新型研发机构的数字化协同管理

魏 阙，张 弛，李婷婷

（之江实验室，浙江杭州 311121）

1 研究背景

随着数字技术的迅猛发展，数字化以及由此产生的数字化协同正在成为席卷全球的趋势，数字技术将彻底改变社会的治理形态。一般认为，基于数字化的协同将带来的商业模式、消费模式、社会经济结构、法律和政策、组织模式、文化交流等方面的变化［1］。从实现路径上看，数字化协同管理包括组织结构的数字化协同管理、基础设施的数字化改造和业务流程的数字化模块设计3 个步骤［2］。数字化协同管理与信息化协同管理最大的不同在于，后者强调的是业务全流程的数字化改进，前者在此之上还包含了经营决策和企业战略面向数字化协同管理的转变［3］。因此，虽然多数机构都认可数字化协同管理对于机构的价值，但能够顺利实施数字化协同管理的仅约占1/3［4］。

数字化协同管理对于组织机构的意义体现在很多方面。从企业运行角度来说，数字化协同管理改善了各部门的连通性，促进了机构市场发掘和数字服务的创新能力；从市场开拓角度来说，数字技术提升了机构通过互联网获取用户数量的能力；从产业升级角度来说，数字技术改变了机构与外部合作伙伴之间的互动模式，提升了合作深度和效度；从客户服务角度来说，数字技术降低了机构提供在线解决方案和用户自助获取服务的门槛；从交易成本角度来说，数字技术提升了知识在机构内部以及机构之间的流动效率，降低了交易成本［5］。数字化协同管理可以帮助企业更有效地从外部获取有效的反馈以解决内部问题，从而减少企业研发投资的不确定性［6］。

在宏观上，数字化协同管理的既有研究更多地关注了数字化治理的制度构建或如何通过数字化提升公共服务能力展开；在微观上，数字化协同管理的研究多围绕其对企业创新能力的提升展开。数字化协同管理可以通过提升员工的分析能力、连接能力、智力能力最终形成数字化能力，推动大规模定制化生产，提升企业技术创新水平［7］；并最终形成互联化、数字化、融合化、信息化和生态化的交互模式，提升企业创新水平［8］。数字化协同管理还可以通过提升产品研发能力和成果转化能力正向影响中小企业的新产品开发绩效，且两种能力之间是一种互补关系［9］。当然，数字化协同管理也不可能是一蹴而就的，一般可以分为蓄能期、育能期、赋能期3 个阶段，组织将分别面临数量型、质量型与结构型要素失衡，并将分别在这3 个阶段获得数字化组织能力、数字化运营能力与数字化共创能力［10］。

与企业相似，研发机构也可以利用数字化协同管理完善科技创新流程、提升科技创新的效果与质量。科研机构的数字化协同管理将丰富和优化原有创新要素体系，加速创新要素组合，重构创新网络，形成新的创新动能。相比较于传统研发机构来说，新型研发机构因管理手段多样灵活、目标导向明确而在数字化协同管理上面对的阻碍较小；新型研发机构的研发活动动态高效，在体制机制和成果分配上自主权相对较大，因此进行数字化协同管理的动机更强。这些不同于传统研发机构的特点，使得新型研发机构更倾向于通过数字化协同管理集中优势资源、提升创新整体效能，实现跨越式发展。有关新型研发机构数字化协同管理的相关研究目前仍然较少，探索和引导新型研发机构积极利用数字化技术优化创新资源，对于发挥其科技体制机制改革的示范和引领作用具有重大意义。鉴于此，本研究从分析数字化协同管理对新型研发机构内、外部合作的影响入手，结合新型研发机构数字化协同管理的实践，剖析数字化协同管理对于新型研发机构合作创新的意义。

2 新型研发机构的合作创新

2.1 合作创新对于新型研发机构发展的意义

任何组织都不可能拥有实现自身目标所需的一切资源。对于新型研发机构来说，除理事单位的投资外，其运行经费主要来源于竞争性科研经费和科技成果转化，这两种资金来源都存在较高的不确定性；另外，理事之间的利益诉求并非完全一致，不同类型的新型研发机构发展的主导权在不同时期会发生转移［11］，如果理事之间不能在新型研发机构的经营目标上达成共识，就很难保证研发投入的持续性。综上所述，相比于传统研发机构，通过合作确保稳定的研发经费来源对于新型研发机构的长远发展来说尤为重要。

