全面预算在财务管理中的重要性

刘怡

（重庆钢铁集团朵力房地产股份有限公司，重庆 400080）

在经济全球化和企业之间竞争力不断加强的背景下，企业各项内部能力显得越来越重要，企业自身的实力来源于两个方面，一是企业自身所拥有的资金渠道等资源，二是企业自身的经营管理能力，要实现企业的长期有效发展，这两个方面缺一不可。企业的财务管理是实现企业经济收益最大化和降低生产经营中财务风险的关键，企业的财务管理能力直接决定了企业的经营管理能力。一个企业若想进行高效的财务管理，需要认知企业发展现状。企业首先要明确自身资金运作情况，摸清财务流转中的细节；其次要根据目前发展方向、发展速度、发展规模等要素初步评估企业发展所需的资金；最后要通过全面预算的财务管理办法，合理安排各个部门资金用度。可以说，只有当企业充分认知到自身规模，明确自身发展需求后，全面预算的管理办法才能与企业经营工作相结合，充分激发企业潜能，减少发展过程中不必要的财务支出，降低企业运行负荷，真正把财务资源用到最紧缺的地方。

一、全面预算管理的意义

全面预算管理的最终目标是促进企业发展，因此，全面预算管理的意义也是与企业发展生产、运营息息相关的。在企业经营的过程中，只有正确认知企业发展现状，才能对现有资源进行有效评估，实现节约财务开支、达到降本增效的目的。全面预算作为一种重要的财务管理办法，在企业经营运转中起到不可替代的作用。一方面，全面预算有助企业发现自身发展、财务运作中的不足，及时调整财务预算，将全面预算管理应用到企业的经营管理中，对企业预算进行编制、分析和评估，来对企业的加工、物流、销售环节进行财务方面的全方面监督和控制，帮助企业完善各类管理体系，从而实现企业的健全和长期发展。另一方面，全面预算也可以帮助企业梳理各个部门的实际运作情况，完善企业的发展策略，并做到将企业发展与市场有效对接，避免企业对财务资源造成无端浪费。企业本身就是一个以营利为目的机构，企业各项生产经营活动的目的在于为企业自身获取更大收益，全面预算管理作为企业内部管控的调节手段能对企业内部的资源进行整合和利用，实现企业成本控制和利润效益的最大提升。此外，全面预算管理还具有风险管控的功能，企业部门在现实中执行发展策略可能设置了不合理的绩效考核标准，致使部门主管一味靠提高财务预算完成自己的绩效考核，严重损害公司的整体利益，运用全面预算手段能帮助企业完善内部控制机制，对各种损害企业利益的行为进行规范。在我国现有的绝大多数中小型企业中，越来越多的企业认识到了全面预算管理在企业成本控制中的作用，逐渐将其理念运用到企业的生产经营管理中。

二、全面预算对于企业财务的促进作用

企业财务日常运作中的关键环节即是全面预算管理。企业财务相关工作人员要对公司整体运作情况、资金流动等情况有全面细致的了解，运用数据工具对各个部分开支、预算现状进行统计，通过量化的方法科学、准确地挖掘出各个部门财务运作中存在的问题，严谨核实处理各个部门的工作细目。做好常规的数据采集工作，促进企业各个层级有效对接，配合财务部门落实资金数据采集的相关流程，监督部门做出符合部门发展现状的财务预算报表。与公司高层管理者就全面预算进行沟通之后得出的财务数据结果能够帮助企业经营管理层做出正确决策，推动公司高效发展，提高企业管理范围内资金的利用率，减少由于人事问题、制度问题、战略问题等导致的低效财务开销。此外，作为企业经营管理的一方面，全面预算管理还可以避免企业财务风险，适应市场波动。全面预算管理本身就是企业经营管理的一方面，完善财务管理的全面预算也能在一定程度上完善企业的经营管理体系，进而健全企业的财务管理机制，能尽快排除潜在风险，并且预估企业在未来的财务管理中可能会遇到的阻碍，帮助企业提前做好应对措施。

三、企业全面预算管理运用存在的问题及应对措施

（一）企业全面预算管理运用存在的问题

在我国企业的全面预算管理中确实还存在一些问题有待解决，很多企业虽然正在引入或者已经引入了全面预算管理，但是效果并不是特别明显，对这种现状进行分析后，认为目前企业全面预算管理中存在的问题主要可以从两个方面来看。一方面，企业管理人员对企业全面预算管理不熟悉、不重视，企业领导还是采用较为落后的刚性财务管理方式，财务管理的各事项必须按照死板的标准来执行，财务管理人员没有可以依据企业的实际经营情况对各项资金进行建议的权利，这就导致企业制定的全面预算管理运用没有在实际运用中发挥出其最大的作用。财务管理人员不具备运用全面预算的能力，很多财务管理人员并不会学习新的财务管理方式提高自身工作效率，进而帮助企业筹谋实现经济收益最大化。另一方面，在开展全面预算管理的企业中没有对全面预算管理的执行设立对应的考核机制，无法保证全面预算管理的真正落实，员工的参与度不高、实际执行难，直接影响了全面预算管理的最终效果，还有很多财务管理人员并不认可全面预算管理，认为其麻烦并且自身又不具备这个能力，企业也没有完善的制度督促他们实施全面预算管理，导致这些人员没有开展全面预算管理工作。这个问题来源于企业的管理制度不完善，企业需要以此为依据思考如何提倡全员参与，提升企业的总体管理能力和管理水平，如何在企业内部推进实施全面预算管理。以上是在企业实施全面预算中比较常见，也是影响企业财务管理的主要因素。

