论KPI与OKR的共生共荣

杨晓飞

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要一环，它对企业的战略目标实现发挥着举足轻重的作用。随着互联网和大数据时代的来临，对企业的人力资源管理提出了新的要求和挑战。其中绩效管理模式面临的挑战显得尤为明显。特别是一些传统企业在战略转型过程中，同时存在传统部门与创新部门，在这种情况下，构建科学高效并且适应企业实际状况的绩效管理体系至关重要。

关键词：绩效管理; KPI; OKR

一、引言

绩效管理是企业人力资源管理的重要一环，它对企业的战略目标实现发挥着举足轻重的作用。随着互联网和大数据时代的来临，对企业的人力资源管理提出了新的要求和挑战。其中绩效管理模式面临的挑战显得尤为明显。特别是一些传统企业在战略转型过程中，同时存在传统部门与创新部门，在这种情况下，构建科学高效并且适应企业实际状况的绩效管理体系至关重要。

绩效管理是通过一定的考核方法来评价员工行为与结果，激发和督促员工达成工作任务目标，驱动个人潜能和工作积极性，从而促进整个组织的战略目标达成。通过对员工绩效管理的闭环管理，推动公司业务发展。在这一过程中，管理工具的选择和方法的使用是关系绩效管理是否成功的关键因素，本文旨在通过分析目前较为普遍使用的两种考核方式KPI和OKR的异同，探讨二者共荣共生、融合发展的可能性。

二、KPI和OKR的定义阐述

（一）定义阐述

KPI（关键绩效指标）的理论基础是帕累托的二八原则，从上世纪70年代提出发展至今一是比较成熟和科学的绩效评价方法。它是通过对组织的战略目标进行细化和分解，建立起一套能进行量化和衡量的关键指标库，通过考核员工并让员工达成关键指标来促成整个企业战略目标达成。关键绩效指标一般从三方面来提取：公司级别关键绩效指标，由企业的整体运营目标、愿景、使命等决定，是公司各项绩效的基准;部门级别关键绩效指标，根据公司级指标来分解，不同部门的职能划分直接影响着指标的提取;个人级别关键绩效指标，受前面二者的影响以及不同岗位的工作内容与要求而决定。者三个层次彼此影响又各自独立。

KPI是自上而下分解目标，对员工素质没有要求，侧重于完成明确的目标，而不是超越目标，侧重结果导向，通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，考评结果直接用于绩效考核。优点是便于操作，导向性强，激励较为直接;缺点是系统性不足，衔接性查，容易造成顾此失彼，或者重视局部利益，忽视整体利益。而且KPI把劳资关系演变成劳资博弈，容易使企业的任务制定与执行相互对立。而且如果企业面临战略转型发展的阶段，过渡依赖KPI考核指标会使一些促进战略转型目标实现的重要工作无法测量和考核，即无法制订KPI。这样激励和考核效果就会出现偏差。

目标与关键成果法（OKR），是企业可以跟踪目标以及目标完成进展状况的一种工具，O是组织目标，KR是关键结果。本质上，OKR是根据结果的完成情况来评价完成过程的方法，强调在追踪所设目标达成结果的同时，也要督促员工对实现目标过程中遇到的各项问题进行反思并向上级反馈和沟通，要加强组织间的协同配合和公开性，激发员工主动思考并尝试设置挑战性目标。致力于指引前进的方向，并取得突破性的进展，以为集体做出贡献为导向，强调员工利用自我价值驱动来完成目标。OKR考核的结果不会像KPI那样直接挂鉤于绩效工资，而是通过更柔性的方式，改善员工的工作动机，达到提升工作效率的目的。

OKR的关键点有以下四项：1.上下共同确定目标。强调员工自下而上的参与度，启发员工深度思考和总结，并且最终共同认可的目标需要具有创新性和挑战性，从而激发员工完成工作的积极性和主动性。2.O和KR不能过多，保持在4-5个最佳。定义KR时，尽可能明确量化相关参数，如利润值、时间要求、增长幅度等。3.具有公开公正透明的特点，强化监督力度，各部门之间的协作与沟通也需要加强。4.评分不追求最高，不以扣分为目的。如果得满分，说明原先制定的目标可能不够有挑战性。如果目标太高，也与当前的实际能力不符。

OKR是是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，通过聚焦、协同、追踪和延展发挥协同作用，引领企业成员设定创新性、超越性的目标，并不断追求组织目标的卓越实现。理论成立的前提是假设人生来是追求进步与卓越的，是有自驱力的，愿意发挥自身的主观能动性，也勇敢的主动承担责任，核心是目标驱动和自我驱动。而相比较而言，KPI的核心理论是外部驱动，认为人生来是有惰性的和需要施加外部压力和影响，强调控制和外部激励。