从内部管理的角度来看，新型研发机构主攻技术领域的不确定性、复杂性和模糊性都要高于传统研发机构，这将增加资源和团队管理的动态性［10］，也会增加管理层整合资源、管理团队的难度。实际情况是，新型研发机构所承担的科研项目以短、中期项目为主，项目临时聘用科研人员在新型研发机构中占比较高，日新月异的研究前沿进展和资源的动态变化加剧了团队之间信息不对称、资源不对称的问题，妨碍了机构内部资源的进一步整合。通过合作创新可以减少研发团队“各自为战”“闭门造车”的情况，更好地利用内部资源服务科研任务。

从外部合作的角度来看，新型研发机构在创新链和产业链里与传统研发机构、市场应用机构无缝对接，在科技创新成果的产业应用中承担着重要作用［12］。新型研发机构在运行中要与基础研究机构、委托方、合作机构、外包服务机构、被孵企业等密切合作，还需要与地方政府、金融服务机构、各种媒体甚至直接与社会大众积极接触以推动应用成果转化，通过外部合作,可以有效实现一定空间内的上下游融合，更好地支撑科技创新成果产业化应用。

2.2 信任关系有利于促进新型研发机构的合作创新

合作的本质是知识、技术以及相应的回报在参与者间进行流动、转移和分配［13］，但由于知识、技术的转移和回报不同步，造成了合作的不确定性，影响了合作的深度和广度；信任可以降低这种不确定性，因而可以提升新型研发机构内、外部的合作创新水平。员工会因为互相信任而在为组织带来收益的工作中付出更多的时间和精力［14］；作为个体员工信任的集合，组织内部的信任能够促进团队成员将精力投放在更有助于团队绩效提升的工作中，组织内成员之间也可以更自由地交流思想、分享经验和有效信息［15］；组织间的信任可以通过增加经验分享、资金互融、人员互通等形式扩展共同完成合作任务的方式，提升组织间合作水平［16］。信任对于新型研发机构合作创新的意义尤为重大。如上所述，在前沿领域的科技创新上，产品迭代越来越快、产品生命周期越来越短，研发所需投入也越来越大，新型研发机构研究课题的选择、创新资源的投入、体制机制的创新等决策都面临着更大的风险，如果不能达成机构内、外部的充分信任，则不满和质疑的情绪将会降低机构内、外部的合作创新水平，降低新型研发机构的创新能力。

2.3 数字化协同管理是提升新型研发机构内、外部合作创新的有效手段

首先，正式契约不能充分满足新型研发机构发展需求。对于传统研发机构而言，只要与内、外部利益相关者签订正式契约，并遵照契约执行就可以逐渐形成长期信任关系，并基于此相互合作。但是，正式契约因为以下3 点原因并不能完全满足新型研发机构与内、外部利益相关者之间信任关系建立的要求。第一，由于颠覆性技术和市场需求的不确定性，新型研发机构所从事的前沿领域发展日新月异，契约主体之间资源、能力、信息都处在高速变化中，基于平等合作、意见一致的正式契约已经无法及时、充分涵盖技术发展所带来的种种变化，违背市场规律的契约还会对信任起到负面作用，难以满足新型研发机构内外部合作的需要。第二，新型研发机构在体制机制创新的深度和广度上都要大于传统研发机构，部门的撤并、人事的更替、内部规定的变化、工作流程的重新设计等在新型研发机构中会更频繁，这就导致在新型研发机构内部激烈变化中，契约的执行质量难免受到影响，新型研发机构变革和创新的灵活性也会受正式契约的掣肘。第三，新型研发机构在运行过程中用人机制灵活，人员流动性较大，科研人员的追求高度多样化，在缺少组织文化认同的情况下，即使采用“一人一议”的契约也无法保证人才的长期全身心投入，也无法保证科研人员未来不会因其他机构提供更好的条件而离职。