（二）完善企业全面预算管理运用的应对措施

为了更好地在企业财务管理中发挥全面预算管理的作用，企业势必要采取有效措施解决现有应用过程中存在的问题，主要可以从三个方面完善这些问题：首先，制定合理的预算目标并加强全面预算管理知识的普及，企业管理人员应重视全面预算管理，认识到全面预算管理给企业带来的正向促进作用，根据企业目前所处阶段的实际情况正确制定全面预算管理目标，帮助企业实现成本控制等问题，使得企业的全面预算目标能够符合市场发展对企业的需要和未来的长期发展，促进企业进一步提升自身的综合能力。其次，要引入优秀的财务管理人员，将全面预算管理的理念带给企业内部并且不断加强对现有财务管理人员全面预算管理知识和能力的培训，通过理论和实际的综合培训帮助现有的财务人员了解企业全面预算管理对于企业的意义，鼓励财务管理人员学习新的财务管理手段，帮助企业提升财务管理效率，降低企业的财务风险。最后，健全全面预算管理体系。全面预算管理的重要性不言而喻，为了保证全面预算管理机制能顺利实施，企业应设立对应的部门进行跟踪检查、监督以及制定对应的考核体系，以此确保全面预算的顺利实施。全面预算执行过程中应强调过程管控并建立完善的考核制度，采取多种考核方式综合评价全面预算执行的结果，对于不符合实施标准的行为尽快进行改善，对于做得好的也要给予鼓励，以此激励员工能真正执行全面预算管理的各事项。以上几种途径都能帮助企业在经营活动中更好地发挥全面预算管理的作用，帮助企业健全管理体系，提升核心竞争力，进而实现企业的长期稳定发展。

四、全面预算对企业财务管理的影响

（一）提升企业在财务上的风险抵御能力

企业财务管理的主要风险成因在于三个方面：第一，财务基础工作不规范。由于企业的经营范围不断扩大，资金的需求量逐年上升，快速增长的资金流水势必给财务工作者带来巨大压力。一些企业展开工作时，无法谨慎、明确地规划资金预算，许多专项资金未能用得其所，加之一些财务工作者业务技能弱、专业知识欠缺、工作习惯不佳，导致企业财务基础工作存在漏洞。例如，在财务报表的收集和整理中不够细致，员工数字化、信息化意识不足，对大数据分析的应用操作不熟练，无法适应新时代财务工作的要求等，都使公司的财务运作出现失真空间，难以保证日常财务工作的质量。第二，内部控制体系层级不明确。一般来说，内部控制体系是经由企业上层设计的管理内部组织工作的一套管理制度。企业在内部控制体系的协调之下能够平稳运作，保证财务数据信息的真实性，规避徇私舞弊等不良现象。部分公司财务管理者对内部控制的严肃性没有足够的认识，重人事而轻制度，导致员工未能形成良好的内部控制意识，减弱了各个部门之间的沟通和联系，久而久之，自然威胁到企业的财务安全。第三，财产投资策略不合理。企业为了自身发展规模、发展速度，会在一定程度上对外投资，整合社会经济资源，实现合理有效的创收。但在现实情况中，大多数企业的对外投资都存在较大风险，企业投资流程不规范，未能及时预测市场波动幅度，以致资金使用率维持在偏低水平。全面预算管理的具体风险抵御能力便体现在抵御以上三种风险上，其一方面能够帮助完善财务基础工作，促使财务工作向大数据、信息化转型［1］；另一方面能够合理建设财务内部控制体系，监控企业外部投资流向。

