航运企业成本管理问题及对策探讨

邓云

（南京通海集装箱航运有限公司，江苏 南京 210009）

面对越来越激烈的市场竞争，越来越复杂的经营环境，航运企业必须从加强自身管理出发，完善企业成本管理，降低企业成本，从而提升企业核心竞争力。航运企业具有自身的特点，成本控制管理的难度相对比较大。因此，转换思维方式，转变成本管理理念，建立创新的成本控制模式，是航运企业降低成本的最佳途径。

一、航运企业成本管理相关理论概述

所谓企业成本管理，是指企业在生产经营过程中对各项成本进行预测、决策、控制、核算、分析和考核等一系列管理行为的总称。所以要做好企业成本管理，需要先了解企业主要成本构成。

（一）航运企业主要成本构成及特点

航运企业主要成本包括：燃润料费、材料费、修理费、工资及福利费、折旧费、港口费、保险费以及资金成本等，集装箱运输企业还包括集装箱租赁费、修理费等。

航运企业有其自身的运营特点，成本管理相较于其他企业难度更大。一方面因为航运企业生产经营空间广阔，成本变动性、不确定性大；另一方面因为占航运企业成本比重较大的燃油，价格难以控制。

（二）航运企业成本管理的重要性

众所周知，航运业是资本密集型行业，前期购建船舶资金投入巨大，生成运营消耗的燃料高，流动资金需求也多，所以航运企业成本稳居高位。近年来，航运企业生成运营必备的燃油资源，其价格快速飘升，劳动力成本也逐年上涨，再加上资金成本居高不下，种种原因造成航运企业利润空间越来越小。这种情况下，如何有效的控制乃至降低成本，成为航运企业迫切需要解决的问题。因此，建立和完善航运企业成本管理办法，就变得非常重要。

二、航运企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理理念落后

目前，很多航运企业仍然采用传统的成本控制模式，即只重视生产过程中成本控制，而忽视了事前成本控制。比如如何规划新开辟的航线，选取合适的燃油供应商，采用经济安全的融资方式等等，这些经济活动对企业成本控制的有效性影响重大，然而很多企业往往不够重视，或者没有有效的控制措施。

（二）缺乏复合型成本管理人才

人才是决定企业能否做好成本管理工作的关键因素，而航运企业往往缺乏精通管理知识并具有丰富船舶理论和实践经验并举的复合型人才。这些人才对航运企业进行有效的成本管理至关重要。航运企业施行生产过程中的成本控制，需要对不同航线的航行天数、燃油量消耗等制定合理的定额标准，需要实时掌握船舶状况并对其实施调配，需要熟悉船舶性能及构造并在购买或修理船舶时选择合适的供应商，还需要精通海事管理、安全管理等等，这些都需要具有丰富的船舶理论知识和实践经验的管理人员完成。

（三）关键成本未采用有效的激励考核机制

燃油是航运企业运营过程中最重要的资源，也是消耗最多的资源。但因为燃油价格波动较大，消耗标准难以制定，燃油型号选择较为复杂多变等，很多企业往往对燃油成本未进行考核；即使有的企业对燃油成本进行了考核，但是考核标准却由接受考核的船舶管理部门制定，这就很难做到真正有效的成本管控。

另外，航运企业运营空间广阔，运营环境复杂多变，如何经济、安全、高效地完成运输任务，很大程度上依靠各船员的工作责任心和主观能动性，因此，企业应该制定相关激励考核机制，充分调动船员的工作积极性，但很多企业却往往忽视了这点。

（四）未能实现不相容岗位职责的完全分离

企业内部控制要求不相容职务需分离。不相容职务相分离制度要求一项经济活动不能由一个人由始至终办理，而应该由两个或两个以上的人员来完成，因为如果由一个人办理，就可能产生弄虚作假的行为，然后掩盖错误从而给公司造成损失。

有的中小型航运企业，因资源限制等原因没有实现不相容职务相分离。航运企业属于比较特殊的行业，其燃料费、船舶修理费等在企业成本中占据很大的比重，但是这些费用与一般企业的成本费用有很大的不同，没有相关专业知识的人员管理起来存在一定的难度。比如：船舶在外运营，船上需要的物料、备件等物资都是由船长提出请购并进行实际采购，这就极易造成船长、船员私收回扣等行为的发生。再如：船舶运营过程中会需要加油，加油吨数通常由船上人员确认，这就容易发生船上人员和燃油供应商联合舞弊，出现多报加油吨数或少加油的情况，给公司造成损失。另外，船舶购建及船舶修理都是由企业中拥有丰富的船舶知识和实践经验的人员来负责，因此，很多公司就将船舶购建和修理的合同谈判及签订等职责全部授权与这部分人员，这种岗位职责没有完全分离的现象极大地影响了航运企业成本管理的有效性。

