如何进行人才多元化管理？

陈昊 Tobias Manfred Bauer Alexander Lukas Kohne Godoy Svend Küstermann Gavin Yue Wen Jun

科技行业的迅猛发展得益于优秀人才的不断涌入以及相对开放的人才管理模式，然而人口老龄化、人力资源短缺、新老一代的价值观差异等，为科技行业的人力资源管理与企业发展带来了巨大的挑战。不同的企业对于如何管理人才有着自己的逻辑与方法。如何吸引与激励不同代际的人才？如何发挥出人力资源的最大价值？如何让人真正成为企业发展的核心竞争力，与企业共筑可持续发展的未来？本文为你展现人才多元化与多元化管理理论，分析在华科技企业的人才多元化管理理念与战略发展路径，并提出管理建议。本文中的在华科技企业指在中国开展业务的国内外电信、媒体和科技行业（TMT）头部企业。

人才多元化与多元化管理

人才多元化管理（d i v e r s i t y management）指的是企业创造包容文化环境（inclusion），通过多层次系统性的战略设计与有效执行，让拥有不同表层（例如：性别、种族、身体条件等）与深层（例如：价值、性格、信仰、取向等）多元化的员工充分融入到企业的建设发展之中，成为支撑企业可持续发展的竞争性资源（competitive resources）。

过去的60年里，人才多元化与多元化管理一直是国内外管理学者与企业管理者关注的一个重要命题，从最初仅关注表层多元化中的性别与种族差异以及职场歧视，到现在关注深层多元化的系统性多元化管理。随着社会经济与环境的不断变化和发展，多元化管理的内涵与外延也在不断拓展（详见表1）。

Glassdoor和领英等机构发布的研究结果显示，能够实施人才多元化管理的企业在业绩上的表现更为优秀，能够培养出更多的创新型领导，也更有可能吸引各类人才。我们的研究在很大程度上再次验证了这些发现。与此同时，我们聚焦人才多元化管理中的一个表层要素（性别多元化）与一个深层要素（取向多元化）进行深入研究，发现中国科技企业践行多元化管理面临五大挑战。

一是来自文化大环境（cultural norms）的挑战。这一挑战主要表现在社会性别分工差异以及集体主义文化对个性表达的忽视两个方面。由于传统社会分工，女性被社会赋予的主要角色是照顾家庭与生育后代，不少未婚未育的职场女性被冠以“剩女”，遭受巨大的婚育压力。我们的受访者还指出，女性在工作中“多愁善感”、“不够灵活”的刻板印象阻碍了她们在职场中的正常发展。

二是法律制度难以推行带来的挑战。我国宪法保护妇女的权利和利益，劳动法中也明确规定企业不能辞退孕期女性员工。在实践中，这些反歧视法令很难得到真正的推行，企业往往会以其他理由不雇佣、不提拔女性员工，或是减少招聘未育适龄女性员工。我们的受访者表示，怀孕女性员工休假会给企业带来工资成本上的压力，也挑战着企业的人才储备。如果关键岗位女性员工因为怀孕休假，由谁来接班，以及休假结束后如何再次回到原来的职位都是企业不得不考虑的问题。

三是工作方式帶来的挑战。不少科技公司采用996的高强度工作方式，这种方式正在压榨员工工作外的生活时间，对员工身心造成了巨大的损害，过劳死事例屡有发生。近年来，程序员自发创建955.WLB不加班公司名单，这一名单不断被更新，对践行996的企业提出了质疑，也是对科技公司现行工作方式的挑战。越来越多的年轻人看到了逃离996的可能性，而996科技公司对他们的吸引力也在逐渐减弱。

四是知难行难的挑战（know-how gap）。不少科技行业企业的人力资源管理部门或管理者不了解人才多元化的真正含义，也没有一个成熟的人才多元管理体系。他们无法倾听与转化多元化背景员工的心声，也无法基于已有的人力资源管理体系有效选拔多元化人才。

五是多元化管理吸引力带来的挑战（diver sit y a nd inc lusio n attractiveness）。由于科技行业的高竞争性，管理者通常关注短期绩效目标，很少能够真正关注长期可持续的人才多元化管理发展目标，企业也往往没有关注人才多元化管理的内外部压力。而处于人才供给方的高校毕业生则往往更关注薪酬。这些因素导致多元化成为了一些企业发展的装饰品而非必需品。

人才多元化管理之路

我们的研究发现，在华科技企业在人才多元化管理方面的设计理念与发展路径有着自身的特点。不少优秀企业正在积极构筑基于企业长期发展的人才多元化管理体系。处于多元化管理不同发展阶段的企业有什么特点？他们是如何设计企业战略与人才多元化管理目标，如何践行多元化的？而那些在多元化管理的道路上有所建树的科技企业有哪些可供参考的经验与心得？接下来，我们与你分享四类处于多元化管理不同发展阶段的科技企业的管理实践，探讨可行的科技企业人才多元化管理之路（详见图1）。

