HRBP推进路径分析

黎超

【摘  要】HRBP又称人力资源业务合作伙伴，实际上是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。通过人力资源三支柱的协同，HRBP模式能够推动企业人力资源管理和相关业务的深度融合，这是传统人力资源管理在信息化时代变革的重点方向之一，是企业“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。企业推进HRBP要根据企业战略确立自身的需求和可行性，并界定三支柱的边界，重点是实现专业方法、业务逻辑、数据工具之间的高度耦合，使之与经营战略紧密联结形成体系合力，构建平台型组织，与业务部门形成联创伙伴，提高HRBP建设的成效。论文从人力资源三支柱的含义出发，分析企业应用与推进HRBP的路径。

【Abstract】HRBP， also known as human resources business partner， is actually the human resources manager assigned by the enterprise to each business department. Through the coordination of the three pillars of human resources， HRBP mode can promote the deep integration of enterprise human resources management and related businesses， which is one of the key directions of the transformation of traditional human resources management in the informatization age and the balancer of the contradiction between enterprise "operation" and "management". In order to promote HRBP， the enterprise should establish its own needs and feasibility according to the enterprise strategy and define the boundary of the three pillars. The focus is to achieve a high degree of coupling between professional methods， business logic and data tools， so that HRBP and business strategy are closely linked to form a system synergy， build a platform-type organization， form a co-creation partner with business departments， and improve the effectiveness of HRBP construction. Starting from the meaning of the three pillars of human resources， this paper analyzes the application and promotion paths of HRBP.

【关键词】HRBP;推进路径;人力资源管理

【Keywords】HRBP; promotion paths; human resources management

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）11-0004-03

1 引言

大数据的快速发展使企业经营管理的外部环境发生了根本性的变化，信息技术和管理模式的深度融合成为企业管理变革的重点方向，在管理过程中要求授权、激励、赋能下沉，赋予一线经营单元更多的自主权，这必然和企业的人、财、法等职能管理机构的顶层政策相冲突。此时，仅提供事务性服务、关注于事后反馈，缺乏协同的传统人事模式已经无法满足新环境下企业变革的要求，人力资源管理模式的创新也势在必行。管理学大师彼得·德鲁克指出，“人力资源部门今后将发生极大的变化，它不得不应付各种挑战，并以完全不同的方式运作”[1]。人力资源和其他管理要素的融合程度决定了企业管理综合效能的高低，这已经在不少企业的管理实践中得到了验证，并在实践中探索了多种管理模式，在这其中，HRBP较为典型。

2 HRBP的产生和角色定位

HRBP的出现归因于传统的人力资源管理模式难以满足信息化时代背景下企业管理對资源协同的需要，这种协同要求人力资源管理部门成为组织战略的合作伙伴，进行组织诊断，确保人力资源管理和业务战略的一致性。同时，实现共享服务，推进基础事务的实时解决，为相关工作提供坚实的人力资源支持，拥有推进企业变革的能力。尤里奇进一步明确了相关理论，把传统的人力资源部门转变为由HRBP、HRSSC、HRCOE组成的人力资源管理的三驾马车，并明确了相互之间的关系和职能，提出提出了HR三支柱模式，如图1所示[2]。

图1  HR三支柱模式

首先，该模型认为人力资源业务合作伙伴（HRBP）是人力资源管理和业务部门之间重要的双向沟通渠道。HRBP既要熟悉人力资源管理各领域的专业知识和工具，成为人力资源管理专家，又要深入分析所在业务部门的实际需求，能帮助相关业务部门在推进组织战略时强化员工关系管理，实时处理各业务单位出现的常规人力资源管理问题，更能协助相关部门管理者灵活运用管理工具箱，切实执行组织内部规则制度[3]，建立和谐员工关系。同时，HRBP要防患于未然，能够充分利用自身的专业知识进行人力资源管理诊断，及时发现相关部门潜在的人力资源管理非常规问题并提出合理化解决方案。其次，人力资源共享服务中心（HRSSC）是针对企业内部所有人力资源管理活动建立的集中式服务中心。该中心基于数据管理和共享，实现对人力资源管理中招聘、入职管理、培训、绩效、薪酬设置等事务性工作的协同管理[4]。最后，人力资源专家（HRCOE）是人力资源三支柱管理体系的指南针，主要职责是为相关部门提供人力资源规划、素质测评、业务流程优化、用工风险控制等人力管理专业咨询服务。同时，帮助HRBP解决反馈相关部门管理过程中的难点和关键点，为组织人力资源管理提供专业服务，推进人力资源管理战略的执行。

三支柱虽然职责有所差异，但彼此之间具有相互协作的关系，HRBP要和HRCOE协同，整合资源优势和专业优势，提出有针对性的解决方案，同时，辅以HRSSC进行实施，提高服务效率和管理效能。

