平台型企业如何重塑商业生态系统？
——基于资源编排理论的纵向案例研究

谢秋华，刘 潇

(暨南大学管理学院，广东广州 510632)

1 研究背景

数字技术改变了企业价值创造和竞争的基础，其价值创造和价值获取活动不再局限于传统价值链，而是扩展到整个商业生态系统，跨产业、跨业务单元的企业间协作已经成为一个普遍的现象。其中，平台型企业被认为是一种能在新型的商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的组织形态［1］。借助平台嵌入多元化的产品及服务，平台型企业构建参与主体间复杂网络联系并从中获利［2］。利用技术领先地位，平台型企业创建平台以协同多群体行为，逐渐形成以其平台产品、服务或部件为核心，众多企业与之兼容互补的商业生态系统［3-4］。据资料统计，2020 年公布的中国互联网综合实力十强企业都是平台型企业，其中不少企业已经构建了庞大的商业生态系统［5］，如阿里巴巴集团旗下的淘宝、天猫、支付宝、阿里云等数字平台涉足电子商务、互联网金融以及云计算等多个业务领域，形成了复杂的商业生态系统。

产业内及相关产业的技术变革是影响组织发展的重要环境因素之一［6］，在技术变革影响下，即使是管理良好的生态系统也会经历竞争优势和竞争劣势的时期，这些动态需要由平台所有者来管理［3］。在企业层面，技术变革驱使平台型企业调整开发技术的组织惯例，包括技术轨迹和技术范式，以响应外部环境的变化［7-8］；在商业生态系统层面，当生态系统的演化周期进入衰退拐点后，平台型企业可以采取行之有效的策略，通过技术、产品等方面更新生态系统，重新进入发展的轨道，避免进入衰亡阶段。然而，现有研究局限于对驱动商业生态系统演化因素的罗列，仍然缺乏驱动因素如何诱发商业生态系统形成与演化的过程机制的深入研究，未能揭示从诱因到结果的中间过程［9］。因此，平台型企业更新商业生态系统的机制并不清楚，这为本研究的开展提供了契机。

企业在生态系统中的优势来自于对核心资源的掌握［10］。经典的资源基础理论的核心逻辑在数十年间得到了验证，但未能很好地解释资源创造价值的微观过程和相关流程，战略与组织设计的研究兴趣已从研究哪些资源可作为企业竞争优势的来源转向了解企业可以通过哪些管理行动来计算和管理其资源以获得竞争优势。资源编排理论作为战略管理理论的发展前沿，涵盖了构建资源组合、捆绑资源形成能力到利用能力创造价值的资源管理流程，打开从资源到持续竞争优势的流程“黑箱”，并理清了资源和能力之间的关系以及两者在实现持续竞争优势过程中的作用［11］。对此，本研究基于资源编排理论，探究技术变革驱动下平台型企业如何重塑商业生态系统的问题，以百度公司（以下简称“百度”）重塑其搜索平台商业生态系统为人工智能平台商业生态系统的过程为研究对象，探讨在技术变革影响下平台型企业如何对决定生态系统价值创造和获取的关键资源进行管理，重塑生态系统以实现价值创造和价值获取的过程机制，以期为数字经济背景下理解平台型企业生态系统的动态演化机制提供理论价值和实践参考。

2 理论分析与研究框架

2.1 技术范式

技术范式作为组织的外部环境因素之一，是推动组织战略变革的重要因素［6］。最早提出“技术范式”和“技术轨迹”概念的学者Dosi 等［12］指出，技术范式是一组观念的集合，一套程序，一种对相关问题以及为解决这些问题所需特定知识的定义，并将技术轨迹定义为一种技术范式内进步的方向。技术范式并非某种具体的技术，而是一个技术体系，是一组处理问题的原理、规则、方法、标准、习惯的总称，为设计师、工程师、企业家和管理者所接受与遵循［13］。技术范式既是一组看问题的观念体系，又是一组解决问题的方法体系。

吴晓波等［13］认为，技术演进可以划分为范式内的技术演进期和技术范式转换期两个阶段。前者强调当技术范式没有发生转变时，技术沿着当前技术轨迹线性地发展，技术进步表现为渐进的、积累的、连续性的过程，技术演进强调的是秩序性；后者强调当前技术范式向另一种技术范式转变时，技术沿着新的技术轨迹非线性地发展，技术进步则主要表现为突变的、跃迁的、非连续性的过程，技术演进强调的是非秩序性［14］。在新旧技术范式转换期，新的技术范式下的商业模式尚未确立，而旧的技术范式逐渐被淘汰，这时产业处于相对混沌的时期［13］。

