国美电器集团财务共享服务中心案例分析

张寒晴

一、国美集团财务共享服务中心发展概况

1.1国美集团财务共享服务中心组织结构

国美电器集团的财务共享服务中心隶属于集团总部，集团总经理直接领导集团，首席财务官负责财务共享服务中心的运营，并财务绩效考核的方式，保证日常的运行效率参与质量，优化集团的管理。具体而言，财务共享服务中心包括以下4个组成要素：

1、报账中心。各个报账点提交的报账申请予以统一审核，相关信息录入ERP系统中，以信息化的手段流转财务信息。

2、核算中心。相同或相似的同质性费用报销经过统一的处理，在ERP系统内生成对应的会计业务的凭证。

3、结算中心。开展统一支付，管理资金的调拨与账户管理。

4、维护中心。针对集团内部各种管理报表模板进行统一，确保信息系统的安全，每日均需维护与检测，保证整个系统的高效运行。

1.2国美集团财务共享服务中心内部流程设计

在优化流程时，国美采取PDCA 模式，全流程全方位的对平台的建设和运行进行实时的监督和及时的改进，并重点加强财务管理以及应付账款流程、应收账款流程和费用报销流程的管理工作，并将监控重点放在这3个流程方面。

1、应付账款流程

应付账款反应采购环节，应付账款的管理包括订单与合同、发票、 业务数据管理以及库存管理和支付管理。具体实施时，需扫描采购环节相关的实物票据，并由各个相关部门人员将各环节信息录入ERP系统中，同时上传扫描文件，这 一实施可以加快信息的传递速度，增强审批的灵活性，最后由信息部进行统计和对比分析。

国美在财务共享建设中，改进扫描方式，采取影像扫描，提高了工作效率。财务共享中心对子公司的财务数据定期收集，并对财务数据进行汇总和整理，节省了人工处理的时间和成本，为下一步财务人员确认应付账款及后期的款项支付提供数据支撑。财务人员在确认应付账款和支付款项时可以直接从共享平台获取相关信息，并借助平台的辅助功能实现校对审核，提高效率的同时也减少了工作的失误。

2、应收账款流程

应收账款反应销售环节，应收账款的管理包括订单审批、合同签署、商品转移、发票开具和信息反馈。传统会计核算依赖于纸质单据的有效传递，速度慢且错误率高。国美依托于财务共享服务中心，实现了相关单据的无纸化传递，有效避免了这一问题。业务部门的相关人员在签署订单或者合同后将关键信息录入电子商务系统中，为后续工作提供数据支撑;仓储部门在获取订单及合同后按时出货并将出库信息录入ERP系统中;财务共享服务中心人员核对订单、合同条款和出库单，确认无误后开具发票并交由相关业务人员，同时进行应收账款的确认。相关人员在确认业务符合公司规定后，将一系列信息录入ERP系统中保存，以备后续检查。收款时，客户通知付款后，相关人员同步查询款项是否收到，确认后由财务共享服务中心对相关票据进行管理，便于后续账务的集中处理和票据的集中保管。最后，为实现资金的统一管理和有效调配，国美对子公司的独立账户进行统一管理，当子公司的某个独立账户资金达到一定数额时，多出的部分将会被直接划入公司总部。

3、费用报销流程

在构建财务共享服务中心平台后，国美集团对费用报销流程进行了梳理和优化，并引入了新的技术和设备。先由集团内各公司集中收集报销票据，随后对票据进行扫描，在录入信息的同时将扫描文件上传系统并在系统中进行层层审核，最后实施财务处理并实现支付。

二、国美集团财务共享中心的运营效果

2.1提升集团整体营运水平

自国美建立财务共享服务中心后，国美的销售收入从2013年的56401百万元稳定持续增长到2016年的76695百万元，后期虽略有下降但都高于成立之前。且其毛利率在2017-2019年一直介于16.66%-18.73%，业绩表现显著提升。并且业财一体化加快了国美资金回收速度，进而提高了其资金回收率，可见国美集团财务共享服务中心的建立有利于其提高資金管理能力，提升了其营运水平。

2.2提高了风险集中管控能力

国美实施财务共享后，集团将财务核算归集到总部统一处理，将各自为政的传统分散处理转变为形成统一规范的流程，明确统一的核算标准使业务财务的实施透明化，有利于保证总部各项规章制度顺利落实，保证企业经营策略的尽快实施，使财政执行力显著提升。

2.3提高集团资源配置使用效率

国美通过信息技术平台规范且快速进行会计核算、资金结算工作，由原来多对一的会计工作转变成一对多的会计工作，极大程度上解放了劳动力，降低了人工成本和人力资源管理成本。集团在规模扩张的同时不断优化内部部门机构，减少不必要的工作岗位，合理配置财务共享服务中心和集团其他部门人员和职责。简化组织机构可以提高人均工作效率，使单笔业务处理时间缩短到5分钟之内，提升了财务共享服务中心业财工作效率。此外，财务共享服务中心日常财务工作的高效运营降低了年末审计工作压力，减少审计成本和管理费用，有利于合理配置集团资源。

三、国美集团财务共享服务中心的经验分享与启示

3.1借助财务共享平台，为业财融合提供技术保障

国美集团进行财务共享平台下业财融合的探索和创新，运用ERP的信息技术整合会计信息资源，为共享平台提供数据库支持。总部进行统一指导，形成标准化的管理制度。集团还利用财务共享平台的信息技术对集团财务业务信息进行动态把控和集中处理，总部通过平台服务器充分掌握着子公司的业务发展动态，促进集团整体发展。

3.2优化内部流程，为业财融合的高效运行提供保证

国美集团在财务共享平台下优化内部流程，利用条码识别和影像采集系统进行信息搜集和整理以实现对财务和业务的审核、控制。将内部财务业务数据转变为数字化信息并上传到财务共享平台，方便了信息的沟通和传递，也便于管理人员对各业务环节的把控和监督，同时也加快了业务的审批速度。集团数据信息化也保证了数据传递的准确性，且调取方便、简化了中间流程，减少了操作失误，领导层能更加方便地了解全面信息，为集团的高效运行提供了保障。

3.3制定标准化的管理程序，为业财融合提供制度支撑

合理的管理制度是实现集团业财融合的关键，有利于降低企业的经营成本。国美针对财务共享服务中心，加强对会计凭证的管理，对财务人员的权限进行分工、明晰职责，提高了公司的财务服务质量。集团针对业务服务中心构建了子公司响应制度，总部能尽快了解子公司的需求与反应，提升了集团的整体管理效率。制定标准化的操作流程、业务管理制度以及工作环节规范，为集团业财融合提供了制度支撑。