（二）促使财务预算更加合理准确

传统财务预算工作形式保守，仅对企业资本预算进行一般性评估，模糊性大。全面预算管理的优势在于有效弥补传统工作不足，使财务预算配置更加合理、准确。具体来说，企业发展面临不同的阶段，全面预算管理也有不同的侧重，合适的全面预算方式能够较好适应企业发展，提高企业的资金利用率，降低企业运营风险［2］。首先，全面预算在市场进入期，以资本预算为主，市场进入期往往意味着新产品的大量投入，这一时期企业的资金风险极大，因此，全面预算管理在企业市场进入阶段要帮助明确产品定位，在明确产品定位之后进行预算拨款。其次，全面预算在市场成长期需要以销售预算为基础。这一阶段企业产品虽然在市场上已经有了一定的认可度，但仍然面临大量投入，此时必须严格把控企业经营风险，监控现金流，防止现金流断裂。再次，全面预算在企业市场成熟期以成本预算为重心。成熟期的企业进入缓慢发展状态，拥有固定市场份额，市场价格亦趋向稳定。企业在成熟期能否有可观的营收，基本只取决于成本这一因素。故而，科学控制成本是成熟阶段财务管理的主要工作，甚至也是企业管理的基本主题。最后，当企业进入市场衰退期，全面预算管理工作便要转移到现金流的监控上来。先前严谨控制现金流主要是为了防范重要风险，这时严谨控制现金流的目的仅在保障企业经济效益的回收，确保企业平稳退出市场。至此，全面预算管理办法已经帮助企业完成四个阶段的流程，接下来等待企业开发新产品，全面预算管理便再度发挥效用。

（三）有效执行预算目标

有效执行预算目标属于财务工作中的行政范畴，对预算目标的执行有赖企业预算动态调整、各个部门的配合、明晰的权责制度及专项监督检查，企业在完成相关财务预算工作之后，还需要分配到下属各个部门落实具体细目［3］。在企业日常工作的现实情况中经常出现突发事件，由此，企业日常财务执行工作计划被打乱，真正的工作成果也会与最初计划产生偏差。为了防止这种情况频繁发生，企业必须在财务编制工作完成后，根据市场波动适时调整原先规划，根据实际情况具体分析，最终落实到财务执行工作中。全面预算能够对企业预算目标动态调整起到积极的推动作用，减少由于市场波动等不可抗力造成的财务损失。当然，企业全面预算管理任务在具体执行财务规划时也可帮助财务人员协调各个部门之间的关系。随着公司业务规模不断扩大，财务人员工作压力也不断增长，全部预算工作都交付财务人员完成不仅不现实，也违背了公司运作规律。事实上，部分财务预算工作完全可以让各个部门的相关人员负责，既可以加快财务预算工作的执行效率，又可以防止其他部门内部出现人浮于事的现象。此外，全面预算对财务责任制的落地也产生了较大影响，在全面预算管理方式下，财务预算严格审批公司运作各个环节的资金流水，一方面确保财务人员知悉公司基本运行状况，另一方面也确保责任到人，在出现财务漏洞时能够迅速定位责任归属，约束企业不规范行为。

（四）优化企业财务管理模式

全面预算促进企业财务管理模式优化，主要体现在财务运作流程更加科学化、程序化、精确化。根据时间先后顺序，全面预算管理要有序进行。第一步，在全面预算的开始，企业预算管理委员会先行制定财务预算指标，对企业接下来的预算工作提出整体性方针。企业预算委员会针对公司各个部门下达预算要求和准则，保证预算工作按照大方向进行。委员办公室规定各部门经营年度指标，收集各部门反馈意见，上报批准，最终根据批准文件贯彻执行。第二步，适时调整预算编制，遇到市场波动时及时递交预算调整材料，得到批准后立即执行。总结、复盘执行过程中遇到的现实问题，寻找预算偏差的具体原因，理清预算超支责任归属，提出切实有效的改进策略。第三步，审计部门定期检查企业全面预算管理的具体执行情况，每月、每季度审查预算执行是否合理，有无违规情况出现，预算使用是否真实等，撰写审计检查报告，将调查结果按时上交预算管理委员会办公室。第四步，预算管理委员会办公室的最后考核。预算管理委员会将根据预算执行现状进行评判、考核，与各个专业部门及时沟通，在年底提出最终考核建议，经上报审批后，按照公司现有奖惩制度实施奖惩，若发现公司奖惩制度不合理、不规范，也应该及时修补、完善奖惩制度。只有确立权、责、利清晰的考核体系，才能提升预算管理运行效率［4］。

五、结语

全面预算任重道远，需不断改进以促进企业长足发展。在我国企业特别是中小型企业践行全面预算管理中存在的问题还有以下几点：第一，企业高管对全面预算管理认识和实践不充分，全面预算管理没有得到广泛重视，仍然停留在传统预算管理的运作模式。第二，全面预算管理的系统组织不健全，虽然已经明确成立预算管理委员会，但具体操作时不够规范，没有严格按照科学流程开展管理工作。第三，预算数据收集、上报程序烦琐，一份预算报表在各个部门传递经过层层审批，最后回收时已超过时效，全面预算难以发挥实际意义。当前的全面预算管理还存在缺陷，只有不断改进实施措施，全面预算工作才能为企业发展提供强有力的保障，解决企业在财务管理中存在的问题。企业需要认识自身的实际情况，了解企业当下管理中存在的风险并提出解决办法，才能推动企业健康长足发展。