其次，非正式契约的建立需要保证过程和结果的公正客观。对于新型研发机构来说，利用非正式契约作为补充将更有利于其与内、外部建立信任。常见的非正式契约如社会契约、心理契约、个性化契约的共性特征是创造一套符合各主体心理预期的价值创造、价值评价与价值分配机制，各价值主体的报酬结构根据其相应的价值创造进行评价，进而提供与投入、贡献等相匹配的收益方案。而非正式契约下的信任正是来源于这一整套价值创造、价值评价与价值分配的过程［17］。即使面对瞬息万变、错综复杂的科技研发工作，如果能够通过技术手段保证合作各方都能够按劳分配，一样可以建立起信任关系，形成信任与合作的良性循环。

再次，数字化协同管理是促进新型研发机构合作创新的有效途径。数字化协同使科研人员的行为得以被记录和分析，沟通和合作不再受到时间和空间的约束，中间数据也可以为新型研发机构优化合作流程、提升合作绩效提供有效支撑。数字化协同管理可以强化科研人员之间、科研人员与新型研发机构之间、新型研发机构与其他科研机构之间的链接，提升新型研发机构内、外部的合作创新能力。

此外，在微观层面，科技创新数字化协同管理有利于提升组织公平，进而有效促进科研人员减少冲突、增进协同。组织公平包括分配公平、程序公平和互动公平3 个维度［18］。从分配公平角度来说，研发过程和科研成果的信息搜集及智能化的计算可以更好地保证薪资和奖励的公平性［19］；从程序公平角度来说，数字化改造不仅明确了科研工作各环节的权责，还在客观上有效实现了业务办理的程序公平；从互动公平的角度来说，互动公平包含人际公平和信息公平两个要素［20］，数字技术的特征先天保障了信息公平，数字化协同管理会导致科研人员之间的沟通更加结构化［21］，排除了在面对面沟通过程中的情感表达和语义暗示的成分，这就最大限度地保证了人际公平。通过组织公平的实现，数字化技术可以有效提升科研人员的工作满意度和获得感，提升机构内部协作水平。

最后，在宏观层面，数字化协同管理有助于打破从原始创新到成果转化各环节之间的信息屏障，提升技术、知识、成果、市场信息等资源在创新链中的传播速率，减少信息的延迟和失真，以信息流带动技术流、资金流、人才流的高速流动，形成协同化、定制化、柔性化、绿色化的科技创新体系。科技创新的数字化协同管理不是机构孤立的活动，而是创新链上组织、利益相关者不断交互的过程［22］。根据创新链上各个环节的参与程度不同，可以将科技创新数字化深度分为5 个层级，如图1 所示。

图1 科技创新数字化管理的不同层级

数字化协同管理除有助于提升机构内部组织合作水平之外，与企业对接可以将市场对技术的需求信息更好地传达给研发机构；与高校对接有助于盘活高校的成果资源、人才资源；与中介机构对接有利于更好地寻找和利用市场上的创新要素，整合社会资源；与政府对接将更好地增强全社会的系统联动。科技创新的数字化协同管理有助于增进科技创新协同水平，形成创新链条上的良性循环［23］，提升科技创新的整体效能。

3 面向数字化协同的管理模式设计

为了更好地贯彻数字化协同的理念，设计数字化内、外部协同目标，新型研发机构业务流程设计从顶层设计到底层执行均应考虑数字化工具的使用，从而在内、外部数字治理方面为数字化协同运行做好制度上的准备。

3.1 新型研发机构数字化协同管理的目标

面对抢占新一轮科技革命和产业变革竞争制高点的新形势，作为新生力量的新型研发机构，如果只凭借单打独斗式的创新很难创造出有价值的科技成果，需要借助工作流程的数字化协同设计加强内外部合作创新，从而凝聚科研力量。根据实际需要，新型研发机构可以将数字化协同管理的战略目标进一步分解为科研能力提升和合作体系形成两个核心子目标。科研能力提升的目标是在新型研发机构所从事的核心领域取得具有影响力的应用成果；合作体系形成的目标是围绕科研和成果应用集聚一批战略合作伙伴，形成国内精密织网、国际精准对接的科技合作生态。前者关注的是如何以数字技术优化流程、提升内部科研协作效能，后者关注的是如何借助数字化协同管理打造新的合作模式；前者是后者的最终目标，后者是前者的条件基础，两者互相促进。

