A公司薪酬绩效管理存在的问题及对策

李克 孙亚男

摘要：随着我国经济发展和改革的不断深入，中小企业为了在激烈的市场竞争中求得一席之地，管理者不仅要注重销售业绩，也需要越来越重视人力资源管理工作。以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳定我国经济建设的重要力量。企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对以技术研发为核心竞争力的A公司（以下简称“A公司”）的薪酬绩效管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出现的问题，并提出了一些优化对策。

关键词：中小企业;企业管理制度;人力资源;薪酬绩效;岗位评估

一、引言

当今企业处在一个以知识资本和人力资源为经济核心的知识经济发展时代，人力资本已经逐渐成为影响企业发展成败的一个关键性决定因素。薪酬体系设计和绩效管理已经逐渐成为中国企业人力资源管理发展的战略核心。如何通过薪酬管理体系的再创新设计，制定与现代市场经济模式发展紧密适应的企业薪酬体系及实施方案，是企业自身在日趋激烈的专业人才市场竞争中迅速获得绝对优势的保障，也是企业适应现代企业发展战略和市场经营模式发展的最新要求，因此，制定一套适合自身发展的薪酬绩效管理体系是中国企业尤其是民营企业所必须面临的重大战略课题。

二、A公司薪酬绩效管理背景介绍及现状的介绍定

A公司是中国一家民营消费电子企业。其在不同行业内率先通过国际管理体系认证，并先后获得了行业各品类企业的认可，成立了多个专业分公司。公司有自己的研发，设计，生产，营销团队，有员工十余万人，公司企业文化为员工客户导向，关注员工成长，看重诚信，务实的品质。十余年的经营耕耘，公司虽在很多行业方面都已经取得了长足的稳步发展，并逐步得到了行业社会和全企业界的一致认可，但其在公司薪酬绩效管理方面仍然存在一些突出问题，比如薪酬绩效管理方法随意性强，薪酬绩效管理体系结构设计不合理，忽视内在动力激发，缺乏绩效激励性;公司薪酬绩效管理缺乏顺畅的晋升机制等，这些都严重阻碍了A公司的长远健康发展。建立一套科学合理的企业薪酬绩效控制管理体系已逐渐成为A公司，也是大多数中小企业亟待解决的重大问题[1-2]。

三、公司薪酬绩效管理存在的問题

（一）薪酬分配的平均主义现象

1.个人薪酬水平并没有真正与绩效挂钩，停留在形式上面

目前A公司的薪酬绩效体系是将员工的总绩效指标拆解成工作业绩、态度素质、能力素质三个维度来考核的。这套考核体系设置的初衷是让高级绩效人员的薪酬能与人才的综合绩效分数高低有关，不希望看到人人得分一样的尴尬局面，公司也愿意支付高额绩效奖金给高级绩效人员以达到激励效果。虽然考核维度设置的比较全面，各职能部门的具体考核指标标准设置也比较科学，但从全体员工的年度绩效考核综合分数的统计分析结果来看，员工个人绩效考核总分基本以上没有体现出差别，员工绩效考核分数多数是增项很少有扣减项，这样最终会导致员工丧失工作热情，无法达到企业绩效考核的目的。这也暴露出目前公司在企业绩效考核管理方面仍然存在的诸多不足问题。

2.缺乏对管理层监管机制

A公司目前的薪酬绩效制度大多数指标为业务执行指标，缺乏针对管理层的管理绩效指标，这也是导致员工的个人绩效结果平均主义的原因之一，管理层缺乏动力去区分员工工作结果的好坏，出于不愿得罪员工的心态，打出的绩效分数浮于形式。另外，管理层是能否将员工个人表现整合成团队表现的核心人员，对管理层指标的偏执行化，会导致个人都忙于自身职责内的任务，疏忽团队配合工作，也容易导致个人表现很高，团队成绩不佳的情况。管理绩效指标的缺乏，最终也会导致管理人员的日常管理工作的积极性丧失，从而无法提高管理效率。