3 HRBP的推进路径

通过以上分析可知，HRBP能作为平衡企业“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器，在一定程度上解决大数据时代企业人力资源管理面临的新问题。首先是优化授权，HRBP立足于组织战略介入相关业务管理，在赋予业务部门权力的同时，又为相关业务的实施划定了边界，有效化解“一管就死”和“一放就乱”的管理难点。其次是消除激励痛点。传统模式下，企业的激励政策以整体均衡为主要着眼点，注重横向公平性和总量控制，限制了激励张力。在新的背景下，企业管理强调一线授权，采用“经营体”方式运作，激励政策要考虑经营体特征，适当扩大横向差距，实现总量控制下的动态均衡，此时，HRBP立足在“一刀切政策”和“本地化需求”之间实现平衡，根据业务推进程度来进行激励，并设计相应的本地化政策，使员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。最后是解决赋能难题，在“专业方法”和“业务经验”之间寻求平衡，实现对管理业务的专业化指导。从现有文献来看，关于HRBP的研究多以个案为主，对HRBP实施的原则和整体框架研究较少，缺乏指导性的路径图。因此，企业在推进HRBP时应遵循什么路径？综合现有标杆企业的经验和相关文献来看，本文认为HRBP的推进路径如图2所示。

①前置阶段：前置阶段的主要目的是以企业战略为基础，明确企业中长期发展目标和规划，确定实施HRBP的总体要求。同时，需要综合分析企业的内部资源和外部环境，明确自身实施HRBP的优势和约束条件，论证实施HRBP模式的必要性和可行性，再设立HRBP建设的目标，确保HRBP实施过程中的方向性。例如，华为在实施HRBP前，从战略目标、企业文化、业务模式、组织结构、管理制度等方面多角度分析内部优势，再结合行业发展趋势和市场需求特点设定HRBP建设的要求和目标，为整体推行HRBP模式锚定了目标。②计划阶段：计划阶段的主要目的是界定三支柱的职责和边界。从前文的分析可以看出，HRBP模式成功的关键是三支柱之间的协同，而这以明确的职责和边界为条件。概括起来就是COE负责制度政策、SSC实现业务流程、BP确保执行，实现最大人力效能。COE一般设置OD（组织发展）、OC（组织文化）、CB（薪酬中心）、LD（员工发展）等模块，分别负责组织结构和人员配置、企业文化建设、绩效和薪酬管理、人才培训和开发等管理职责，在制定相应岗位工作说明书时，其中工作职责要素要结合相应业务管理实际和人力资源管理战略综合确定，使之基于业务制定本地化的人力资源管理政策，提高业务部门的自驱动力。例如，华为基于三大业务群和全球运营区域，将总部人力资源管理部下HRBP作为全球HRBP管理部门，与HRCOE和HRSSC构成标准三支柱形式，强调HRBP的价值是“与HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源的各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务的发展”[5]。腾讯认为其人力资源管理的重点是提升工作效率和效能，并围绕其7个业务群建立专家中心（COE）、共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）、业务伙伴（HRBP）这三大组织，还在HRBP内部搭建“小”三支柱。海尔将财务、人力、战略等BP进行整合，成为了一个“三自”BP团队，意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。在业务分工方面，华为的HRCOE和HRSSC帮助HRBP保证全国人力资源规划和实际一致，各区域HRBP需要管理好自己的业务，最大化地发挥价值。腾讯的SDC突破了SSC的自上而下被动模式，从只提供基础的人事服务转为提供一站式的交付性“共享”服务。③实施阶段：从当前发展趋势来看，HRBP的有效实施需要实现专业方法、业务逻辑、数据工具这三大模块之间的高度耦合，与经营战略连接形成体系合力，并以此为基础逐步发展数据管理中心。三大模块的相关关系中，首先是实现人力资源管理专业方法和业务逻辑的融合，为完成业务活动提供人力资源专业服务，助推业务科学发展;其次是推进人力资源管理业务的数字化，实现业务活动的量化可控;最后是实现企业战略数字化，推进企业经营理念落地。例如，阿里对于其政委（HRBP）的主要要求是价值观渗透和变革推动，提出了“闻味道、摸溫度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作[6]。华为V-CROSS模型定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者6个角色，依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），将企业的业务流、人才流和资金流等进行了数字化，同时，借助W3系统形成的数据仓，开展人资数据分析，有效促进业务管理达到新高度。④反馈阶段：反馈阶段主要是对HRBP的实施效果进行评估，推动BP滚动发展。对BP实施效果可以从覆盖面（BP覆盖企业各项业务的广度）、影响力（BP对业务影响的深度）、专业性（BP介入的专业化程度）、融合度（承担业务部门经营成果的程度）这4个维度进行分析。从以上4个维度出发，可以将HRBP分为政策控制、组织政委、业务顾问、联创伙伴这4个递进阶段。政策控制主要是指HRBP覆盖面较低，对业务的融合度不高，BP重心是关注上级制度的执行，影响力不高;组织政委表明BP在确保执行上级政策时，能利用专业知识对业务部门进行管理诊断和纠偏，有限参与业务部门决策，影响力和融合度有所提升;业务顾问中BP从纠偏转向推动业务增长，为业务部门提供专业化激励，融合度进一步提高;对于联创伙伴来说，该阶段BP通过人力资源管理专业工具集从战略高度深度参与业务部门决策，面向经营结果提供定制化的激励。例如，海尔推进建立“链群自组织”，使BP和业务部门实现增值分享。BP的增值分享占到总收入的10%～20%，提高了BP的执行效果。⑤实施保障：HRBP的推进是一个系统工程，需要管理制度、组织变革和人才队伍的保障。HRBP的成功实施首先需要明晰相关角色责权利关系，理顺相关业务流程，健全授权体系和沟通渠道，完善相关制度;其次是推动组织变革，提高组织的生态性，夯实前台业务的产出属性，加强中后台的风险控制，推行平台型组织建设;最后是强化人才的保障，HRBP团队既要掌握利用选用育留专业方法论和工具集，并能利用其设计定制化的人力资源管理解决方案，同时，需要较强的人际沟通能力，高度认同组织文化。企业可以结合自身实际，建立HRBP胜任力模型，为开展HRBP建设提供基本依据。

