关于国有企业全面预算管理存在的问题及对策
——以C国有企业为例

王琦

（浙江大学医学院附属第一医院益达经营公司，浙江 杭州 310003 ）

预算管理是企业对自身的经营状况进行分析，并综合考虑各种内外部因素，对未来期间的经营和财务状况进行预测，依照一定的方法和程序，对接下来企业总体发展安排进行规划的一项工作，预算管理能更好地把公司财务及非财务资源整合在一起，协同完成企业的经营目标

一、国有企业全面预算管理的重要性

目前全球经济竞争日趋激烈，国有企业也同样要适应市场经济优胜劣汰的规律，实行全面预算管理势在必行，对提升企业整体管理水平，帮助实现企业战略目标都具有重要意义。

实行全面预算管理有助于国有企业实现发展战略目标。全面预算管理是以企业战略目标为导向，围绕着战略目标进行统筹规划，将战略目标分解为各年度经营目标，按经营目标制定年度预算方案，通过对预算执行过程的严格监管，可以保障预算方案有效执行，同时执行过程中发现不足之处，可以及时调整，有助于实现发展战略目标。

实行全面预算管理可以提高国有企业的资源使用效率。国有企业在我国经济体量中占据主导地位，组织形式有区别于民营企业的特殊性，资源合理、高效使用尤为重要，全面预算管理是对企业经营管理的合理规划，将经营目标分解成各个预算指标，预算指标的完成情况可以直观地映现出各环节资源的使用情况，有助于提高资源的使用效率，对资产结构优化起到重要的作用。预算管理可以实现对公司所有的资产的全面管控，进一步提高资产的使用价值，实现资产的增值，发挥出国有企业在我国经济发展中的支柱作用。

国有企业存在一些固化的现象，比如办事程序复杂繁琐、工作执行落实不力等，造成国有企业整体运营不佳，全面预算管理可以对企业管理体制进行改善优化，提高部门工作执行力，整体提高公司运营效率。

二、C国有企业全面预算管理存在的问题

C国有企业（以下简称C公司）为医院下属全资子公司，公司主要业务是在医院内经营综合型超市，同时对外经营餐饮业务，并兼营其他服务业务；医院提倡公司自主经营，在做好医院后勤服务良好补充的同时，将主业做强做大，现省内各大医院有直接引进民营企业进入医院开设综合类超市，也有引进第三方自售机满足病患等人员的购买需求；这些变化也给公司带来的竞争上和管理上的压力，医院前几年开始要求公司进行预算编制，并按年度对公司经营进行考核。公司于每个季度末汇报经营状况，以及下一季度工作计划和经营预算数据；年度终了时，C公司对全年预算完成情况及经营情况进行总结汇报，并提交下一年度的经营预算方案。从C公司预算管理实施效果来看，还未实现预期效果；C公司在预算管理存在下列不足之处：

（一）目前公司预算的编制，基本上由财务单个部门完成，其他部门人员基本不参与

大家缺乏对预算重要性的认识，觉得由财务部门预测一下数据，年终对比数据做个总结就行了。预算执行情况也不会去关心，只要相关的布置会参加一下，总结会议上将实际完成情况汇报一下就行，做多做少也不会有什么影响，基层员工根本没有接触到预算工作内容。

（二）制定预算目标缺乏科学性、合理性

现各项预算数基本在上年数据基础上做些小的增减调整，公司各部门参与度不高，例如销售部门未组织进行系统分析给出收入预测数，缺少对市场环境的预测，往往收入、利润预算数就是根据医院下达的增长率要求结合上数据数计算得出；制定预算目标时，公司各部门之间沟通较少，比如销售部门预测出下年度收入数时，采购部门没有根据销售部门的预测数相应地对采购成本费用作合理的调整；人力资源部门也没有准确地对销售部门人员流动做分析，导致实际执行时人工成本差异较大；医院总体战略方向将较大程度影响公司接下来的经营部署，公司制定预算目标时也没有很好地结合医院总体发展战略，会影响预算目标的准确性。

（三）缺少对预算执行过程的控制

预算管理是个动态的管理过程，这就要求对执行过程需要动态地进行监管，C公司在预算编制过程投入很大的精力，对执行过程重视不够，出现偏离预算时，没有分析原因，采取相应措施，导致预算执行出现效率低下的现象，预算的执行没有刚性，会有超预算支出的情况，往往是年度终了，对预算执行情况才进行事后分析及考核，全面预算没有起到对经营工作有效的导引作用和规范作用。

（四）缺少对全面预算管理工作的考核

一方面C公司对预算管理的执行情况缺少统一的考核评价标准，考核未能与绩效挂钩，不能调动全体员工的积极性，另一方面C公司领导层往往只关注预算执行结果，而忽视了对预算执行的过程的考核；对个普通员工的预算执行情况缺乏考核机制，基本只针对管理岗人员有考核要求。