技术范式的转变可能导致环境的动荡，从而改变市场结构，甚至创造新的市场结构［15］；同时，技术范式变革导致的环境变化也为组织成长提供了机会，那些能够首先识别技术机遇并利用这种技术机会产生重大技术创新的公司能够获得更快的成长［16］。但技术范式对组织现有资源、能力和组织惯例存在路径依赖，因此导致了在技术范式转移时期，在位企业相对于新进入者处于竞争劣势［6］。Foster［17］认为在激进变革的环境下，焦点企业可能被现有的竞争优势所蒙蔽，而忽视了外部环境正在随着新的技术范式而重塑。焦点企业可能会被锁定在现有的技术范式中，由于不能适应新的技术范式而失去竞争优势。因此，企业在技术变革加速时期，把握好行业技术范式的变革对组织的生存和发展都具有重要的战略意义。

2.2 商业生态系统

商业生态系统被定义为以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体［18］18。关于如何看待商业生态系统，存在“关联关系”和“价值结构”两种视角。关联关系视角将商业生态系统视为由网络和平台关系所界定的相关行动者组成的群落，如网络中组织间的交易、合作、联盟等关联形式，存在于网络结构或平台结构中［19］；该视角下的研究关注不断增加的生态系统行动者的数量、核心企业或平台的网络中心度和话语权。价值结构是指特定价值主张统领下，匹配能够支撑价值主张的行动与行动者的结构［9］；该视角下的商业生态系统具有特定的价值主张，系统中的多边参与者为实现该价值主张而实施具体行动，参与者之间因此形成了联系及其在生态系统中的位置，聚焦于价值主张，可以清晰地知道哪些参与者和哪些价值创造活动应该被纳入生态系统的边界之内［19］。

商业生态系统强调了产业系统与动态环境共同演化的过程。演化通常依赖于一两家企业的技术领先地位，这些企业提供一个平台，其他系统成员围绕这个平台提供投入和补充产品，对齐他们的投资和战略［3］。作为生态系统的设计师，平台型企业需要根据环境的变化不断设计、管理和调整生态系统［20］。Moore［18］56-70将商业生态系统的动态演化分为4 个持续的阶段：在开拓阶段，生态系统的基本范式初具规模；在扩展阶段，共同体扩充其范围和所有类型的消费资源；在领导阶段，共同体的主体变得稳定，共同体内部争夺领导权和利润日趋激烈；在自我更新或死亡阶段，共同体必须为了兴旺发达而持续进行更新。Moore［18］56-57指出了商业生态系统的演化规律及自我更新方式，但并未解释其微观过程和机制。

2.3 资源编排理论

资源编排理论强调对资源的占有并不能构成持续竞争优势的来源，企业还需关注对资源的调配、整合和利用［21］。具体来说，资源编排聚焦于3 个主要的管理过程：资源的结构化、捆绑和撬动［11］。结构化是指构建企业的资源组合，管理者可以通过外部战略要素市场购买或通过投资并购获取无形和有形资源、通过企业内部累积无法从外部购买的资源以及剥离无法为企业带来竞争优势的资源，以实现具有竞争力的资源组合。捆绑指的是整合资源以形成能力，可以通过3 种方式整合资源：（1）能力稳定，即通过微小的改进来稳定现有能力；（2）能力丰富，即在利用新资源与既有资源的过程中扩展、提升当前能力；（3）能力创新，是在利用新资源或新资源结合既有资源的过程中形成的新能力［22］。撬动涉及利用特定的市场机会的一系列过程，管理者可以针对特定的市场机会调动、协调和部署一系列能力。这些过程彼此同步，以创造价值和发展竞争优势［11］。由此可见，资源是能力形成的基础，资源的整合促进了能力的演化，同时能力的形成和利用也是资源演化的方向，资源和能力的动态相互作用贯穿了资源编排的过程［23］。