4 实施案例

A公司是国内领先的服装定制化平台，拥有先进的柔性化生产线。目前，A公司处于快速成长期，拥有员工1万余人，且人员需求不断地增长。随着公司规模的不断扩大，A公司逐渐意识到人力资源管理对于企业持续发展的重要性，于2018年开始进行自驱动的变革和创新，采用区域式HRBP贴近业务线的新型人力资源管理模式，着力开展HRBP建设，并设置了大区HRBP经理、人事主管、分中心HRBP、人事专员、人事助理这五级管理体系和配套的管理制度。但是通过调查发现，A公司员工对于目前推行的HRBP整体满意度不高，占調查总人数的67.6%。进一步调查显示，该公司实施HRBP存在的主要问题是高层支持力度不够;HRBP职责、角色定位不清晰;员工和HRBP在工作中接触较少;团队素养不高，不了解业务工作;员工认同度较低，76.23%的员工认为其开展的工作并没有给业务部门提供帮助等。结合HRBP推进路径可以看出，A公司的HRBP还处于政策控制阶段，在一定程度上制约了其业务发展，面临较大的提升空间。结合前文分析，从约束条件来看，A公司的商业模式在行业有一定的竞争力，在管理上提倡人本管理，前期持续推进人力资源管理流程的信息化建设，并设立了信息中心，配套了相应的管理制度，实施HRBP的基础总体较好，但是HRBP存在其他部分支撑不足、胜任力分析不充分、三支柱耦合度不高等问题。为此，A公司推进HRBP的阶段性目标为组织政委，首先应建立HRSSC中心和HRCOE体系，健全三支柱，对公司的人事行政事务和人才发展规划进行协同，优化顶层设计。其次是以现有技术中心为基础，发挥其供应链管理和柔性制造优势，充分利用人才盘点和积分制管理等工具，加强对公司经营战略的量化控制，提高人力资源管理对公司经营战略的支持水平。再次是强化HRBP和业务部门工作的协同。以招聘为例，新的模式下应由业务部门提出招聘需求，然后HRBP对成本预算、人员配置现状、岗位需求等进行分析，并将分析结果同步给HRCOE，HRCOE根据结果进一步从整体人力资源规划角度作出是否招聘的决策，确定可行后由其制定相应的岗位需求信息和招聘的要求同步给HRBP，HRBP根据招聘标准进行人员招聘，同时，与业务部门负责人完成对候选人才的测评，确定录用人员后，交由公司中心HRSSC人员协助进行入职管理。最后是加强HRBP人才梯队建设。A公司要确立HRBP岗位说明书，明确人才的选拔标准，从HRCOE、HRBP和业务群负责人中组建相应的测评团队，并适当提高业务部门的考核比重，同时，从HRBP专业知识、相关业务管理能力等角度加强培训，提高队伍管理水平，按推进路径持续优化HRBP建设。

【参考文献】

【1】李俊凯.客户价值导向的人力资源管理组织结构——基于腾讯的案例研究[D].广州：华南理工大学，2013.

【2】吴浙云.A公司人力资源业务合作伙伴的实施现状及优化对策研究[D].昆明：昆明理工大学，2019.

【3】王可.H集团HRBP实施方案优化设计[D].西安：陕西师范大学，2019.

【4】李梅君.浅议三支柱模型在人力资源管理转型升级中的作用[J].现代商业，2020（20）：80-81.

【5】郑朝阳.大型企业HRBP模式实践研究——以华为、腾讯为例[D].北京：首都经济贸易大学，2018.

【6】穆胜.字节、阿里、华为调研报告：大厂HRBP的新趋势[EB/OL].https：//www.sohu.com/a/479910236_121124757，2021-07-27.