3.2 面向内部协作的数字化协同管理体系

考虑到数字技术对于业务流程的重要作用，新型研发机构应在流程设计时优先安排梳理权力（服务）事项工作，形成工作流程图，排查出内控风险点并有针对性地提出相应的风险防控建议，以提高机构内部管理数字化协同的科学性、系统性和针对性；同时，针对不同业务流程数字化协同管理过程中遇到的不同问题，找到各个环节存在的痛点和难点，汇总形成贯穿全业务流程的数字化实践（见图2）。根据数字化协同管理目标，将新型研发机构数字化协同管理分为智慧园区建设、数字化内部合作平台和数字化业务流程管理3 个主要环节，并通过基础硬件层、技术层和应用层的高度整合，完成内部数字管理体系的建立。

图2 新型研发机构内部管理的数字化实践

在数字化业务流程重塑方面，新型研发机构可以根据公开征集、主动邀约、应急启动、主题竞标、定向委托等立项形式的不同，设立不同的立项与项目进度管理模块，有效实现多维度、多层次的科研立项与项目进度管理。还应该建立独有的流程全覆盖数字化内审监督机制，在鼓励大胆创新的同时增加科研管理全过程的透明度，确保全体人员严守底线不逾矩。

在内部协作平台搭建方面，除业务档案留存、在线远程办公等常规功能外，新型研发机构还可以面向科研工作探索建立多种数字化协作平台。一是面向共谋共建共享的合作需要，通过数字化技术支撑组建交叉性、综合性的科研团队，开展重大科研项目联合攻关平台；二是基于矩阵式管理，构建专业技术组和项目组两个维度的矩阵管理架构，使科研人员在明确自身专业方向基础上，通过平台实现人力资源的灵活高效配置；三是成立项目管理工作小组，建立以项目经理为牵引，项目助理、财务助理、人力资源业务合作伙伴（HRBP）各司其职的项目服务保障平台，推进便捷的科研办公信息化应用，提升在线科研服务覆盖宽度和深度，为科研工作提质增效，推进科研项目高效率、高质量完成。

在智慧园区建设方面，围绕新型研发机构的研究特色和园区使用的实际需要，探讨多种硬件的协同应用，融合考勤管理、资产管理、财务管理业务的多种业务模块，从而形成统一管理、统一认证、统一策略的智能化园区网络，综合提升后勤服务能力和园区资源的利用水平。

通过以上内部管理体系的数字化协同管理，新型研发机构可以扩展内部合作渠道，降低各业务部门的沟通成本，减少业务流转的环节，强化对内服务的质量，提升内部合作的水平和效率。

3.3 面向外部合作的数字化创新体系

为打通新型研发机构在创新链、产业链、资金链上与其他机构全方位的合作渠道，积极发挥合作创新在科技攻关中的作用，新型研发机构应该与科研管理部门、大学、企业、科技中介服务机构等密切合作，围绕主攻方向和国家战略需求开展联合攻关。通过新型研发机构内部流程的数字化、网络化、智能化改造，使各种内部创新资源逐步形成一个相互作用的数字化创新网络。与传统科研合作网络相比，该网络将更容易突破地域、组织、机构的界限，从内部向创新链、产业链上下游不断延伸，实现对创新资源的高效整合和优化配置，带动科研创新链效能的整体提高。

（1）外部合作创新体系构建的整体思路。传统研发机构的创新资源管理边界就是机构内部，新型研发机构的数字化协同管理为科技创新资源突破机构边界的优化配置创造了条件。通过数字化协同，创新主体从新型研发机构向企业、中介机构不断扩展和延伸，为科技创新流程突破机构边界奠定基础。利用协同研发平台构建的集成研发（integrated product development，IPD）技术，数字化协同将有效解决产品研发和规则匹配度低、决策方向失误等诸多问题，为研发决策突破边界提供平台。通过与创新链上机构业务系统互联、互通、互操作，不断提升面向目标的创新效能，最终构建面向创新全过程目标一致、信息共享、资源与业务高效协同的合作创新体系。