三、C国有企业全面预算管理存在问题的解决对策

全面预算，从本质上讲是一种管理工具，管理是为组织实现战略目标的手段，与其说国有企业采取全面预算进行管理是认识上的不足，还不如说国有企业在某种程度上讲是它的战略目标不明确，特别是管理团队未必能将其发展的愿望真正融入企业的战略目标中去，尽管居于一个单位的领导层对于国有企业应起的作用或者使命理解不如政府高层领导深刻，但他们是最了解本单位的环境和资源的群体。要形成有效的、相对长远、又具有可持续性的战略，企业层面的领导无疑是最关键的。战略形成后按年度分解成经营目标，预算再围绕经营目标制定。

针对以上C公司预算管理当中的不足，提出以下完善预算管理的有效对策。

（一）贯彻公司全员参与预算管理理念

首先，思想认识是决定预算工作能否成功完成的先决条件，特别是领导干部，需要对预算工作高度重视，并将预算管理的重要性传达给公司全体成员，通过组织召开预算培训会议，增强员工的预算意识，建立起全员参与预算管理的理念，让员工认识到预算完成情况和自身都紧密相关，只有每个人都去认真执行了，才能更好地提高公司运营效率；其次，公司领导层要转变观念，注重业务的同时，也要认识到管理的重要性，学习领悟实行全面预算管理对企业发展的重大意义，从自身做起，严格执行预算管理制度，并督促各部门及基层人员执行各自职责，将预算管理落到实处，做到预算的精细化管控；还有，将其形成的战略方案与上级主管领导充分沟通，得到上级主管领导肯定，做到了孙子说的“上下同欲”。此时的同欲，已不是简单的企业内部的上下同欲，而是包括了上级主管和政府的同欲。

（二）预算的编制首先要做好预算目标的制定

前文中也提到战略的制定至关重要，预算目标制定是以战略目标为导向，并将公司发展的愿景融入战略目标当中，C公司应该在医院总体战略方向的指导下，结合公司的经营宗旨及所有资源状况，进行公司经营战略的制定，并分解形成中期的经营目标；比如销售预算数需要组织销售部门根据门店规模、市场情况、外部宏观经济趋势并结合公司历史经营状况，测算出合理的预算目标数据。目前医院本部业务量稳步增长，其他城区新分院正逐步建成并投入使用，将建设成国际一流的集医疗、科研、教学、临床为一体的综合性医疗诊治中心。C公司预计将在新院区增设门店，相关的门店规模、开办费用、采购成本、销售成本等因素都要在预算目标制定时考虑进去。预算目标制定时，公司各部门之间要加强沟通，综合考虑各项影响因素，做到预测数据的合理性和准确性；预算目标制定好后，再进行分解、细化，传达到各部门及全体员工。

（三）加强预算执行环节的管理

C公司需要成立预算管理工作小组，公司总经理任组长，财务部门人员与办公室骨干人员为组员，定期进行检查、监督的方式为主，与不定期检查相结合，这样可以及时地掌握预算执行情况，并于月度或季度组织召开预算执行汇报会，对预算执行情况进行分析，对比预算数和实际执行数，可以发现经营中的薄弱点和增长点；预算数和实际数常常会有差异，差异不大的一般可以不用特别关注，但对重要差异情况，需查找原因，根据具体原因进行针对性的应对，例如收入完成数差距较大，那就让销售部门分析具体原因，管理费用子项目超出预算数，就需要查看实际发生数哪些有异常超预算范围；预算执行是刚性的，原则上一经下发不能随意变动，但也不是一成不变，如果是原预测基础发生大的变化或客观原因造成的执行数偏离较大，通过预算调整审批程序，及时对预算目标数进行调整，这样可以让预算目标更加准确，不会偏离实际，也更具有可比性。

（四）对预算完成情况要进行及时、全面的考核评价

预算执行过程和结果，都需要进行考核和评价，同时评价和绩效进行挂钩，C公司要制定全面的考核评价制度及预算考核评价标准，评价范围要覆盖全员，这样就能让每个参与的部门及个人都有积极性，通过全面考核评价，加强了预算的约束性，进一步提高预算的执行性；可以分析公司经营的增长点及薄弱点，为将来制定预算计划打下基础。

四、结束语

国有企业应该做好预算管理，提高公司领导层、员工层等对预算管理的认识，结合公司战略、经营目标，科学地制定预算目标，加强在预算执行过程中的监督、分析、管理，预算期结束后系统地对预算结果进行评价，将预算管理和企业的经营活动紧密地结合在一起，进一步提高企业精细化管理，适应当下复杂多变的外部环境，优化企业资源配置，助力实现国有企业战略目标。本文以C国有企业为例作相关分析，针对C公司预算管理中存在的一些问题，提出贯彻全员进行预算管理的理念，做好预算目标的制定，加强预算执行环节的管理，对预算完成情况要进行及时、全面的考核等对策。