国铁集团合资铁路公司人才队伍建设思考

胡超

摘要：本文就国铁集团重点监管合资铁路公司人才队伍建设的现状及问题进行探讨、分析，并根据实际提出相应的对策建议。

关键词：国铁企业;铁路建设;合资铁路公司;人才队伍

人才是企业的核心资源，各种具备专业技术能力的特殊人才及复合型人才是铁路事业发展的重要基础和保障。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中指出，深化人才发展体制机制改革，加强创新型、应用型、技能型人才培养，实施知识更新工程、技能提升行动，壮大高水平工程师和高技能人才队伍。[1]

一、重点监管合资铁路公司简况

组建模式。我国国有铁路的建设、运营主要由国铁集团负责，其下属的20多个重点监管合资铁路公司，则主要承担大中型铁路项目的具体建设管理。合资铁路公司一般由国铁集团和地方政府共同出资组建，负责具体铁路项目建设管理和资产管理等，在我国铁路事业大发展，特别是高速铁路快速建设中发挥了突出作用。

管理模式。因承担多条铁路线路建设管理，铁路建设项目管理机构普遍采取“一个机构、多块牌子”的管理模式。以某合资铁路公司为例，主要承担西南地区多个重点铁路项目的建设管理。目前，部分线路已开通运营，其他多条铁路线路的工程建设正在积极推进，还有2个前期阶段项目预计2021年底前将全面开工建设。

管理权限。合资铁路公司虽然直接隶属于国铁集团，但一般由所在地铁路局集团公司代国铁集团行使出资人权利，代管包括党群、人事、工资、社保等工作。这导致合资铁路公司很大程度上必须执行所在地铁路局集团公司的各项规定，在人事、薪酬等方面缺乏自主权限，很多人事政策、薪酬激励机制无法按照自主意愿、思路推进落实。

机构属性。长期以来，合资铁路公司并非真正意义的市场法人主体，“重铁路建设管理、轻经营管理”的问题非常突出。合资铁路公司的主要职责是铁路项目建设管理，人员配置等也主要服务于铁路建设管理，且在全国铁路项目基本饱和后，将面临机构拆并、人员分流等问题。合资铁路公司这一属性，从根本上决定了其在人才队伍建设上的局限性。

二、人才队伍建设现状

合资铁路公司人才队伍主要由管理人才和专业技术人才组成。其中，管理人才是指具有副科级及以上职位，从事企业管理工作的人员;专业技术人才是指具有专业技术职称且从事专业技术工作的人员，包括纯专业技术人员和同时从事专业技术管理工作的人员。

从2007年开始筹备起，在经历了10多年的快速发展后，其人才队伍建设出现一些亟待解决的问题。

（一）人才队伍结构问题

1.人才队伍呈老年化态势

目前，全路合资铁路公司人才老龄化问题普遍严重。截至2020年12月，该合资铁路公司在岗职工人数108人，平均年龄43.3岁。其中，30岁及以下1人，31-35岁20人，36-40岁24人，41-45岁19人，46-50岁19人，51-54岁13人，55岁及以上12人。从统计数据看，30岁以下的占比不足1%，40-50岁占比35%，51-60岁占比23%，整体人才队伍老龄化问题较为突出，年轻后备人才不足。

2.管理人才梯队出现断层现象

该合资铁路公司领导班子成员（正职一般为正局级、副职副局级）普遍为1962年至1965年生，未来5年将相继达到退休年龄，高级别管理人员接续和整体工作稳定等方面将面临较大考验，极有可能造成领导班子严重缺员而无法及时补充的问题，影响建设项目管理工作正常、有序开展。

3.专业技术人员结构问题

合资铁路公司具有丰富建设经验的专业技术人才较为密集，在中层（处级）以下79名专业技术岗位定员配置中，82.3%为工程技术类专业人员，处于绝对优势。经济管理、财务会计、法律等人员较为稀少，其主要工作职责也为服务铁路项目建设管理“主业”，承担内部事务性、程序性工作，工作创造性不足。另外，工程专业技术人员中，科研、技术创新人员配备较少，重大的科研課题、研究项目主要依托所辖建设项目参建设计、施工单位，独立科研、技术创新能力不足。

4.运营相关市场化人才短缺

除建设管理工作外，合资铁路公司还负责一定程度的土地综合开发、商业广告开发、资产经营等。目前，该合资铁路公司几乎全部管理人才的专业教育背景为工程建设土木工程主专业，缺乏资本运作、人力资源管理、财会、法律等专业教育背景人才，对资产管理、土地经营开发、商业运作等缺乏市场化认知，专业化经营管理人才和相关专业技术人才短缺问题较为突出。

（二）人才管理机制问题

1.人才观念更新缓慢，未将人才培养开发提升到战略高度。在实际工作中，人力资源管理的重要性被忽视，人事工作停留在事务性工作上，缺乏全面的人才队伍发展规划，对人才工作重要性还未提到战略高度。

