转型发展时期高校中层干部队伍建设思考

廖玉梅

（贺州学院，广西 贺州 542899）

高校作为向社会各行各业培育人才的摇篮之一，随着扩招政策带动更多学生实现了“大学梦”，使得高校教育在从精英化向大众化转型进程中不断深入，而高校就读学生数量的增加也带动高校规模的扩大，也让高校管理难度与日俱增。如何确保在高等教育全面普及的过程中，教学效果不降低，教育质量不打折，关键在于加强高校的校务管理和教学管理。这其中高校领导层团队起着“领头雁”的作用，对高校的办学方向，教学理念，校园文化进行高屋建瓴的科学引领和统筹规划。

政策唯有执行才能奏效，才能创造价值。而中层干部是决定高校管理成效的中坚力量，具有“兵头将尾”的桥梁和枢纽作用。这是因为中层干部是落实完成校党委各项工作任务的执行者，是引领全体教职工和全体学生沿着学校既定的教育目标不懈努力的组织者，是对以学校教育总方针为依据，在结合各级部门、各级院校的实际情况，对具体工作进行合理制定的决策者，具有承上启下的重要作用。高校在转型发展时期，尤其是要加强中层干部队伍的管理能力水平建设，这是决定学校教研水平和人才培育质量，影响学校健康可持续发展的重要因素。

一、转型发展时期高校加强中层干部建设的必要性分析

（一）强有力的中层干部团队是推动高校沿着既定目标转型的保障

高校的转型改革不仅仅只包含教学模式、教育方式的转化，而是涉及包含学校如何培养什么样的学生，如何培养学生，建设什么样的学校，如何朝着这个目标去建设等源于教育功能，学校定位等系统性、全方位的整体工作。这其中，高校管理人才是决定高校转型能够落实到位，取得成功的关键。因为大学的转型改革，只有从基层单位开始实现传统教学向现代教学全面过渡，实现整体组织结构和教育方向的全新定位，才标志着转型的成功。而这些都离不开一个紧跟校党委工作指导，紧随学校高层领导工作指示，富有凝聚力、向心力的中层管理队伍的推进实施，唯有如此，蓝图才能够变为现实，战略愿景才能够通过一步步的阶段性建设逐步达成。

（二）强有力的中层干部队伍是高校转型发展顺利开展的中流砥柱

高校转型发展而来的新任务、新挑战，需要中层干部不断加强自身的专业能力。高校转型带来的是教育理念的变化、教学方式的创新以及办学思维的迭代升级，这些对高校管理干部而言，需要与时俱进，不断学习，自我提升，来让自身的岗位能力和综合素养适应新形势的变化，从而达到轻车熟路的驾驭和精准无误的推动效果。

高校转型发展本质上是跳出传统意义上，全国各地高校类型都趋于同质化的办学道路，蹚出一条拥有自己办学特点、教育特色的差异化个性化道路，这是决定高校自身未来发展命运的重要举措。因为随着中国人口红利的不断下降，未来中国学生规模也将不断缩减，这就使得即便是全国高等教育实行规模化，也会面临学校多而生源少的情况，而只有教育综合竞争能力强的高校才会赢得更多学生的青睐和认可，从而让高校实现健康可持续发展。而当前的转型发展过程必须执行到位，才能够实现让高校在未来有一个更加广阔的前景。为此加强中层干部队伍建设，提高其整体水平和综合素养，才能够切实完成高校赋予自身的历史使命。

二、当前高校中层干部队伍建设现状分析

在国家鼓励和支持高校通过扩大招生规模，提供更多办学自主权，更好更快地为社会各行各业输送各类高素质高质量人才的大背景下，高校正大刀阔斧地进行整体改革创新和转型升级，由此高校的师资队伍、科研团队都在强有力的政策引领下得到了加强。但是由于大多数高校都普遍存在重教学、轻管理的认识，使得高校教学与管理并没有得到平衡发展。具体体现在以下几个方面：

（一）办学规模的扩大让管理队伍随之增多，但是整体质量良莠不齐

当前普通高校的在读学生人数一般都在几千人上下，这是高等教育普及化后的必然结果。对此高校在转型中构建更加完善的管理机构，适当扩大中层管理队伍的规模来进行合理的管理是符合现实需要的。但是队伍规模的扩大也带来队伍管理的困难和队伍整体素养的参差不齐。比如一些高校中层管理干部存在专业技能过硬，但是管理能力不足的情况，导致工作中沟通协调效率低下，工作方法事与愿违[2]。有些中层管理干部存在小团体主义和个人主义倾向，思想上没有把重点放在管理上，而是放在个人职称的评比，个人前途的发展之中，不为学校和学生履行应有的职责和义务[1]。高校中层干部作为管理主体，有些管理者存在这样消极的、功利的、被动的认知与理念，将直接影响高校管理实践的成败。