（五）影响企业运营成本的老旧船舶不能及时更新

船舶使用寿命除了行业标准规定的使用年限外，企业还应该考虑船舶的经济寿命。所谓经济寿命，是指从船舶投入运营开始到需要花费金额大到不太合理的维修费用来保持船舶的适航性能为止。由于船舶属于重大资产，企业淘汰流程复杂，购建新的船舶也需要巨额资金，导致有的船舶使用年限超过其经济寿命仍然不能及时更新，继续使用从而增加企业运营成本。

（六）航运企业规模分散，难以发挥规模经济效应

我国是航运大国，航运企业众多，但是除了国资或国资控股的航运企业外，民营航运企业大多规模不大。各航运企业各自为政，互相竞争，常常难以保证货源和服务质量，导致单箱成本增加，降低企业市场竞争力。

三、航运企业成本管理问题的改善策略

（一）引入价值链成本管理理念

航运企业成本管理要突破传统成本管理理念，从偏重成本核算和成本过程控制中走出来，向成本的规划性控制转变，通过对成本实施事前的规划性控制，真正从源头上控制企业成本。企业可以引用价值链分析方法，确定成本管理中存在的问题和不足，从而加以改进，提升企业经济效益，增强企业的竞争能力。

价值链理论认为，每一个企业为客户提供的有价值的产品或服务，都是由一些有价值的活动所创造，这些有价值的活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动为客户创造价值，主要包括货源组织与营销、货物运输及配套服务等。辅助活动为保证基本活动而发生，主要包括航线设计及与供应商相关的经济活动等。企业的各项价值活动相互关联，相互影响。但是在很长一段时间里，企业关注的重心主要放在基本活动上。随着企业经营环境等因素的变化，辅助活动的重要性越来越突出，很多企业也意识到辅助活动的重要性。

1．航线设计活动

航线的优劣，对航运企业的经济效益有重大的影响。航运企业在开辟一条新的航线之初，要在对该航线船舶条件、水文气象、航行受限区、定位与避让、船舶定线制、政府政策等进行综合考虑的前提下，选择一条安全、经济的最佳航线。该航线应是能在瞬息万变的海洋水文、气候条件下，降低灾害性天气影响，保证船舶航行安全，航时最省，货损也最小。

2．来自供应商的价值链活动

来自供应商的价值链活动主要指为企业提供资金和燃料等物资的经济活动。航运企业运营需要大量的资金，往往要进行融资活动，这就需要企业综合考虑资金成本和资金安全。比如如果选择债务融资中的银行贷款，企业除了需要比较不同银行的贷款利率，也可以考虑进行不同币种融资，集团企业还可以选择集团授信贷款等等，总之要选择经济安全的融资方式，以降低企业资金成本。

在与物资供应商的经济活动中，可以与供应商建立战略伙伴关系，实现共赢。比如，在油价低谷时，可以进行价格锁定，以减少价格上涨给企业带来的成本压力；还可以给供应商提供营运时间表，确保供应商能及时提供燃料，同时有助于优化供应商价值链，避免其出现产品短缺或产品过剩。另外，企业选择供应商，除了可以进行定期招标外，每次加油时，还可以在入围供应商中进行比价，以达到采购成本最低化。

（二）重视引进和培养复合型成本管理人才

所有的管理活动都需要人来实现，成本管理也不例外。企业成本管理要想取得良好的效果，需要依靠员工的努力，因此，员工的专业素养在成本管理中发挥着十分关键的作用。首先，企业应不断提升员工的成本管理意识，确保员工充分认识到成本管理工作的重要性；其次，企业应组织员工参加与成本管理知识和船舶管理知识相关的教育培训，让员工掌握专业的成本管理方法；企业还应为员工提供尽可能多的实践机会，让员工在具体的实践中掌握科学的成本管理方式；再次，企业可以和高校签订定向培养协议，让学生带着目的学习，充分了解企业文化，以后进入企业能很快胜任工作；最后，企业还可以利用自己良好的氛围、优越的薪资待遇和良好的发展前景吸引更多优秀的管理人才加入企业。