2.人才培养模式简单、单一。现有管理人才及专业技术人才主要靠从设计单位、施工单位调入，缺少有效的内部人才培养机制。日常人才队伍建设中，对管理、技术人才培养缺乏针对性，未能制订有针对性的、符合需要的职业生涯规划与培养发展目标。

3.人才队伍流动性不足。国有企业的一个基本特点是选人用人市场化程度不高，对人才引进的风险顾虑较多，仍习惯在本系统内、在熟悉的人群中选用人才，导致选用视野、选用范围存在较大局限[2]。用人机制不活，人才流动性不够，职业发展受限。且合资铁路公司缺乏有效人才退出机制，人才队伍质量和生机受到一定影响。根据人事管理权限，合资铁路公司需所在地铁路局集团公司审批。在实际操作中，合资铁路公司需要的路外人员往往无法及时调入。

4.缺乏有效激励，人才队伍活力不足。一方面，受到现有体制、机制影响，合资铁路公司薪酬水平在铁路建设行业内，并不具备优势。经过访谈交流发现，很大一部分路外单位引进人才，其调入目的主要是工作稳定便于照顾家庭。这在某种程度上无法激发人才资源的工作积极性和工作热情。另一方面，合资铁路公司的激励考核评价体系缺失，未形成健全、完善的绩效考核评价制度，具体绩效管理过程流于形式，导致员工的积极性、主动性和创造性受到一定影响，造成人力资源浪费。

三、完善人才队伍建设的对策建议

1.牢固树立人才队伍是第一资源的理念

习总书记多次强调，“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。[3]目前，该合资铁路公司承担的建设任务还十分艰巨，要确保各项建设任务优质、高效完成，必须依靠人才优势支撑。合资铁路公司需提高对人力资源管理的重视度，确立人才是公司“第一资源”的地位，真正的把人才队伍作为提升企业能级和核心竞争力的重要举措[4]，建立一支作风优良、业务突出的人才队伍。

2.强化市场属性，探索人才市场化选拔

在引进人才方面，合资铁路公司应进一步争取自主管理权限，拓宽引才渠道，以市场化思维、市场化手段做好管理、技术人才的优化配置。

3.完善管理制度，加快后备人才成长

青年后备人才是企业发展的重要推动力量。合资铁路公司要在铁路局集团公司的统一领导下，逐步建立、完善“246”人才库，加强日常动态管理，加强人才队伍培养、考察，完善青年后备人才成长路径，分类制订后备人才提升计划，将有潜力的后备人才安排到重点建设项目一线锻炼提升，帮助青年骨干人才迅速成长。同时，积极推动专业技术人才继续教育、专题培训、职业培训等，提升理论素养和专业水平，充分盘活人才资源。

4.合理内部收入分配，实现人才有效激励

在坚持内部公平性方面，将绩效收入與岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩，在激励上拉开差距，形成“干与不干不一样、干多干少不一样、干成干坏不一样”的鲜明导向，使“同级不同酬、同岗不同薪”成为常态，责、权、利相匹配，充分体现贡献与报酬对等的激励效果，强化正向激励，真正把“能者上、庸者下、劣者汰”落到实处。[5]增强对管理、专业技术人才的凝聚力。在薪酬外部竞争性方面，应积极向上级国铁集团争取政策支持，确保与相关单位同职级人员的薪酬水平总体一致，以提高对人才的市场吸引力。

5.营造良好氛围，激发人才的干事活力

良好的企业文化氛围有助于人才充分发挥人力资源优势。合资铁路公司要注重职工情感关怀，倾听诉求、沟通思想、增进感情，努力为职工居住落户、家属安置及子女教育提供协调和帮助，增强个人对企业的认同感与归属感，使其安心、安身、安业。[6]

笔者相信，随着国铁集团现代企业制度改革的不断深入，到企业改革三年行动方案完全落实后，国铁集团重点监管合资铁路公司的管理体制、机制将会逐步完备、规范、有效，继续为我国铁路事业的蓬勃发展贡献更大的力量。

参考文献：

[1]《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，中华人民共和国政府网站，http：//www.gov.cn/zhengce/2020-11/03/content_5556991.htm

[2]刘颖：《国企青年后备干部培养与选拔工作的可行性建议》，《现代商贸工业》2019年第36期。

[3]徐艾琪：《健全国企人才队伍培养工作机制的实践探索》，《企业与文化》2020年第1期。

[4]黄立波：《国有企业人才队伍建设的现状分析与对策建议——以上海某国有企业集团为例》，《党政论坛》2020年第7期。

[5]黄立波：《国有企业人才队伍建设的现状分析与对策建议——以上海某国有企业集团为例》，《党政论坛》2020年第7期。

[6]李艳萍：《国企践行党管人才的思考》，《中国电力企业管理》2019年第9期。