（二）优劣势分析

OKR的优势：1.目标分解是自上而下和自下而上相结合，强调被考核者要自下而上沟通个人绩效目标，有利于激发员工使命感与主动性。2.在个人目标确立之后，倡导被考核者自主思考达成目标的方法和路径，有利于发挥员工的主观能动性和创造性。3.提倡上级与下级密切沟通，要求上级加入到下级的目标制定以及实现的过程中去，并在其中进行监控以及必要的指导或帮助，增进管理者与员工之间的积极交流，从而有助于更好的实现目标。

OKR的不足之处：1.对企业员工素质要求高。这不仅体现在对能力水平和综合素质的要求上，更要求员工具备一定的自我管理能力和对于自身发展或进步的主动积极性和自驱力。2.有相当的沟通成本，对于管理者的要求增高，否则容易陷入沟通困局。3.对企业营造公开透明的要求增加，OKR倡导对于公司目标和员工指标进行全面公开，但并非所有的企业都能接受适应这样的文化。综合分析，可以提取出对OKR考核适用的企业特点是：组织架构区域扁平化、员工平均素质高、企业对于创新有要求以及企业面对的市场环境变化较快等。

KPI的优势：1.目的性明确，突出公司绩效要点。要求将公司层面重视的结果设为考核指标，这样可以更直接的促进企业目标的实现。2.考核结果基本以分数作为呈现要素，对于管理者来说比较直观，可以一目了然的看清员工表现情况。3.与绩效工资直接挂钩，可以让员工切身感受到工作绩效对自身薪酬收入的影响。

不足之处：1.当组织目标发生改变时，反应容易迟滞，不够敏捷。2.绩效指标很难保证客观和量化，并且关键绩效指标彼此之间很难做到紧密联系。3.主要关注的是结果，对绩效过程不重视，同时容易陷入绩效指标大量堆砌的局面。4.当企业战略转型之时，难以协调战略转型目标和传统业绩指标之间的矛盾和冲突。结合以上分析，可以提取出对KPI考核法适用的企业特点：组织结构稳定、企业内有较为完善的管理流程制度，要进行考核的指标相对容易提炼与量化，企业周期内目标变化概率较小。

（三）二者的相同点和区别

两种绩效管理工具的相同点都是根据企业战略制定，并且都是为了达成企业总体愿景服务，都强调上下级沟通，都通过分解的方式进行指标或目标的确定，都遵循系统性、流程性和计划性。

二者的区别有以下几点：

1.内涵不同;2.KPI侧重物质奖励，OKR侧重精神激励和文化引领;3.KPI侧重工作效率和目标的完成，OKR侧重工作创新和超乎寻常的目标实现，公司员工可以自由发挥自身的优势，通过各种新手段来完成目标并且超越目标;KPI注重业绩和个人目标的实现，而OKR注重团队间合作，一定的指标透明度也更有利于员工间进行协调合作，同心者同行。

三、二者融合的必要性

（一）解决传统的KPI带来的种种棘手的问题

现在人类的经济活动已从工业经济时代进入互联网经济时代，企业运营日益灵活化、扁平化、平台化，相应的，岗位设计、工作流程、绩效考评等都要对接互联网时代的企业战略和文化。传统的绩效管理方法强调对员工的指标控制，本质上是在做“目标引导”和“制度约束”，但随着组织规模扩大，中层领导疲命于强加在身上的考核指标而无暇顾及企业的长远发展，员工始终感觉自己的工作没有被合理衡量而导致“平均主义”盛行，人力资源部门也终日忙于各项指标分解、统计，以及沟通协调解决各项问题，而非将时间应用于人力资源的开发与增值。[1]

（二）传统的KPI，在稳定的经营环境中能够提高企业运行效率，但在今天的复杂市场环境下暴露出诸多问题：

1.对于员工来说，管理层考核什么，员工就重点干什么，而且总能以更省力的办法做出绩效指标所要求的数字，一些真正有益于企业长期发展的工作没有人愿意去做，容易导致短视行为。如果目标承接性不足，很难保证企业战略目标的真正实现。2.把指标当成目标。KPI指标是企业战略在进行多层细分后而形成的，并落实为定量指标，员工如果只关心指标是否完成而忽视工作岗位对企业战略实现所应该做的的真正贡献和岗位长远发展，不仅部门间难以协调，对个人职业发展也是不利的。3.KPI越来越难以公正、客观准确的考核与评价。KPI以完善的数据采集体系统为基础，指标种类庞杂、数量众多，致使数据采集难免出现漏洞，进而导致种种只顾短期利益的短视行为和各种小动作屡见不鲜。另外，如果一个部门的指标很难量化，定性指标较多，比如后台综合服务部门，评分主观性强且员工信服度不高，同一部门的员工绩效分数的差距过小，“干多干少、奖金都差不多”，容易滋生“平均主义、大锅饭”的考核氛围，导致员工士气低落，凝聚力差。4.KPI是控制导向、制度主义、按部就班下的传统绩效主义，适合于经营环境相对稳定的工业经济时代。互联网经济时代，企业要实施正面积极的价值观管理，是愿景和文化驱动，是融洽的工作氛围和搞笑的精神引领，是轻松愉快的工作評价与改进，这些方面KPI都是无能为力的。

