强化“三种管理”融合 促进审计质量提升

□ 文/ 图 张正伟

集团公司审计部广州审计中心员工在库房开展工作。

在企业内部审计工作中，风险、内控与合规管理一般简称为“三种管理”，这一概念早在20世纪30年代就已被外国企业提出。近年来，我国有越来越多的企业开始实施三种管理，看似互相兼顾，但实质上存在各成体系、彼此割裂的问题，三种管理融合的程度还不够。

企业实施三种管理，容易追求全面，风险、内控与合规管理手册或指引动辄几百页、几十万字，试图涵盖能想到的所有领域，即便是不重要的领域、环节、控制点也生怕遗漏了。而对于防范控制重大重要风险这一核心目标，则存在不区分或分不清轻重的情况，对重大重要的风险点、控制点、合规管理点识别不清，混淆了企业规章制度与重点管控手册各自应承担的角色。管理者与被管理者的精力是有限的，在这种大而全的管控思维下，核心目标和重点工作必然会被耽误或干扰。

有的企业受宏观环境变化、管理者更替等因素影响，战略目标和长远规划往往难以持续，三种管理也存在不稳定性，让人难以适从。同时，企业实施三种管理过分强调了控制与约束，约束多、激励少，在科技创新激励、特殊贡献奖励、人才成长的清晰路径、薪酬伴随企业发展一起增长等方面，规划的长远激励措施偏少或空洞化。

当前国内企业三种管理审计存在的普遍问题

三种管理的不足带来负面影响，加之企业内部审计僵化理解、不敢超脱处理，致使三种管理审计出现如下主要问题。……