5 B 站的资产负债结构

综上所述，B 站通过游戏业务、直播与增值服务、广告业务与电商业务获得高额收入，但当前该企业处于快速扩张阶段，因而在创造收入分享和销售费用方面的支出巨大。通过结合财务报表对B 站的商业模式进行分析，还发现尽管用户是平台发展的根本，参与了企业价值创造的过程，但不会直接为平台带来收益。因此，企业需要思考如何将用户转化为实际的收益，以及如何实现价值创造的过程。

通过上述分析，可以归纳出媒体类平台企业基本的价值创造方式：实施免费战略吸引用户关注，通过不断改进用户体验、输出优质内容提高用户粘性累积用户；通过会员特权制吸引广告商投放广告，将用户引入游戏平台、电商平台等将用户“变现”。

3 媒体类平台商业模式创新路径的启示

3.1 价值创造：PUGV 的内容运营模式

PUGV 是一种专业用户创作内容和专业机构创作内容相结合的内容产出模式。对媒体类平台而言，每年都需要在内容版权上投入巨大成本，这是导致多数媒体类平台入不敷出的主要原因。B 站采用的PUGV 内容创作模式能够在用户、UP 主和内容之间形成一个良性循环，平台在其中起到鼓励创作和提供基础设施的作用，UP 主出于物质激励和粉丝激励会源源不断输出新的内容，普通用户也有可能被这种激励模式所吸引进而成为新的UP 主。与此同时，平台还通过购买专业机构制作内容的版权，进一步提高平台内容品质和丰富输出内容的种类。相比仅依靠平台购买大量内容版权进行播放的模式，PUGV 模式更具可持续性，对企业资金的压力也会相对更小。

3.2 客户关系管理：快速抢占市场和增强用户黏性

媒体类平台企业与其他互联网企业最大的区别在于：虽然在初创期二者对创新、技术的需求都很高，然而随着企业的不断成长，媒体类平台企业对创新的投入会逐渐下降，而用于推广宣传平台、吸引流量的投入会水涨船高。媒体类平台企业的竞争更多是用户规模的竞争，能够快速吸引并成功留存用户的平台必然能够获得有利的竞争地位。平台可以采取的用户规模竞争策略包括平台补贴、提升内容质量、生态化等。平台补贴是电商平台常用的一种快速引流策略，通过迎合消费者“割韭菜”的心理，创造出“买得便宜”的假象，进而刺激用户消费。B 站对用户的补贴体现在没有贴片广告以及对UP主创作的物质激励两方面中，因此，平台的用户规模能够保持稳定增长，而平台的内容也愈发丰富多元。但是，平台补贴策略在带来流量的同时，也增加了企业的成本，所以平台需要根据自身用户规模和用户黏性情况对补贴的力度进行适当调整。生态圈布局是平台企业未来发展的趋势，如腾讯、阿里、Facebook 都在逐渐完善自己的生态网络，在生态战略的基础上不断扩大自己的市场。对于B 站而言，通过与阿里的电商合作，与腾讯的游戏业务合作，在不断地加强自身核心竞争力的基础上，丰富了企业的业务类型，可以更好地满足用户多元化的需求，进而增强用户继续使用平台的意愿。

3.3 价值获取：探寻多元化的利润点

从B 站财务报表披露信息可以看出，B 站一直在寻求利润点的多元化。这种多元化分别体现在游戏、广告、直播、视频会员、电商等业务中。平台的多元化发展，不仅能够促进收入结构的健康发展，分散企业未来发展的风险，还能够提升用户网络效应以吸引更多新用户加入平台。如B 站的用户不仅能够观看视频，还能自己创造视频并在网络上展示，收获人气和关注，甚至为自己带来主要的经济收入，此外还能够体验动漫同名手游，购买周边产品，等等。总之，用户的不同需求得到了满足，用户与平台的联系也会更加紧密。

4 结语

本研究以B 站商业模式为代表案例，归纳了媒体类平台商业模式的构成要素及其作用于价值创造的机理。媒体类平台商业模式包含客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构9 个要素，其中价值主张是该商业模式的核心，其他要素服务并支撑价值主张的实现。这些要素分别在价值创造、价值传递和价值获取环节发挥作用，整个商业模式按照“价值主张—价值创造—价值传递—价值获取”的核心逻辑来完成价值的创造与实现。

商业模式的本质和目的是创造价值，反映在实务领域即企业要实现盈利。因此，商业模式与企业的财务表现具有天然的联系，基于财务视角能够更加清晰、客观地理解和认识商业模式的特点，商业模式如何推动价值的实现，衡量商业模式的实施效果，并帮助发现和解决价值创造各环节中存在的问题。

商业模式的创新可以从改进价值创造的4 个环节着手。价值主张是商业模式的核心，企业在搭建商业模式前首先需要做的是对自身有清晰明确的认识。媒体类平台的价值创造主要体现为内容输出，PUGV 的内容输出模式具有内容品质高、形式多样、成本低廉等优点。在价值传递环节，平台需要更加注重与用户、合作伙伴等多方群体的关系管理。尤其需要说明的是，由于用户是平台获取价值的来源，平台应该从扩大用户规模和增强用户黏性两个角度加强平台与用户的联系。媒体类平台的发展往往需要投入大量资金用于开发、引流和提高内容品质，前期往往表现为亏损，因此，探寻多元的利润点不仅能拓宽收入渠道，还能进一步加深平台与用户的绑定关系。