综上，我们看到OKR和KPI各有短长，如果能构建出一套整合OKR和KPI的绩效管理模式是具有一定的应用价值的。OKR与KPI融合创新的绩效管理可以弥补解决KPI的种种缺陷，解决有些值得做的工作在计划阶段无法测量的问题。使员工将注意力集中放在公司或团队的整体目标上，放在集体利益上，而不是只考虑个人利益。通过个人目标与组织目标的一致性使个人与企业共同成长，实现共赢。

四、二者融合的可行性

二者整合的可行性：1.共性特征都源于德鲁克先生的目标管理理论体系，强调了员工对企业战略目标理解的重要性，上下目标对齐才能使员工行动的方向不偏离企业的实际目标，否则即使员工再努力，可能也会偏离了组织前进的方向;2.都符合SMART原则，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成;3.操作性强，主要是管理方法思想上的更新;4.适度公开组织及个人的工作目标，激发员工上进心。

OKR与KPI的整合模式适用的行业是那些优秀人才密度比较高的企业比如互联网、高科技等，相反制造业、建筑业、餐饮业等较为传统和劳动密集型企业，适用性尚且有待讨论。从企业生命周期来看，适用于初创期或者快速成长期的企业，这种企业往往面临着比较大的创新或者挑战需求，为了使企业得以转型发展或者稳步提高市场份额，需要充分激励员工敢于主动挑战更高目标或者要求。从企业竞争环境来看，适用于自由竞争市场上的企业，在这样的市场环境中，信息获取是相对完全的，在其中的企业都可以了解与自身经营决策有关的各种消息和数据，各类资源是流动的，随着利润的变化，市场上的参与企业随时可能自主进出这个市场，而很少会受到其他一些非商业因素的牵制。市场的充分竞争使得团队中每个人的竞争意识、创新能力显得尤为重要。

五、如何融合创新、共生共荣？

举例来说，在一个企业里，可以把创新转型、技术研发、产品运营、市场营销等贴近市场以及用户的部门定义为创新发展类部门，再将财务、人力资源、法务及行政等部门归为传统类部门。这两大类部门将会长期共存，创新发展类部门要重点激发出它的创造性，鼓励其员工主动思考，颠覆创新，把握风向甚至可以引领市场趋势，而对于传统类的部门，绩效管理要促使他们在跟上节奏的同时要稳中发展，做好企业搏击中的后台工作。

（一）不同的岗位对应不同的考核方式

KPI适合一些明确的、成熟的、易于量化的工作目标和措施的部门和岗位，每个岗位都有标准的工作流程和方法，需要达成的目标也比较清晰、易于衡量和提取;而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位和部门。

（二）战略指标用OKR，经营指标用KPI

非操作类岗位主要是与人打交道，越更高层次，越要考虑更多的目标问题、策略问题、方法问题和组织协调问题。需要从承接战略目标和企业经营目标两方面考虑。经营目标往往反映企业的经营结果，包括财务维度如收入、利润、周转等，从平衡积分卡逻辑看，有四个维度：财务、客户、运营和学习成长，这些维度，往往可以转化为定性或者定量的KPI指标。而真正的战略目标，是对未来中长期战略目的的部署落地，企业真正的长期战略很难体现为平衡记分卡当下的结果，需要借用OKR的方法设置指标。

（三）选择一种考核方式为主，另一种作为补充

OKR可以是实现KPI的关键途径。在以KPI方式为主要绩效考核机制的公司，可以以KPI评分为主，通过OKR进行二次衡量和综合评分。设计如下：以KPI分数为员工排名的主要依据，通过OKR完成情况进行二次衡量，从而产生最终的等级，根据最终等级评定薪酬、奖金等的发放。在考核过程中，将OKR作为目标管理与绩效沟通工具，注重目标与关键结果的实时反馈，OKR评价可作为绩效评价依据之一，对KPI绩效考核进行补充，考评结果与绩效考核部分挂钩，但主要与职级挂钩，因为OKR反映的是个人成长。

六、KPI和OKR能進行融合的创新机制保障

（一）企业要设置清晰明确的使命、愿景和价值观

OKR与KPI融合的前提企业需要有清晰且被大家理解和接受的愿景、使命和战略。使命即公司存在的意义是什么，需要达成的社会和市场目标是什么。愿景是一种由组织领导者与组织成员共同形成，具有引导与激励组织成员的未来情景的意象描绘，在不确定和不稳定的环境中，把组织活动聚焦在一个核心焦点的目标状态上，使组织及其成员在面对混沌状态或结构惯性抗力过程中能有所坚持。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。以上几点都是企业文化的重要组成部分。具备这些条件，企业才能与员工共启愿景，同心前行，共同面对市场的不确定性和各种挑战。