（三）实施关键成本绩效考核制度

燃料在航运企业成本之中占据很大的比重，是成本管理工作中的重点，但是因为各种原因导致燃油的价格变动很大，成本难以控制。首先，燃油的价格和宏观经济、地缘政治等因素密切相关，导致燃油价格波动较大，有时候还会出现一个期间内价格多次变动的情况。这种情况就需要成本管理人员具有一定的市场洞察力和良好的工作责任心，才能有效的控制成本。其次，燃油的消耗标准难以制定。船舶燃油的消耗和船舶型号、航速、载重吨数甚至是气象条件等都息息相关，所以难以制定合适的油耗标准。这种情况下，要想有效地控制燃油成本，需要船舶人员具有丰富的实践经验和工作责任心。再次，不同的航行环境，可以选择不同燃料类型，价格也会相差很大，这同样需要船舶人员主动配合选择最经济的燃料型号。最后，船舶在外运营，岸基管理人员难以实时准确地掌握船舶运营情况，因此，能否在保证船期和安全的前提下选择安全经济航速航行，也依赖于船舶人员的责任心和主观能动性。

上述种种都表明航运企业应该制定完善的激励考核制度，以充分调动船舶相关人员的工作积极性和主观能动性，为企业成本管理的有效实施贡献力量。员工激励机制的关键是抓好人心，从人性的角度出发，了解人、引导人、激发人、满足人，具体可以综合使用目标激励、示范激励、参与激励、物质激励、荣誉激励以及人文关怀等方式，让员工对企业产生归属感、认同感，发自内心地想把工作做好。除了激励机制，企业还应当制定相应的考核措施。企业可以将年度经营指标层层分解到各个部门、各条船上，并指定具体责任人，将考核结果与员工的绩效工资、奖金以及晋升机会等挂钩；企业还可以实行轮岗制度，一方面可以激发员工潜能，增加员工的工作经验，降低企业风险；另一方面还可以让员工产生危机感和竞争意识。

总之，完善的考核激励机制，可以充分调动员工的工作积极性和主观能动性，有效保障企业成本管理工作的顺利实施。

（四）执行不相容职务相分离制度

企业成本管理要想取得成效，必须执行不相容职务相分离制度。比如：企业可以将船舶购建及船舶修理交由拥有丰富的船舶知识和实践经验的人员负责，但是合同管理人员及法务人员应该参与船舶购建和修理合同的谈判工作，合同正式签订以及后续费用支付还应该实行联签制度，这样可以有效地减少舞弊行为的发生。再如：船上物资的采购，应该由船长提出请购申请，采购人员负责询价采购，船上人员按需领用，对于价格较高的备件甚至可以采用以旧换新的方式，最大限度地压减企业成本。对于给船舶加油的控制，可以要求船舶离港前做好燃油安排，尽量减少运营过程中加油情况发生，如确实需要加油，也需在与公司有合作关系的供应商中选择，尽量避免选择临时供应商。

当然，中小型航运企业如确实因资源限制等原因无法实现不相容职务相分离的，应当采取抽查交易记录、定期进行实物盘点等替代的控制方法，以确保企业成本管理的有效性。

（五）适时更新淘汰老旧船舶以降低企业运营成本

船舶超过一定的使用年限，其燃油消耗、备件消耗、维修保养费等等都会相应增加。航运企业要从自身、客户和环保要求等角度出发，对使用年限较长的船舶服务周期内的成本与效益进行综合分析比较，充分考虑环保成本，对综合成本较高的老旧船舶应该适时做出淘汰更新决策，选取节能环保、安全高效的船舶，减少船舶运营期间的资源消耗及设备性费用支出，进而降低航运企业成本。

（六）加快航运企业资源整合以发挥规模经济效应

随着中国海运市场的开放，外资力量强势进入，中国船队对海运市场占有率逐年下降。而中国作为世界最大货主国、第三大船主国，在世界海运贸易中的表现说明中国航运企业规模还不够大，对外竞争能力偏弱，这就要求中国航运企业加快重组或联盟的步伐。企业重组后，经过深度整合，将改变全球航运物流产业链的业务分工、价值创造和分配格局，实现企业经营规模化，集约化，充分发挥规模经济效应，从而降低企业经营成本，同时还能够提升客户服务水平，增强企业竞争力。企业之间进行联盟，可以实现高度的资源共享，提升资源利用效率，进而节约企业的经营成本。

四、结束语

航运业是人类社会发展中非常古老的行业，时至今日仍然是世界上许多国家最重要的运输方式之一，是运输行业重要的构成。随着经济全球化的快速发展，国际航运业愈加开放，随之而来的是竞争也更加激烈。国内航运企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，甚至于得到进一步的发展，就必须从自身出发，完善企业成本管理，降低企业成本，将企业成本优势转化为企业竞争力！