我们根据人才多元化管理的成熟度，将科技企业分为四类：初学者、进阶者、高阶者、与卓越者。

初学者（Beginner）——转变萌芽（Plant seed of change）。初学者企业在多元化管理方面刚刚起步。以A企业为例，作为一家以互联网起家的国内知名高科技企业，它是行业的领头羊。企业中有43%的女性员工，这其中有40%担任中层管理岗位，只有一位女性获选进入高管团队。企业关注绩效，有很强的996文化，工作压力大，员工加入的主要原因是企业在业界的知名度。该企业的招聘广告长期以吸引高校男性毕业生为目标，招聘人才多元化并未纳入企业的报告之中。

我们建议这一类企业先从高层管理者入手，帮助他们了解人才多元化是什么，人才多元化对企业长期发展的影响作用等。与此同时，可以围绕企业中被忽视的特定群体来设计人才多元化管理方案。以女性员工为例，可以在企业中成立“女性权益小组（minorityinterest groups）”，在企业中收集与分享属于女性员工/管理者的真实故事。还可以和关注这一群体权益的NGO组织合作，学习和推广支持她们职业发展的方法。成立小组的目的是让企业内部更多的人多方位了解这一群体，促进不同背景员工的交流，成为相互的伙伴，共同推动企业人才多元化的发展。

初学者企业可以尝试从数据出发，通过收集与分析特定群体对企业经济价值的贡献，展示多元化管理的作用，从而说服高管团队与管理者参与其中。与此同时，需要警惕聚焦数据可能带来的负面作用，例如提拔女性高层管理者是为了打造人才多元化氛围，支撑企业长期的发展，而非仅仅为了提升女性在高层管理者中的比例。由于A企业层级分明，管理模式自上而下，还需要高管团队从文化氛围入手，逐步建立起包容的企业文化，提升企业内部中高层管理者对人才多元化管理的认知，鼓励他们学习如何进行人才多元化管理。企业还需帮助管理者理解，人才多元化管理目标的实现需要更长的时间（例如2-5年），帮助他们转换管理逻辑。

进阶者（Intermediate）——茁壮成长（Grow strong）。进阶者企业已经开始尝试引入人才多元化管理，并在高层达成一定的共识。以B企业为例，该企业业务涉及电子商务、互联网金融等各个领域，是福布斯全球数字经济100强企业。该企业高层管理者清晰地认识到多元化背景的员工/管理者能够为企业创造何种价值，也能够在企业内部鼓励多元化背景的员工/管理者分享自己的故事，并为他们提供支持。例如，资助同性伴侣前往能够认可其婚姻关系的国家注册结婚等。该企业创业团队中33%的成员以及30%的总监级高层管理者为女性。尽管企业采用996的工作模式，仍然能够吸引不同背景的高校毕业生。

该企业现阶段的挑战是员工/管理层对人才多元化并未形成普遍的認知，企业内部尚未形成多元化氛围。我们建议高层管理团队在企业中强调人才多元化的重要性，并将这个信息传递到企业的各个层级。与此同时，找到测量与评价人才多元化管理效果的指标/方法，用于与内外部利益相关者交流，吸引多元化人才加入。企业可以根据自己的管理实践，提炼出能够与企业成员分享的故事，鼓励员工参与企业人才多元化发展。在此基础上，企业可以进一步细化人才多元化管理方案，例如针对特定群体提供更为全面的支持。

高阶者（E x p e r t）——不遗余力（Reach to the top）。高阶者企业在人才多元化管理方面已成体系，也有了一定的建树。以C企业为例，该企业是国际知名软件及咨询公司，业务遍布十多个国家，2004年进入中国，发展迅速。企业在全球范围内设定人才多元化指标，例如2022年，实现40%员工/管理者为女性的目标。企业还为女性成员提供全方位的工作家庭平衡支持，设计实行诸如“超X计划”等女性职业发展项目，并为非技术背景的员工提供职业发展支持。该企业有一系列围绕女性员工展开的多元化目标，企业将这些目标融入到战略发展之中，并对外公开这些目标。尽管C企业能够关注特定群体，但是并未实现全面的人才多元化管理。例如对不同取向的员工，企业并未有具体的多元化管理设计或举措，对于其他不同的深层多元化群体，企业也未有深入的设计和考虑。我们建议C企业全面思考人才多元化管理方案，拓展其范围，关注深层多元化背景的员工。例如，企业可以开展内部多元化调研，梳理出企业的人才多元化现状，邀请不同背景的员工分享他们的职场故事，设计与开展更为广泛的多元化管理方案以支撑更大范围的多元化背景成员发展。我们建议企业设置首席多元化官（chief diversity officer，CDO），更为系统专业地管理多元化，使其成为企业长期发展的基石。与此同时，企业可以思考如何拓展人才网络，如何与行业内部其他企业交流，影响行业中的企业一起参与人才多元化管理，推动行业发展。

