国企工程公司跨国人才培养体系建设及实践路径研究

摘要：近年來，越来越多的国企进入国际市场，开启了国际化战略。而相应的跨国人才就是实施国际化战略实施的关键。从现状来看，大部分企业，尤其是工程类国有企业在符合国际化战略发展的跨国人才方面储备不足，国际业务推进并不顺利。因此持续推进跨国人才的培养与发展十分必要。本文聚焦国企工程类公司，构建符合工程公司跨国人才发展与培养的体系和实践路径，为中国工程公司“走出去”，实施国际化战略打下人力基础。

关键词：跨国人才;国企;工程公司

近些年来，越来越多的中国企业进入到国际市场，参与到“一带一路”沿线国家的基础设施建设，包括市政交通、机场、水利、电力设施、能源设施等。以中国铁建中国建筑、中油建设、中国土木集团等为代表的一批国企工程公司正逐步占领一定的海外市场;以江苏建筑、山东高速等为代表的一批地方国企工程公司也在国际化市场上不断开拓;还有一批民营工程公司，作为国企和国企的补充，也进入到了国际市场。但在国企工程公司中，其市场还主要集中在非洲、亚太中亚等国家，利用自身与这些国家的相对优势及自身相对于欧美公司的成本优势，占据了一定的市场。但想进入高端市场，或者从事更为高端的业务，就显得力不从心。因此，对于很多国企而言，自身跨国人才的发展与培养就显得尤为重要，对于企业的长远发展和国际化市场的深入耕耘有着极其重要的关系。

一、跨国人才培养现状特点分析

很多国企工程公司，例如中油工程、中石化建设、国家电力、中国铁建等公司，在国际市场上打拼多年，在国际项目中锻炼了一大批跨国人才。目前工程类国企开展跨国人才发展与培养，主要有以下特点。一是通过项目锻炼和孵化跨国人才。无论国内还是国外，通过项目培养人才是最重要的一环，按照人才能力发展理论，一个人才的能力提升70%是通过工作实践和岗位锻炼得来，20%是通过日常交流总结及导师辅导等得来，剩余10%是通过培训学习得来的。人才70%的能力来源于实践，因此通过项目实践和岗位锻炼是最重要的一种培养方式，也是我们很多企业最愿意使用的方式之一，让人才“在干中学，在干中提高”。二是跨国人才培养的针对性强。很多企业在开展国际化业务过程汇总，秉持着缺什么人才培养什么人才的理念，对提高人才专项能力的提升效果明显，对于短期急缺人才往往都是采取这种方法。三是对跨国人才培训工作重视。国内很多企业，跨国人才培养都是一把手抓，例如中国石油，很多二级单位，都是一把手抓企业跨国人才培养，对这项工作倾注了很多的精力、时间和成本。

二、跨国人才发展与培养存在的问题

一是缺乏跨国人才发展与培养的体系建设。很多企业对于跨国人才发展和培养体系的理解，并没有利用系统理论去构建跨国人才发展，仅仅停留在培训体系上，对于职员项目锻炼和日常交流和辅导也没有纳入体系进行考虑。因此构建的体系也就是培训体系，但这远远不够。因为培训主要解决短期能力提升问题，只是体系中的一部分，没有涉及到职员的职业生涯设计、职员激励和绩效考核、能力评估测评等方面。而纵观国际上的先进经验，这些要素都是互相关联的，在人才发展与培养的体系中能够得到很好地体现。例如在IBM公司，职员的培养和发展，与其绩效、岗位晋升和薪酬福利直接挂钩，解决了职员的激励问题，形成了职员自我学习的习惯，营造了良好的学习性组织氛围。

二是人才发展与培养的远期目标和短期目标不清晰不匹配。任何公司跨国人才的培养和短期跨国人才的培训，都应该仅仅围绕公司国际化战略的实施。根据公司国际化战略和业务发展，制定跨国人才发展远期目标和短期目标。远期目标是通过短期目标来实现的，职员的远期目标是从公司的战略分解而来，也是职员的职业生涯规划的重要组成部分。很多企业，没有站在一定的周期（例如5年）为企业制定跨国人才发展战略规划，也缺乏远期和短期实施目标及措施，造成人才培养的断档或者不可持续性的情况发生。

三是人才培养工作缺乏系统性。人才发展和培养是一项长期的工作，而工作实践、沟通辅导和培训学习是长远目标的具体组成，相对而言是短期的。很多企业缺少对职员工作历练的针对性、也没有沟通辅导的持续性，其理解还停留在人才发展就是参加培训班的层面上。例如，这个职员目前的能力水平如何，职员是否需要这种类型的培训，需要多长时间的培训，培训后能力是否能够得到提高等。这些问题在很多企业中都存在，很多负责人才培训的领导和职员，对此也只有感性的认知，没有对这些问题进行定量分析。

