制造业企业全面预算管理的困境分析与对策

程燕

（芜湖埃科泰克动力总成有限公司，安徽 芜湖 241009）

近年来，随着全面预算管理理念和方法的引入，以及在众多现代企业发展中发挥的积极作用，越来越多的我国制造业企业开始重视并实施全面预算管理体系，通过全面预算体系增强了企业运行的效率，但部分企业在实际执行过程中也遇到一些瓶颈和困难，亟待解决。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理概述

全面预算管理是指企业为了实现自身战略和经营目标，通过预算量化方式对未来一定时间内企业的经营、投资、财务活动等进行合理规划、预测、执行、分析、调整、考评的一项管理活动。它建立在企业的未来战略、中长期规划以及年度经营计划基础上，贯穿企业整个业务活动的始终。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理重点体现在三个“全”上，即全员参与、全面覆盖、全程跟踪。首先，传统预算编制可能认为只是财务人员的事，业务部门参与程度不够。全面预算管理其实是“一把手”工程，高层领导的重视和参与程度，直接决定了预算管理的成效。另外相关的业务人员、技术人员、财务人员都必须参与到预算编制过程中来。其次，预算管理不只是财务预算，要覆盖公司的整个研发、采购、生产、制造等全价值链业务环节，公司一切生产经营活动必须全部纳入预算管理。最后，公司在各项经营活动的组织实施前、实施中和实施后都必须纳入预算内统一管理；一方面贯穿整个业务活动的全过程，另一方面则覆盖公司所有责任部门。

（三）企业引入全面预算管理的重要性

1．有利于实现公司的战略目标

传统预算往往只围绕当前现有资源进行预算；而战略是事关企业未来的发展方向和目标，因此全面预算是要围绕战略目标如何落地而有序的开展工作，它是在特定时期内实现既定目标的具体行动方案。所以实行全面预算管理有利于提升企业战略的管理能力，它是将预算与经营计划结合在一起，通过预算发现生产经营活动中存在的问题，并采取相应的措施解决问题，减少企业经营风险和财务风险的发生。

2．有利于整合与配置资源

制造业企业的全面预算管理能够整合研发、采购、生产、销售、管理等各业务环节，将所有资源统一到预算编制中，保证各单位、各部门的经营目标与企业战略目标的一致性，使企业资源得到优化配置，促进各经营单位协同运作，从而共同实现企业的战略目标。

3．有利于企业绩效管理

企业通过全面预算管理，将公司的战略和经营目标逐级分解，形成关键落地路径和可衡量的结果。通过设置可量化或非量化的经营指标，作为各部门组织绩效评价的依据，纳入部门绩效管理。从而使部门及员工个人绩效的评价体系更加科学、合理。

4．有利于提升内部管理水平

全面预算管理的对象涉及企业所有的日常经济活动，是企业开展经营管理工作的重要基础。通过实施全面预算管理，可强化经营活动的事前、事中和事后的全过程控制，从而提高企业的内部管理水平。

二、制造业企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理目标与企业战略脱节

制造业企业全面预算管理一定要承接公司的战略目标，否则就像无源之水，难以聚焦到公司未来的核心发展方向上来；很多公司在实施全面预算管理时，往往会出现只注重局部利益和短期经营目标，而忽视了整体利益和长期发展目标。这样一方面会导致预算资源的浪费，另一方面可能会导致战略目标的偏离甚至失败。

（二）预算编制过程演变成数字游戏

部分企业在预算编制时，对战略目标的制定存在随意性，并未充分调研市场及行业的前景，也未考虑业务单位的实际发展情况，容易对预算目标“一刀切”，直接下达不切实际的预算目标给各责任单位；因此部分单位在编制预算目标时容易消极对待，或是高估成本、低估收入，预算编制最终演变成一场数字游戏，影响业绩评价的客观性。

（三）预算管理流程繁杂且效率低下

预算管理是一项长期基础性的工作，需注重日常基础数据的收集和经验积累。目前部分制造型企业，在预算编制及管理的系统自动化及集成化方面仍然存在不足。

1．预算编制手工效率低

制造业企业预算编制涉及销量、售价、材料成本、制造成本、管理费用、投资研发等各类业务数据，基础数据量大且繁杂，大部分公司目前预算仍采用Excel表格编制，易出错且调整灵活性不高；预算数据的匹配很复杂，单项数据的改动会牵扯到其他关联数据需人为手工调整，比如经常需要根据不同销量假设条件下，模拟多个版本预算结果，调整起来费时费力，编制周期较长。