（二）薪酬结构缺乏合理性

1.固定薪酬比重过大

固定薪酬收入结构的分类划分主要体现了民营企业对固定员工薪酬给予社会认同、奖励和经济补偿的各个方面[4]。A部分公司的职务薪酬分配结构较全面，但是过于繁琐，且固定职务薪酬的两部分（主要基础职务薪酬+主要职能职务薪酬）的分配比例相对过大。对企业薪酬的各组成部分的因素及薪酬比例进行研究，可以发现，无法拉平各个不同层次企业员工的收入是薪酬体系结构繁琐的一个重要的构成原因。简单的企业职位职务工资等级划分一般来说都只适用于一些初创小型企业或者是规模较小的企业，随着上市公司的快速发展，员工基本职责与岗位分工的日益明晰，这种单一的企业职务岗位薪资划分机制所可能带来的各种负面效应已日渐充分突现显露出来，并在一定很大程度上已经成为了严重制约整个企业持续发展的不利因素。

2.绩效薪酬所占比重很小

A公司现在的薪酬结构中，绩效薪酬占比非常小，约5%左右，这导致岗位流动时人岗匹配灵活性不高，以及低绩效模式下员工能动性不高等问题。如果绩效薪酬管理模式总是以一个行政级别岗位为管理中心，那么就会忽略每个岗位的相同使用价值。对于A这样一个大型的企业来说，人与工作岗位的匹配并不十分公平合理，薪酬体系是用来衡量人所从事的岗位之间的相对经济价值的工具，不能反映一个人实际工作中的工作绩效，如果员工被调到了别的工作岗位，那么他的薪酬是固定的，并没有随着岗位的变化而发生变化。没有充分考虑工作做的好不好，有没有能力完成一个岗位所规定要求的能完成的工作任务，这样导致一些处于相同或类似岗位的员工对薪酬收入分配公平性问题的不满。绩效管理薪酬在A公司所应应占的工资比重非常小，这样严重性的影响威胁到了全体员工从事工作的主动积极性。

3.缺乏完善的晋升体系

目前A公司的薪酬绩效体系还存在一个重要的缺陷，公司对岗位的发展规划缺乏重视，没有做全面系统的设计，导致员工的职业发展空间比较窄，目前业务水平达到一定程度的员工，继续发展的职业空间大多只有做管理一条途径。一方面管理职能有其特殊性，并不是所有人才都具备管理素质，而且管理岗位数量有限，导致多数人才无法获得升迁机会;另一方面，专业技能也有高精尖的需求，需要鼓励业务能力突出的人，继续发展和深造自身专业技能。

四、A公司薪酬绩效管理存在的問题的解决对策

（一）建立健全企业管理制度，明确工作流程

建设企业管理制度是整个企业内控工作的重要基础，它以一定的管理标准和操作规范来合理调整整个企业内部的各种生产要素，调动企业职工的工作积极性和劳动创造性，提高整个企业的社会经济效益[5]。当一个企业迅速发展至达到一定产业规模后，能否科学地合规进行经营管理，对保证企业的持续发展至关重要。一个好的企业为了要有想发展壮大，应该首先做到的是让“制度”管人，而不是“人”管人，员工有了流程制度的指导，做起各项任务管理来也就才能得心应手，才能更加的有效率。。但随着企业的发展，业务内容，形态随时在发生着变化，好的制度，需要能够满足企业业务变化的需要，有效的制度一定是“活”的，有生命的，而不是不是“死”的，一成不变的。A公司虽然通过了国际管理体系认证，但近几年因为业务发展过快，有些制度的修订赶不上企业调整的节奏，因此A企业需要根据管理体系的核心要求，不断完善和梳理本公司管理体系制度，并形成定期检查更新的制度，使企业制度能适用于企业的发展变化。

