杭州高新支行本级业务部：方艳“四化”工作法缓解员工延时下班

方艳同志是杭州分行高新支行本级业务部主任，作为杭州分行全辖营业面积最大、业务量和人均业务量分别排名各支行本级业务部第4位和第11位的综合网点的负责人，她在支行领导班子的鼎力支持下，凭着对工作和员工的热爱，加强统筹管理和人性化管理，切实缓解了员工延时下班问题。原先网点每天平均下班时间在19:00左右，遇到特殊账务处理或者复杂业务，常常要延时到20:00以后，而目前，网点平均下班时间已控制在18:00左右。总结方艳缓解员工延时下班问题的工作方法，可概括为“四化”工作法，即“柜员综合化”“排班弹性化”“轧账分段化”“管理人性化”。

柜员综合化

柜员综合化是提高网点工作效率的基础。在方艳和她的团队的共同努力下，高新支行本级业务部进一步推进和深化柜员综合化工作，在明确各柜口业务受理侧重点的基础上，实现了柜口业务全综合、柜员业务素质全能化。目前，在网点16个柜口中，除2个开销户专柜外，其他14个柜口均能办理所有日常柜面业务，所有柜员均能处理日常柜面业务。

1.轮岗培养。网点对不同业务区域、不同岗位之间柜员实行全员轮岗，促使员工学习所有柜口日常业务，有效避免了柜员对本区域业务熟悉、对其他业务生疏的情况和原先中午对公业务柜口关闭、个人业务柜口繁忙以及柜员之间忙闲、苦乐不均的现象。同时该举措也有效加快了新员工的培养速度，使他们更快适应业务综合化要求。

2.专才储备。针对某些特殊业务经办人员相对较少，容易造成这些经办人员因业务积压而延时下班的情况，网点积极加强对公开销户、国际业务等专业人才培养和储备工作。在原有AB角互相代班的基础上，再培养C角、D角作为储备，从而保证在特殊业务数量较多时，可由多人同时受理，有效化解特殊业务积压情况。三年时间里，网点培养了国际业务柜员5人、对公开销户柜员3人。

3.网格化管理。为解决网点分区多、值班经理疲于应对的情况，网点对各业务区域实行网格化管理，在每个区域培养选择一名业务骨干担任区域小组长，具体负责辅导柜员业务，及时处理疑难问题，协助值班经理、大堂经理、网点负责人服务好本区域人员。

4.班中学训。网点积极倡导“学习工作化、工作学习化”和“挤时间学”的理念，尽量把学习训练放在班前晨会或班中空闲时间完成，尽量不组织下班后的集中学习培训，切实增强了员工对工余时间的支配度。同时，通过采取员工自学、晨会讨论、值班经理周会抽查相结合的学习方式，开展“差错三评”活动，进一步促使员工养成了上班时间见缝插针学知识、练技能的好习惯。

排班弹性化

排班弹性化是提高网点工作效率的有效举措。方艳和他的管理团队结合网点实际，弹性做好网点排班，做好柜口业务分工，既减轻了高峰时段的业务压力，又实现了人员使用效率的最大化。

1.做好下班前半小时的劳动组合。针对网点经常在下班时间仍有许多客户的情况，网点强化分工协作，对尚未办理业务的客户及一些特殊业务进行再次分流。条件允许时，安排新员工和复杂业务较多的柜员先行轧账，由业务操作娴熟的柜员分担部分客流和业务，有效加快了整体轧账结束时间，同时也减少了客户排队等候时间。

以上门结算业务为例：高新支行上门服务人员每日16:30左右回行，在实施弹性排班前严重影响柜员下班时间，为此，网点通过四个步骤解决问题：一是分配任务，值班经理按照返回的封包个数及当日的柜口设置及柜面业务情况，第一时间安排封包的分配，原则上一名柜员处理一个单位的封包；二是分别交接，上门服务人员根据值班经理安排分别与相应柜员做好封包交接；三是分人审票，交接完成后，柜员利用柜面业务空隙，对封包内的票据、凭证进行审核；四是集中扫描，柜员审核无误后将票据提交中台扫描柜员作上传处理。整个过程一般在半小时内可以完成，既能确保柜面业务的顺利收尾，又保证上门服务业务不受影响，还不影响员工的下班时间。

2.错时排班缓解中午时段业务高峰压力。周一至周五，网点在中午12:00～13:00时段增加窗口对外营业，加柜的柜员早上晚一个小时到岗，即9:30开始对外营业（该网点早上9:00～10:00时段为业务空闲时段），这一举措有效避免高峰时段客户排队现象。平时工作中，大堂经理也会根据各柜口的业务忙闲情况，及时进行客户分流，缓解客户排队等候现象。

3.特殊业务特殊办理。在助学贷款还款、少儿医保代扣、理财到期集中转化等特殊业务发生较为集中的日期，临时加设专柜办理，分流客户，避免因客流集中造成的业务积压和超时排队，确保能按时结束营业。