2．预算控制前瞻性不足

很多企业每年的预算编制周期较长，有些要花四五个月甚至半年的时间，但当预算编制完成后，便将预算结果束之高阁。每月只有等到月初分析时，再来反映预算执行的好坏，过程中即便有预警，也多为人为手工测算，缺乏系统性的预算管控。

（四）预算管理与绩效管理未能有效协同

企业在实施全面预算管理时，往往花费较多时间和人力，但在实际执行时，并未将预算执行的结果有效地运用到组织和员工的绩效考评中去，预算编的是一套，绩效挂钩的是另一套指标；或者即便体现到绩效中，但也存在预算频繁调整，预算外事项过多，导致预算执行的严肃性不高，预算执行的效果大打折扣。

三、制造业企业全面预算管理存在问题的原因分析

（一）对全面预算理解认识不深刻

大部分业务部门认为预算是财务部门的工作，与自身关联不大，因此在预算编制时存在抵触情绪。究其原因，还是企业的部分管理人员和员工对全面预算的认识只停留在表层，片面地认为全面预算与传统预算一样，只是测算公司的财务结果。实际上全面预算是一个综合性的管理系统，更加着眼于公司的发展战略，它是通过科学配置公司的内外部有效资源、调度各个价值链上的业务部门高效协作，从而逐步实现企业战略目标的过程。

（二）战略定位不清晰且缺乏明确目标

很多企业在制定预算目标时，事先缺少对国内外市场及行业发展的充分调研，对自身产品竞争力的认识不足，战略方向及定位不清晰，缺少战略落地的关键路径和可量化、可执行的方案。因此在制定预算目标时，往往只是简单地将各项任务和指标进行分派，上下层级间并未进行充分的沟通与反馈，制定出的预算目标往往不符合实际。

（三）预算执行缺乏系统有效管控

有些企业虽然编制了预算，但在日常经营中，缺乏统一高效的预算系统管控，缺乏事前预警和过程中的监控手段，导致预算编制和实际执行“两张皮”，两者未实现相互间的有效衔接。同时预算分析也仅仅停留在事后环节对财务各项指标数据差异的对比上，无法对公司的经营决策提供事先预判。

（四）全面预算组织架构及制度体系不健全

全面预算管理是一个系统工程，但有些企业仅仅交给财务部门来完成，缺少独立的机构设置，例如预算管理委员会。价值链上的业务部门也没有参与到预算管理活动中来，导致机构设置不清晰、职能履行不到位的情况存在。同时部分企业的预算管理制度配套体系建立不全，缺少预算编制、预算执行与控制、月度滚动预测、预算的考核评价等相关制度作保障，也就无法做到预算管理的规范和有据可依。

四、加强制造业企业全面预算管理的对策建议

（一）提升预算目标设定的合理性

制造业企业在预算编制时，战略目标的制定要充分考虑当前的国内外市场经营环境和行业未来的发展趋势，尽可能做到科学、合理；一般公司都会成立经营计划及预算工作组，成员涉及战略、运营、财务、人事、信息等相关部门。预算编制前，经营计划及预算工作组会对各价值链主要部门进行预算访谈，复盘历年预算编制及分析中存在的问题，提出下一年预算管理的改进和努力方向。同时预算编制时要遵循自下而上、再自上而下，上下结合的编制工作流程，以公司总体战略为导向制定预算管理目标，加强管理层与经营层的沟通交流，避免以部门利益为出发点的预算编制思维，从而改变预算编制沦为数字游戏的现状，让预算管理回归本质，真正发挥积极的作用。

（二）选择科学合理的预算编制分析方法

正确选择预算编制分析方法，是保证预算科学性、可行性的重要前提。目前我国制造业企业面临的国际环境、市场行情和客户需求复杂多变，针对不同的业务特点及管理需要，企业需要设定不同的预算编制方法。主要应包括以下几种：

1．固定预算

又称静态预算，通常指每年固定发生，且业务量不会发生波动性变化的业务。企业一般针对原有业务的固定成本费用采用此种编制方法，参考上年度发生实际水平，作为次年预算编制的基准。大部分职能部门通常采用此种预算管控方法。

2．增量预算

一般以上年度实际发生水平作为基准，以预算年度内外部市场及业务的发展变化作为调整依据制定的预算编制方法。此类方法使用的前提条件是承认历史数据的合理性，且影响因素较单一。在一定前提下合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但是需要有详细解释业务增减变动的原因支撑。