四是人才发展与培养工作缺少专业管理人才。很多管理人员看似在人才发展管理岗位上工作很长时间，但未必有跨国人才发展与培养方面的专业知识和能力，仅仅是按照自己的工作经验去办事，没有遵循人才发展和培养的客观规律和相应的体系，更没有专业的职业资格（例如ATD的CPLP认证）;对于跨国人才发展与培养的认知和理解不够深入，更没有执行过此类的发展项目。因此跨国人才发展与培养事宜启动容易，持续推动下去困难重重。我们很容易陷入这样的困境：在攻克某项技术上要使用专业的人才，而在管理上，我们则认为差不多的一个人就行。岂不知，类似于人才发展与培养类的管理人才是需要相当专业知识和技巧对，需要对公司的战略和业务有着很深的理解。否则，不专业的人很难构建出专业的体系，很难成体系地培养出合格的跨国人才。

五是人才发展与培养工作缺少好的管理工具和方法。很多企业名义上注重跨国人才发展与培养工作，在实际的管理工具上，例如管理软件和平台，则吝于投资，总想一把镰刀达到联合收割机的效果，往往导致后续工作难以推动。同时国企管理人员结构老化，对新技术应用的学习兴趣和应用意愿不强，而高层管理人员对相关系统应用并不了解，如果中层管理人员不主动推动的话，很难推广使用新的管理工具和方法。这就是很多国企在做这些工作低效或者不如意的地方。在制定完成跨国人才和发展目标，制定完短期的工作实践、沟通辅导指导以及培训学习任务后，没有执行这些任务的管理工具和保障措施，也没有对于产出结果的绩效考核，注定造成工作会流于形式。

三、跨國人才发展与培养体系构建原则

一是“721”原则。跨国人才其能力和特质的提升，70%源于工作实践，20%源于日常沟通总结及导师辅导，剩余10%源于培训学习。这就需要企业根据这个原则，根据职员的特点和实际情况，结合公司的战略，在职员职业发展规划中，需要制定长期的符合“721”原则的发展和培养规划及短期的培养培训任务。二是系统性及贯通性原则。跨国人才发展与培养体系，从来不是单独的体系，是需要和绩效考核体系、任职资格体系、薪酬福利体系、职业生涯规划体系、职位体系、知识管理系统相结合。既然以上几个体系要互相融合，实现数据互通，必然要求这个几个体系要有相同的要素，这个要素就是职员的胜任能力。在其他相关的体系中，都与职员的胜任能力紧密挂钩。三是利于目标落地执行和评估的原则。任何体系的构建，在于实现想要的目标，产出相应的成果。因此，在构建体系时，尽量符合SMART（Specific，具体的;Measurable，可衡量的;Attainable，可实现的;Relevant，相关联的;Time bound，期限明确的）原则，利于目标的分解执行以及后续的评估。如果想实现人才发展和培养目标的落地，光靠几张EXCEI及Word表格是远远不够的，特别是涉及到人员范围广，持续时间长的时候，需要有合适软件或者平台实现体系的落地。

四、跨国人才发展与培养的实践路径

跨国人才发展与培养体系构建完成之后，关键还得看实施情况和执行效果。如果想保障效果，需要利用管理软件或者云平台作为落地的工具。目前市场上有很多相关的软件及云平台，企业可以根据自身的需要，进行一定的定制开发，以满足企业跨国人才发展与培养的需要。为了保证体系落地和实施的效果，建议采取以下策略。

一是梳理各项人力资源管理体系，整合成一个互联互通的有机整体各个体系之间实现互联互通很有必要，因为无论传统人力资源管理还是演变到现在战略性人力资源管理体系，每个模块之间天然就是互联互通的，贯穿职员发展的始终。之所以很多企业会割裂他们之间的关系，是因为对于人力资源系统的认知和理解不够，同时管理手段和工具有限，管理人员素质达不到要求。要想体系之间实现联动，就需要有一个好的架构，能够利用简明的流程，把互相之间相同的元素，用流程连起来，比如职员发展与培养体系与其他体系的关系，而能力项是各个体系相通的元素。人力资源系统是通过人力资源管理制度巩固下来的，是用人力资源流程贯穿起来的，是用人力资源管理信息化的手段进行落地实施的。因此，在构建和实施跨国人才发展与培养体系构建和实施过程中，始终要有体系和整体的概念。这种人才管理的理念对于推动跨国人才发展和培养至关重要，因为一个体系单独运行，其效果大打折扣。同时，没有其他体系的辅助，无法实现跨国人才培养的体系化和持续化。