4.利用预填单系统将复杂业务部分流程前置办理。将复杂业务的部分流程前置到客户等待时间由大堂引导员和客户共同办理，从某种意义上讲也是一种弹性排班和业务分流。为将相关复杂业务的部分流程在业务办理前就由大堂引导员和客户配合共同完成，并提高客户基础信息的准确性和再使用率，缩短班后轧账复核各类申请表的时间。方艳和她的团队在推广使用上级行预填单系统的基础上，根据本行业务实际，自主研发了多项电子填单程序，并按照“员工录入信息、客户签章确认”模式做好预填单工作。目前个人外汇汇款、申请本票签发、对公账户开户这些复杂业务，网点均采用预填单模式，有效提高了工作效率。其中对公开户业务由于大堂引导人员已进行预处理，使柜面操作时间减少至半小时。另外，在指导客户填单的过程中，还穿插介绍了产品、营销了业务，进一步提高了综合服务效率。

轧账分段化

轧账分段化是提高网点工作效率的创新举措。方艳和她的团队经过反复实践、不断改进，总结出分时间段轧账的方法，缓解了班后集中轧账的压力。

1.分笔整理。要求柜员培养良好的操作习惯，规范每一笔业务处理，在每一笔业务完成后，即时按照日终轧账要求整理摆放凭证，以减少日终轧账时凭证汇总整理时间，并有利于提高轧账效率。

2.分段轧账。落实午间、日终一日两轧账，做好日间“小轧账”，利用叫号等候和空闲时间，随时清点20元以上钱钞张数，做到发现现金差错立即处理，大大减少了日终轧账时集中清点钱钞的时间。

3.分批收缴。所有柜口在业务结束后首先清点现金，并将超库现金上缴，管库员及时办理现金收缴，为柜员尽早下班创造条件。同时调整管库员岗位职责，减少管库员16点30分以后处理的业务，使其可以尽早办理现金收缴。值班经理可根据需要，分次监督柜员凭证、印章等要素入保险箱保管，使已经完成当天工作的员工可以尽早回家。

管理人性化

管理人性化是提高网点工作效率的重要保证。方艳和她的管理团队以“职工小家”建设为抓手，注重人本管理，努力做到“了解员工、引导员工、培养员工”，善于发现并充分发挥员工的各种才能，积极建设家园文化，增强了员工的团队意识和奉献意识，为齐心协力完成柜口服务工作，保证员工按时下班提供了有力保障。

1.给差错适当的容忍度。网点在制定业务差错考核办法时，在风险可控的前提下，对一般性差错设定一定的允许范围，基本杜绝了柜员日终轧帐时反复翻看传票检查差错的情况。对于发生差错的员工，不是简单地以罚代管，而是帮助员工分析原因，鼓励其改进工作方法、规范操作，力争减少差错、争当部门或支行业务明星。

2.充分注重员工关爱。在当前业务压力大、工作要求高的环境下，注重与员工沟通，如开展新员工岗前谈话、员工岗位调整前谈话、员工情绪波动时谈话、员工发生大额差错后谈话等；实施员工家访制，如在新员工入行、员工生育或结婚、家庭变故以及员工行为异常时进行家访，深入了解员工情况；加强对员工的个性化管理，当员工遇到困难和挫折时，注意倾听员工的心声，积极帮助员工解决问题，营造良好的工作和生活环境。

3.激发员工团队精神和奉献意识。为提高全员凝聚力，不断加强团队活力，先后组织“环湖接力赛”“赛船登高”等丰富的文化娱乐活动，让员工深切感受到团队凝聚力。网点在制定绩效考核办法时，充分考虑每位员工的劳动强度和工作性质，对区域小组长、业务骨干、主动分担额外工作的柜员给予一定比例的补贴，更加激发大家的团队意识和奉献意识。同时为了充分调动大家争先创优意识，积极组织开展劳动竞赛，每月评选“质量达人”“服务达人”“综合达人”“技能达人”；每季评选“质量明星”“服务明星”“营销明星”，并将“达人”和“明星”在职工小家的文化墙上公开表彰并给予一定的奖励。

通过工作法的实施，有效提升了网点核心竞争力。激发了员工工作的积极性、主动性，极大地提升了网点工作效率。当年网点人员由原来的48人减少到35人，并增加了网点对公、个人客户经理各2人；有效解决了网点员工下班迟问题，原先网点下班时间在晚上7、8点，提前到目前的6点左右；提升了客户的服务体验，当年网点客户满意率从98.75%提高到99.76%，客户排队等候时间从17.4分钟缩短到2.4分钟；提高了网点的核算质量，操作风险事件比同期下降58%，临柜现金差错笔数比同期下降65%。通过流程优化，方便客户快速办理各项业务，个金产品和对公产品的产品捆绑率和渗透率均取得了显著的提升，多项指标在分行排名中名列前茅。