另外，制度的有效性还在于监督执行。管理人员既是制度的制定者，也是流程的监督执行者，在一个大型企业中，流程监督岗位远比执行岗位重要，流程监督工作是为了保障企业完成一系列集体任务所必需的一系列实际行动的能量总和。员工需要根据明确了工作流程，保时保质保量的完成安排好的工作任务，而管理人员就是每个团队的核心监督岗位，管理人员除了对工作人员的工作结果进行监督，还要及时对其进行反馈以及指导纠正。管理人员通过制定岗位职责则来设置员工参与工作的心理约束力和条件，在现代数学计算中，要把一道计算题的统计结果通过算法计出来必须在一定的约束条件下才能够顺利完成。所以说，流程和管理职责对于每个员工来说都很重要，明确把握这两项工作内容，员工的整体工作效率和管理效果才能更好。

（二）建立战略薪酬绩效管理体系

1.战略薪酬绩效管理体系设置依据

戈麦斯等领导人一致认为，薪酬绩效管理战略选择是一种能对企业组织管理绩效和企业人力资源综合利用的整体有效性运行产生重要影响的关于薪酬绩效管理决策的战略选择。这些新的薪酬绩效改革决策方案能有效适应整个组织长期面临的内外部竞争环境，能有效引导各个部门和全体员工为尽快实现整个组织的更高战略目标而努力。因此，在正确设计企业薪酬绩效管理体系时，必须明确要求具有一种战略性的意识，不能仅仅局限于想要解决在大企业眼前的一个薪酬绩效管理问题，不然即使把眼前的问题解决了，新的问题还会出现，而且新的问题可能会是为解决上一个问题指定的政策发行再生的问题，是与新政策冲突和矛盾的。对于一个企业来说，如果薪酬绩效管理制度是通过打补丁来进行完善的，那一定会积累出一些内部相互矛盾的系统配合问题。企业要想长期健康的，可持续的发展，应该解决以下三个矛盾：长期与短期的矛盾——薪酬绩效管理体系必须能够充分体现并突出新老企业的核心战略利益导向;新老企业员工之间的矛盾——要尽量减少回避新老企业员工的一些利益冲突性的问题;企业个体与社会团体的矛盾——一方面要尽量避免平均主义，另一方面还要尽量避免个人英雄主义。

公司最初设立的薪酬绩效制度是在公司成立初期，为满足当时的发展需求而设立，经过这十余年的发展，企业早已突破了当时预期的发展体量，而近几年公司解决薪酬绩效新问题是通过增补一条一条新的政策来进行完善的，已经无法满足当前公司规模的需要。A公司需要根据当前公司发展战略规划，重新梳理各职能部门岗位职责内容以及岗位属性，根据业务发展需求重新制定能够满足企业发展需要的薪酬绩效管理制度。

2.设置职位系列，区分岗位属性，设定绩效构成

基于战略薪酬绩效管理体系的设置依据，A公司将内部上百种岗位重新梳理成三个团队，一个核心，一支队伍。其中将具有类似属性的岗位，纳入一个岗位职系，根据本职系内岗位属性，制定合理的固定薪酬与绩效薪酬比例。值得注意的是，职系的划分并不以部门为单位，同一部门内可能会存在两种以上的职系岗位。各部门管理人员需要根据不同岗位属性确定该岗位所在职系，确定绩效方案。重新梳理的岗位职系对照如表1：

3.设置岗位级别，区分不同能力要求

在同一职系内设置不同职位等级，明确规定等级界限及相应福利待遇，鼓励员工进行岗位等级跃迁，提高自身能力，胜任更高岗位职能需求，从而实现自我价值的提升。由低到高一共设置了五个大的职位等级，分别是：业务初级、业务中级、业务高级（管理初级）、业务主任级（管理中级）、业务专家级（管理高级）。另外，在每个职系内，设置管理线与业务线薪酬对等级别，拓宽晋升渠道，保障专业人才的成长需求。对应的岗位级别要求，岗位类型名称以及职位等级对照如表2：