（二）发展空间的局限让管理队伍缺少保障，没有干事兴业的激情

一方面高校对中层管理队伍的聘用都是有着相对应的标准和要求的，比如学历至少为硕士以上，要有一定的管理工作经验等等，但是矛盾的是，一些高校的薪资条件和发展空间却不足以吸引符合这些要求的人才来求职工作，因为社会其他企事业单位能够提供更好的待遇，故而一些管理人才在综合权衡比较之下会选择符合更有利于自身的工作岗位。另一方面高校中层管理队伍在工作奖励激励方面还缺少调动其积极性的方式方法，这是因为大多数学校都认为中层管理从事的是行政类工作，与教师队伍与科研队伍相比不具备创新性，没有额外的附加价值效应，因此在薪资待遇上没有弹性空间，再加上行政类工作没有具体详细的考核标准，无法对其进行量化评估，综合这些因素就使得中层管理干部存在机械式地听从学校安排，缺少敢担当、肯作为的消极意识。

（三）培训教育的缺失让管理队伍停滞不前，缺少履职尽责的能力

学校管理事务最忙碌的群体属于中层管理干部，他们既要参与教学管理，保障各个专业院系的工作有条不紊地展开；还要参与校务管理，保证学校始终处于和谐稳定的状态；另外还要进行学生日常管理，引领学生塑造扎实的专业技能，构建符合社会主义核心价值观的思想认识；还要做好校外衔接工作，本着开门办学的理念做好专业与行业，学校与企业的联系，为学生日后更好地实习就业铺平道路。然而高校对中层干部选拔任用之后，往往只注重干部岗位职责的完成情况，却忽略了个人综合能力的培养，导致其管理理念和能力不能够跟随学校转型发展的步伐，再加上一些管理人员身兼教学、科研等多种职务，精力和时间等都有限，故而也缺少学习管理相关知识的动力与意识。综合下来，当前高校中层管理队伍还主要凭借个人经验进行管理，缺少完整的高校管理学理论和方法指导。

三、提高中层管理干部建设能力的具体策略

（一）创新选人用人的方式方法

一是要从中层管理队伍整体角度出发，制定阶段性的队伍建设规划方案，确定建设目标，在干部选拔任用、教育培训、职业前景等关系其人生事业的重要内容给出具体的说明，让前来应聘的干部队伍心里有底。二是要严格制定选人用人的标准，要对高校干部任用人员的管理能力、管理经验、职业素养和个人作风进行全面深入的考察，本着优中选优的原则来围绕学校转型发展的总任务配备能力强素质硬的优质队伍。三是要坚持教学、科研、管理的轮岗交流，坚持学校、企业、事业单位管理人才的相互促进，让学校的“教学、科研、管理”的班子一体化，从而避免高校公职人员过多带来的教育成本增大的情况。

（二）提高管理干部的教育培训力度

一是要在培训内容上注重与时俱进，一方面要通过管理理论的系统性学习，来帮助其重构对自身工作的认知，积累更加科学的管理方法，从而避免盲目性；另一方面要加强适应高校转型的管理业务技能塑造，让干部队伍能够在能力经验的迭代升新中不落伍。二是要充分利用各种教育资源，比如可以邀请管理专家开举办中层干部能力培养训练班，也可以通过校企合作的方式，来进行干部人才的相互调换，从而让其汲取管理经验，从而实现自我管理认知的提升。三是要丰富培训渠道和平台，创新培训方式方法，比如可以利用学校在线多媒体学习平台，让干部队伍利用碎片化时间进行自主学习。

（三）完善干部管理考核机制

一是要本着公平公正，权责分明，鼓励先进，惩戒落后的宗旨来完善中层干部管理规章制度和工作考核体系，同时还要严肃中层干部管理秩序，提高其工作的规范性和有序性，比如要严格按照干部问责制来对具体工作中的完成情况进行客观地评价，并以此作为日后评级晋升的重要参考标准[3]。二是要开展全面监督，确保监督方式的有效性，尤其是要鼓励职能部门的上下级监督，相互监督的良性管理体系。

总而言之，中层管理干部是高校前进的“发动机”，教育教学管理的具体工作只有依靠有能力、有担当、有理想、有信念的中层管理队伍，才能够让高校工作在既定的方向和轨道上阔步前行，并取得相应的成就。高校转型发展，首先要对中层管理队伍的管理思维、管理能力进行转型，让其跟上学校建设的步伐，这是高校在通过转型来实现综合实力不断增强的根本保证。