（二）目标公开，实行透明化管理

融合机制支持目标的公开，员工横向可以看到团队每个成员的个性目标，纵向可以了解各个层级的组织目标，及时准确掌握个人目标对于组织目标的价值和贡献。目标的公开，可以极大激励员工个人及至团队提出挑战性目标，并鼓励员工摆脱固有的思维，积极尝试实现目标的方法，这样不仅使目标的一致性得到充分保证，而且能够更好激发员工高绩效行为。[2]其结果就是每个成员好像都在为“看似不可能完成”的目标而努力，最终可能实现一个超常规的目标。透明化是OKR与KPI融合的重要前提，通过沟通和头脑风暴，个人可以告诉团队管理者自己最想从事的工作，以及了解团队希望个人完成的任务，从而将个人目标与团队目标更好地进行结合，有效促进了领导者、管理者与员工之间的双向沟通。透明化管理将员工的工作绩效置于团队帮助和监督之下。公开进行绩效评价，公开员工的目标与完成情况，让众人进行监督和促进。

（三）建立即时沟通和反馈机制

管理心理学研究证明，员工渴望得到经常性、可衡量、可视化、图形化的反馈结果，及时反馈有助于帮助员工调整行为，明确工作方向，更积极努力实现目标。当员工工作偏离时，通过即时沟通与反馈机制，直线经理可以结合当时情和员工迅速沟通，指导正确动作，帮助其尽快解决问题减少损失，或避免下次同样的问题发生。OKR与KPI融合的绩效管理要从一年一次的绩效面谈变为即时反馈，反馈频率可以按周、双周、月度、季度，甚至能够随时进行绩效面谈。

（四）弱化绩效评级与奖励之间的关系

实现OKR与KPI融合的绩效管理创新的保障之一是弱化绩效评级与薪资、奖励之间的联系。虽然绩效通常都会是奖励的一项重要衡量因素，但是绩效并不是唯一的因素和驱动力。而且，数字评级的作用也应该同步弱化，并选择新的方式给予员工反馈与建议，而不仅仅是一个“等级”的划分。因此，作为前瞻性的企业需要减少甚至割裂这二者之间的高度关联性，并且应该基于员工业绩、客户影响力、技能、职位本身的特性等来调整员工奖励制度等。前瞻性地分析，业绩评级与奖励之间的单项匹配关联性已经成为过去。结果不以考核为目的，而是提醒每名员工当前的任务是什么，个人所做的一切对于企业发展的价值和意义在哪里。在企业更富有保障和激励效果的人才通道体系下，更强调员工的自我发展，目标进展评价更多意味着改进和提升。在这种导向下，员工对于评价的意见特别是负面的评价意见会持更加开放的态度，使每一名员工把精力专注于工作目标，注重于自身工作对于提升公司价值的贡献，不再对于奖金多少和职务晋升患得患失。KPI与薪酬挂钩应慎重，需要合理设计，否则事与愿违成为“驱赶良币的利器”。

（五）构建和营造良好的企业高绩效文化氛围

高绩效文化的核心价值观是追求优秀绩效。高绩效文化具有以下几个特征，即目标导向、善于洞察变化和机遇并能迅速做出反映、员工主动承担责任、企业尊重员工、重视员工成长与发展、鼓励创新且能够有效管理创新、沟通渠道畅通、提倡团队精神。当高绩效文化成为企业内的共识时，能够消除企业内部其他不和谐的声音，有利于企业的组织的管理理念更新、组织结构调整、工作方式创新、流程优化等变革，从而避免不必要的变革阻力。OKR与KPI融合创新的绩效管理既是组织管理理念更新，也是工作方式创新、流程优化的变革，因此构建和营造良好的企业高绩效文化氛围有利于打造基于OKR与KPI融合创新的绩效管理。

七、结语

OKR管理理念的出现以及运用于绩效管理体系不是真正意义上的对传统KPI绩效管理体系的颠覆式改变，而是渐进式创新，双方不是相互对立、相互替代的关系，两者完全可以相互融合共存、共生、共荣。KPI和OKR管理理念应用原则是两者结合使用，融合创新，让KPI负责考核，让OKR负责过程，但要根据企业实际情况或场景从二中选一为主，融合运用于企业绩效管理以实现员工成长和组织目标。

参考文献：

[1]赵振，马柯航.为绩效管理做减法：OKR机理与本土化方法[J].兰州财经大学学报，2016（2）：46.

[2]董西增.OKR理念在绩效评价场景中的应用探讨化[J].化工管理，2020（5）：27.