4.对岗位价值进行科学的评估，形成宽带薪酬绩效体系

公司的绩效考核体系和薪酬绩效管理体系都应该以科学的评估作为基础，同样的宽带薪酬体系也应该在岗位价值评估的基础上，宽带薪酬的原理是在五个职位等级内再设置7档不等的档级，以满足每个大的职位等级内部的升迁需求。“宽”指的是同一等级内级差的变化幅度，“带”指的是同一等级内一个档差的变化幅度。这样就将员工原有的冗杂的一层多级工资改为两层等级加宽带工资来代替，不仅简化了薪酬结构信息，让员工能清楚知道职位层级间的能力要求区别，将人才能力进行了分类;也保障了多种类似职位之间的薪酬差距，以及同一岗位级别内的成长空间。员工上一年的平均绩效表现，将成为今年进行调档或调级升迁的依据。这里设计了一幅宽带薪酬工资表，如表3所示，如果员工的整个职业生涯大部分时间的薪酬都只能处于一个宽带中，也可以满足激励员工努力学习新的技术，增强自身能力的需求。员工只有不断保证自身能力的提高，才能够在企业的薪酬绩效体系中横向流动。当然，如果员工的薪酬的横向流动，也会促进员工进行竖向岗位级别的跃迁，从而为企业实现人才储备及培养注入内在动力。

（三）优化薪資结构，合理设置绩效指标

1.优化工资构成

将原来简单的固定薪酬加绩效薪酬的结构重新优化成六个组成部分：固定薪酬部分拆解成等级薪酬和岗位薪酬，绩效薪酬则由工作量绩效，日常表现绩效，特殊奖励以及负向考核四部分组成。这样的设置有助于A企业即保障同类型岗位的收入公平性，又为岗位差异提供了足够的灵活调整空间。

另外，不同职系的固定薪酬和绩效薪酬比例会根据岗位属性的不同而有所不同，原则上，核心业务岗位适合较低的固定薪酬配合较高的绩效薪酬来推行;而保障型的岗位，适合较高的固定薪酬加较低的绩效薪酬结构，具体职系的薪酬结构比例已在表1中给与界定。

2.固定薪酬构成及制定标准

固定薪酬部分的等级薪酬，用来解决等级内基本收入一致的问题，以及作为同一等级内相关福利政策的参考依据;岗位薪酬虽然也是固定薪酬的一部分，但不同职能的岗位会有所不同，如有特殊职能的岗位，会比同类型岗位的岗位薪酬更高一些。另外，岗位工资也是由低绩效向高绩效调整的过度工具。为了薪酬绩效制度变革的顺利进行，变革政策推出初期不宜做大幅调整，这时可以仍然保障高比例的固定薪酬，当大部分员工能够理解并从新的薪酬绩效制度收益之后，可以缩小岗位薪酬的比例，并入绩效薪酬中去，真正拉开高绩效与低绩效的收入差距，从而将绩效体系引入正向激励的轨道。

3.绩效薪酬指标设置原则

绩效薪酬是员工工作成果的实时反馈，因此具有波动属性。其中核心业务岗位适合以工作量或工作成果为主来设定绩效指标，辅助以日常表现绩效;而辅助型岗位因可量化的工作量和工作时效性不强则以日常表现绩效为主。特殊奖励是非例行类贡献的反馈，如新人奖励、优化奖励等等。惩罚项是对日常例行事务工作质量的一个补充，对于不可量化的工作内容，要求保证基本工作质量，如果出现工作纰漏则进行一定额度的惩罚。

五、总结

关于A公司的薪酬绩效管理改革，虽然已经有了较大的进步，并且正在沿着正确的方向前进和发展，但是加强对它的研究，可以使企业更好地发展，这对于企业提高自身竞争力是非常关键工作，只有以一批专业的人士来做人力资源的管理工作，用现代化的理论和方法作为支撑，在变革的过程中，勇于创新，才能够真正的实现A公司又快又好的发展。

参考文献：

[1]褚有辉.国有投资公司薪酬管理存在的问题与对策——以银川永力源科技投资发展有限公司为例[J].经营与管理，2020（10）：97-101.

[2]雍锌远.现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国集体经济，2020（22）：124-125.

[3]李志磊.H建设工程有限公司农民工薪酬管理问题及对策研究[D].河北工程大学，2020.

[4]王金展.H公司薪酬管理中的问题分析及对策[J].国际公关，2020（03）：197.

[5]闫辰晨.凉山州烟草公司薪酬管理问题与对策研究[J].四川劳动保障，2019（12）：21.