二是以信息化的软件或云平台为载体，落地实施人才发展及培养体系。如上述所述，人力资源管理的各个体系本身就是天然联系的，但怎么进行联系，以什么样的方式联系，不同的实施工具和思路，得出的结果会截然不同。但无论如何，在现在的人力资源管理理念下，一套实用高效的信息化管理系统是必要和必须的。特别是大中型企业，已经实现了人力资源管理的信息化。例如，IBM一个职员可以几年不见HR人员，因为绝大部分事情可以通过信息化的系统实现。但很多企业还没有做到这种程度，甚至很多企业还未实现传统人力资源模块的信息化。但是为了跨国人才发展和培养的高效性、针对性和持续性，有必要根据与人才发展与培养体系相关的体系进行信息化落地，以人才能力项作为互联互通的元素，利用管理流程串联起所有体系，达到同频共振的效果。目前市场上此类软件和云平台不少，企业要选择适合自己的，不能求大求全，要在充分调研的基础上开展信息化活动。

三是组建专业化的跨国人才发展与培养的团队。很多工程类企业，其人力资源管理的专业性有待提高。特别有一些国企的HR负责人，可能从别的部门转过来或者提拔过来的，很多管理人员不具备专业的人力资源管理理念、知识和技能，应付传统的人力资源工作还马马虎虎，开展战略性人力资源管理，几乎不太可能。但时代在进步，不对人力资源管理进行升级，就会造成工作的被动。跨国人才发展与培养工作，是一项关系企业长期国际化战略的重要任务，更需要有专业的团队参与进来，或者组建专业的管理团队。没有专业的团队作为基础，其他的都是空中楼阁。由于跨国人才发展与培养事关企业战略，专业的团队不仅需要管理技巧上的专业性，还需要深入了解公司的战略和业务情况，有很好的战略性人力资源管理的理念。只有这样才能逐步培养合格的跨国人才，助力企业的国际化战略。

四是利用体系优势，提升职员参与的主动性和习惯性。跨国人才发展与培养，离不开职员的积极参与。很多企业在做人才培养的过程中忘掉了这一点，光从企业角度出发，推着职员走，没有让职员真正地主动参与进来，更别说提高他们的积极性。我们在调研完IBM的人才发展与培养体系后发现，他们利用了一套很好的信息化系统，把人才发展与培养体系、目标与绩效考核体系、职位体系、薪酬福利体系等都关联了起来。在制度层面上，固化这种联动关系，利用信息化的手段，使得这种联动成为可能，让职员既感觉到约束的压力，也体验到激励带来的力量。通过利用体系的优势，让职员积极主动的参与自我发展与培养，形成自我发展的习惯性，提高人才发展与培养的效率。还以IBM为例，每年年初，上级会结合个人情况为职员制定年度培养计划，如果到时间哪项辅导或者培训课程没有完成，系统会自动发邮件给职员进行提醒;同时，在目标体系里，有自我发展学习的项，这个项与OKR（Objectives and Key results）考核指标挂钩，并且完成结果与薪酬和岗位提升挂钩，促使职员自动的去完成计划的自我发展任务。此外，对于及时完成培养任务及额外有贡献的，在薪酬和岗位上，给予一定的激励。这种拉和推两种方法结合的方式，促使职员主动地参与自我发展和培养，加速跨国人才的培养。

五是整合各方面的资源，采取多元化的人才培养模式。在构建完体系，并把体系用信息化的手段落地后。我们还需要有各种国际化的资源，帮助跨国人才发展和培养回到“721”原则上来，我们跨国人才能力的提升分别从工作实践和岗位锻炼、日常交流总结及导师辅导、培训学习等三个行动领域中得到。因此，在这三个领域，都应配置相应的资源，帮助跨国人才发展与培养的目标达成在工作实践和岗位锻炼领域，企业要给培养目标人员提供合适的锻炼岗位，并给予一定挑战性的工作任务，使其通过岗位锻炼，最快速地提升自我的能力。对于很快能适应并完成相关工作的，我们要给予更高要求;对于无法及时完成工作任务的，要适当的调整，再无法完成的需进行调换。当然，岗位实践和工作锻炼需要根据岗位的层次、业务类型和类别进行区分，需要根据不同的能力需求，有针对性的锻炼和实践。

在日常交流总结和导师辅导领域，企业要创造良好的组织氛围，让每一个人加入到学习型组织的创建和维护中来，人员在良好的组织氛围中交流，就能够不断提升自我，同时，通过周期性的总结和复盘，帮助人员自我总结提高。对于重点培养人员，企业还需要配置相应的辅导导师，导师可以是水平较高的同事或者领导，亦或是外部专家，或者是企业中高水平的外籍雇员等，通过周期性有针对性的辅导，不断提升职员各方面的能力。在培训和学习领域，企业需要根据培养对象的实际情况和培养方向，制定完备的培训学习计划，并配备各种培训资源，例如各种类型的培训课程、内训师、外部联合课程、在线的培训课程资料、培訓管理工具、学习资料库等。同时，为职员自我提升，提供一定的激励措施，例如只要符合工作需要和岗位要求计划内的学习，企业提供一定的经费支持，补充企业培训学习资源不足，保证整个培训和学习的效果。

参考文献：

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作者简介：袁龙芳（1981.12-），女，回族，湖北，在职研究生，中国人民大学劳动人事学院，研究方向：人力资源。