卓越者（Gold standard）——追求无止境（Keep it coming）。卓越者企业能够从文化价值出发，全方位系统地设计企业的人才多元化管理战略与内容，并在企业运营管理中践行人才多元化管理理念，支撑企业的可持续发展。以D企业为例，该企业上个世纪90年代进入中国，是全球知名软件开发与服务商，福布斯全球企业500强。作为行业领军企业，D企业笃信“不同的观点帮助我们成就更多”，企业并不强迫员工接受其文化价值，而是通过细致入微的管理，耳濡目染的环境来影响企业成员，让大家在使命的感召下，共同努力，打造包容且多元的企业。D企业在发展中能够不断学习，企业使命也在不断迭代，变得更为包容。此外，D企业将人才多元化目标融入到日常运营管理之中，特别是管理者的绩效考核中，成员需要定义自己的多元化目标，这些目标能够通过“connect”计划得到企业的支持，招募志同道合的伙伴。与此同时，企业能够清楚地认识到在长期发展的过程中，总会遇到新的挑战，现在的多元化管理在接下来更长的一段时间内应如何演进也是管理者正在思考的问题。

D企业在人才多元化管理方面仍然有发展的空间。例如，企业可以思考如何与内外部利益相关者加强联系，把他们也纳入人才多元化之中，形成更大的影响力。由于一些多元化举措可能让传统意义上的“多数派”感到疏离，企业也需要思考如何平衡不同群体的需求，让成员能够有效地融入到人才多元化管理之中。

人才多元化管理的四大雷区

基于我们对在华科技企业人才多元化管理的调研，我们发现企业在人才多元化管理之中需要注意避免以下四大雷区（详见图2）。

雷区1 自上而下缺乏动力

不少企业的多元化管理来自上层的压力，且过多地关注人才多元化项目/倡议（D&I Initiatives）带来的经济价值。如果企业成员将人才多元化视为上级下达的任务，将人才多元化视为手段，那么多元化将失去发展的动力。

雷区2 归因于外过于激进

不少企业将其人才多元化挑战归结于没有政策支持，或是归结于制度上的不完善。也有的企业推行过于激进的人才多元化策略，跑在了法律法规的前面，这些都是不可取的。企业需要思考如何在行业中建立起规范，引导行业的发展，影响政策的制定。

雷区3 配额制是把双刃剑

不少企业实行配额制为受歧视/少数群体提供机会，有的企业因为配额的引入导致了内部更大的歧视，或是为了满足配额而招募成员，无法发挥出他们真正的才能。配额制的目的是推动企业的人才多元化，而非仅仅实现数字上的均等。企业需要思考的是如何让成员能够融入企业，获得平等的机会，发挥出自己的能力，与企业共同成长，共同发展。

雷区4 承诺缺失

大部分管理者仍然过于关注股东利益与短期经济价值，不少企业在人才多元化管理的作用开始显现之前已经做出定论，忽视了可能产生的效果。管理者需要放眼未来，关注人才多元化对企业长期发展的影响作用。

展望未来

科技的发展，让越来越多的企业思考人力之外的生存之道，然而人类社会的发展离不开我们每一个真实存在的个体，企业的未来与我们的未来息息相关。根据我们的测算，如果在中国的科技企业能够全面实施与推行人才多元化管理，将创造近6万亿人民币的经济价值。如何让“人”成为企业發展的核心竞争力，与企业一起共筑可持续发展的未来，是所有企业和管理者需要思考的问题。越来越多的中国企业正在探索多元化，他们展现出的创新精神与巨大的活力为我们提供了启示。

（本文基于硕士生实践课程（Business Projects）的调研发现。团队成员包括四名清华经管管理硕士项目CEMS交换生。项目亦得益于以下各课程业界导师的倾力指导：Jonathan Woetzel（麦肯锡全球资深董事合伙人）、管鸣宇（麦肯锡全球董事合伙人）、栾昕宜（麦肯锡中国社会责任经理）、郑沛（麦肯锡资深咨询顾问）、徐一宁 （麦肯锡咨询顾问）、黄星铭（麦肯锡咨询顾问）、宋景晖（麦肯锡咨询顾问）、韩芳宇 （麦肯锡校友）。谨此致谢。）