（2）外部合作体系构建的实践。为更好地发挥科研力量和科技成果作用，突破“政、产、学、研、用、金”的边界壁垒，整合技术、人才、资本、信息、市场等科技创新要素，新型研发机构可以基于数字化协同的理念，在其主攻领域构建科研与创新平台体系，助推科研成果的转移和转化，服务社会高质量发展。新型研发机构的外部合作创新可以采用实体平台与数字平台相结合的方式提升创新效能，增进应用成果的产出。实体平台与数字平台相结合的方式之所以能够成为数字化协作的重要抓手，原因有三［24］：一是新型研发机构共建实体平台在政策上顺应国家战略发展的要求；二是共建平台在项目审批、组织协作、资金支持、成果共享等方面可以跨界享受政策扶持，有单独平台不具备的多种优势和资源；三是新型研发机构可以将科技成果知识产权以授权或转让方式转移给共建平台，由平台立项组织研发，实践中已有很多这类项目纳入了国家和省级科技计划得到财政支持，而且军队科研院所、高等院校在职人员参与这类研发也不违反政策规定。另一方面，数字平台与合作单位的连接是基于互联网实现的，可以实现无空间、时间边界的连接和触达，数字平台有助于实现广泛连接和远程触达，新型研发机构的合作边界得以扩张。利用数字平台构筑一种既可以保持法人主体的各自独立，又可以进行长期密切的协同和合作的平台生态，有利于在最大程度上激发各合作主体的创新潜力。实体平台和数字平台的有机结合，既可以从组织上和数据上为创新过程进行赋能，又可以进一步推动各合作方共同推进数字化协同管理，最终构建以新型研发机构为核心、基于数字技术的合作创新生态。

（3）科技创新数字化协同治理体系构建的思考。在整合创新链全链运行数据方面，新型研发机构灵活的运行机制和严格的目标导向使其作为数据的中转站有着先天的优势，创新数据管理系统的深度集成将为全链合作创新能力建设提供标准和规范保障。新型研发机构应充分利用其体制机制的灵活性，前瞻性地设计基于数字化协同管理的科技创新数据治理框架（见表1），以数据管控为支柱，以数据管理办法、流程和系统为基础，为新型研发机构及合作单位沉淀科技创新过程数据，立体化地共建、共享数据提供保障。

表1 科技创新数字化协同治理体系

4 主要研究结论及对策建议

作为提升创新能力的重要手段，通过数字化协同管理提升新型研发机构的合作创新能力日益受到业界的关注与重视，本研究从分析数字化协同管理对新型研发机构内外部合作的影响入手，结合新型研发机构数字化协同管理模式设计，深入剖析数字化协同管理对于新型研发机构内外部合作创新的积极意义。研究表明：（1）数字化协同管理可以强化科研人员之间、新型研发机构与其他科研机构之间的链接，从而提升机构内外部的合作创新能力；（2）数字化协同管理可以从分配公平、程序公平和互动公平3 个维度重塑科研人员之间的合作关系，打破各环节之间时间和空间上的障碍，提升技术、知识、成果等资源在创新链中的传播速率，强化新型研发机构与外部合作的能力。

为更好地利用数字化协同管理提升新型研发机构内部外部合作水平，提出以下几方面的对策建议：

第一，在业务流程设计之初就应该考虑到数字技术的重要作用，注重业务流程的整体规划，梳理流程中的风险点，找到各个环节数字化协同管理的痛点和难点，汇总形成贯穿全部业务流程的数字化协同管理规划，将有助于更好地利用数字化协同管理解决实际问题。

第二，数字化协同管理需要明确的目标、清晰的规划和有效的施行。对于新型研发机构来说，面向合作创新的数字化协同管理需要硬件层面、技术层面和应用层面的密切配合，也就是机构的硬件数字化改造、内部数字协作平台建设和业务流程数字化重塑三方面工作，缺一不可。

第三，在实施数字化协同管理时，新型研发机构可以与其合作机构共同建立“数字平台+实体平台”的新平台来开展合作。该平台可以在降低合作壁垒、享受政策扶持的同时扩张合作边界，在合作领域构筑一种既可以保持法人主体各自独立，同时又可能进行长期密切协同和合作的平台生态。