3．弹性预算

此类预算一般适用于随业务量的变化而发生变化的成本费用或利润等预算；比如销售部门的商务政策预算、销售费用预算等往往采用此种方法。这里需要注意的是，此类预算在实际使用时，企业需要结合销量的完成情况进行弹性管理，量入为出；防止出现销量增长未达到预期，成本费用已透支的情况出现。

4．零基预算

此类预算是指以零为起点，对预算期内各项业务收支进行逐项衡量的预算，“只考虑未来需求，不考虑历史经验”是这类预算的特点，一般适用于预算编制基础变化较大或以前年度数据存在不合理、无参考价值的预算项目。

企业应充分考虑自身经济业务特点，同时结合对研发、采购、制造、销售、管理等各项成本费用的管理水平，来选择合理有效的预算方法；同时在制定预算目标和实际分析时，要坚持贯彻“三比”原则：即与行业水平比、与竞争对手比、与历史最好比；充分体现预算的标杆作用。

（三）搭建全面预算管理系统

制造业是一个非常复杂的行业，其预算管理过程也是一项繁杂的系统工程，对预算数据的精细化要求越来越高；传统的手工编制方法已无法满足企业运营发展的需要；只有搭建统一的预算管理平台，实现预算业务线上管理，才能加强预算的管控力度，发挥预算的真正作用。

1．建立分层级、全业态的预算编制体系

提供一个能够让全公司共同参与的预算编制平台，进行数据共享，对接外围系统，提升沟通及数据交互的效率。参与预算编制的人员可按照权限填写相应内容，但相关预算标准及分摊规则由预算部门统一录入，以保证各部门预算编制的口径统一。同时预算系统中还包含情景模拟功能，根据预先定义的各类业务计算逻辑及汇总关系，财务部门可以通过更改部分预算假设参数，快速出具不同版本的汇总预算模拟结果及分析，大大缩短预算编制的周期，满足管理层的各类需要。

2．建立完整的闭环预算控制体系

针对整个预算管理全流程，将目标设定、经营计划编制、预算编制下达、预算执行与管控、预算调整及追加、预算分析及预测、绩效考评与激励等环节统一在系统中实现。年度预算批准后，系统将批准的年度预算发布到网络报销系统，月度费用报销时，需检查有可用预算额度时，报销申请方可通过，如已超支将被自动驳回；合同类费用在OA审批通过后，在合同系统建立审批金额控制关联；根据不同科目性质设定不同的控制模式，控制力度包括刚性、柔性等区别设置，真正从业务流程环节起到事前预算管控的目的。

（四）建立有利于价值创造的绩效评价与管理体系

预算导向不能仅仅强调节约，更重要的是要逐步建立基于价值创造、价值评价及价值分享的激励机制，引导各部门从追求成本节约最多向追求价值创造最大转变；从追求部门局部利益最优，向追求整个产品线、公司整体利益最大转变。基于价值创造的绩效管理体系在制定时，要兼顾成本控制指标的各类财务及非财务指标，通过完善和深化边际贡献、资金占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单位、各制造工序、各流程环节以及各类产品的价值创造能力，找准关键的价值驱动因素，将其设定为各部门的关键绩效指标（KPI）；从而营造整个公司全员价值创造的良好氛围。

在公司内部，要建立标杆管理，发现价值增值潜力，内部通过划小经营单元，建立多个产品线或项目经营体等虚拟经营组织；通过设定不同经营体下绩效考核目标和激励措施，打造利益共同体，奉行高目标、高投入、高贡献的战略导向，构建短、中、长期的激励机制，用更高的利益和事业来激活企业发展的原动力。

（五）树立开放的心态与共同的价值观

企业全面预算管理要逐步引导全体管理人员从自己的小田地中走出来，不能仅仅满足于完成部门的年度预算目标，而要建立一种开放的心态，加强部门间的沟通与协作，打通各团队的工作边界。建立跨部门、跨专业领域的临时工作团队或项目组，诸如成立新项目产销研一体化工作小组；产品盈利能力提升小组、闲置资产处置推进小组等等；只有随着团队合作越来越深入，才能碰撞出智慧的火花，带来公司整体利益的增加。

五、结束语

随着国内经济持续高速发展，制造业企业之间的竞争愈发激烈，很多制造企业已经呈现微利。企业要想在这片红海中生存及发展，除了拓展市场等外延式增长外，更多地需要依靠提升内部管理水平才能实现，而全面预算管理正是实现这一目标的价值管理利器，是企业长期盈利、稳定发展的法宝。当然它也是一个逐步系统化、逐步积累经验和数据、逐步完善的长期过程，我们要充分运用好它，为企业的可持续发展创造更大的价值。