现有研究在应用资源编排理论时已经跨越组织边界，越来越关注基于平台的商业生态系统。平台型企业在构建、设计和管理商业生态系统的过程中获取资源并不能构建可持续的竞争优势，而是需要通过对外部资源的编排打破路径依赖和固有的市场地位，领导商业生态系统实现从一个阶段向下一个阶段的演化。Chen 等［10］认为焦点企业可以通过资源编排活动改善自身在生态系统中的位置，从而建立可持续的竞争优势。Cui 等［24］以3D 打印技术形成的数字生态系统为案例，识别了生态系统在不同发展阶段的关键资源编排活动和能力，并认为位于生态系统边缘的企业可以通过资源编排活动建立自己的生态系统并获得核心地位，以改善他们对于环境的控制。因此，资源编排理论有助于探究焦点企业如何有效地整合和利用生态系统中的资源，实现自身的价值创造和价值获取。

2.4 技术范式、商业生态系统与资源编排：一个整合的分析框架

商业生态系统的研究需要整合关联关系和价值结构两种视角，因为仅仅强调焦点企业与联盟伙伴间关联关系的聚合视角通常会围绕一个宏大系统展开，而缺乏对特定主体的价值创造微观过程的洞察［25］；但若融合价值主张的分析维度，能更细致地对生态系统内行动者之间的价值创造活动进行洞察。此外，尽管Moore［18］56-57指出了商业生态系统的生命周期，但对于平台型企业来说，生态系统受诱因驱动到成功更新的中间过程仍然是一个“黑箱”，特别是在遭遇技术变革时，平台型企业必须在企业层面和生态系统层面作出战略调整，平台领导者如何建立和管理数字平台，甚至于如何重塑商业生态系统，以使生态系统中的行动者围绕平台及价值主张共同地或独立地创造价值和获取价值，并与生态系统协同演化，仍然有待深入研究。针对这一研究缺口，本研究借助资源编排理论在企业、资源和环境之间的相互作用上的强大解释力，整合关联关系和价值结构两种视角，研究平台型企业在技术变革影响下如何重塑商业生态系统。

3 研究方法

3.1 方法选择

本研究采取单案例纵向研究方法和事件研究法探索技术变革下平台型企业如何重塑商业生态系统。采取单案例纵向研究方法的理由如下：第一，研究方法的选择在很大程度上是由研究问题的属性决定［26］，本研究的问题属于“如何”类型的问题，适合用案例分析进行研究［27］；第二，案例研究在发现新理论、丰富现有理论等方面具有重要意义［28］，而现有文献尚未对本研究的问题给出系统的答案，所以采用探索性的案例研究方法是合理的；第三，本研究的问题对数据的丰富性有较高的要求，通过对案例企业长时间、大跨度的资料搜集，纵向案例研究方法能够对案例公司的动态发展过程及其独特的情境达到系统的理解和把握［29］，有助于理解案例企业在不同时期、不同战略下发生变化的情况，掌握案例对象的复杂性，从中提取规律。

3.2 案例选取

以百度公司为案例研究对象。主要基于3 个原则：第一，兼顾重要性与代表性的原则。百度是我国最成功的信息搜索服务提供商，创立了全球最大的中文搜索引擎及最大的中文网站baidu.com，是互联网行业中领先的平台型企业，对其生态系统的研究能够为其他具有相同特征的企业提供管理启示。第二，理论目标与案例对象一致的原则。本研究的理论目标是探究技术变革下平台型企业如何重塑商业生态系统，而百度自2000 年成立至今已有21 年的发展历程，经历了从互联网技术向移动端互联网技术、再到大数据与人工智能（artificial intelligence，AI）技术的技术变革过程，其生态系统演化经历了完整的生命周期——初创阶段、成长阶段、成熟阶段到重塑阶段，与本研究的理论目标相一致。第三，案例资料的可获得性原则。百度在2005 年于纳斯达克上市，发展过程在其公司年报上有详细的记载；此外，与百度有关的新闻报道、评论、学术研究丰富且易获取，数据来源的多样化和完整性有利于深入地开展纵向案例研究。

3.3 数据收集与编码

3.3.1 数据来源与收集

本研究以百度与其他组织建立战略合作所形成的合作网络类比商业生态系统。原因在于：（1）战略合作数据体现了与合作者之间的相互依赖关系；（2）合作内容体现了资源的流动及其编排方式；（3）战略合作目的和成果体现了合作双方的价值主张。数据来源于百度在2000—2020 年间与其他企业建立战略合作的新闻报道和新闻评论。数据收集结合雪球样本方法和网络爬虫方法，将“百度”作为种子，编写应用程序脚本调用百度新闻的应用程序编程接口检索新闻事件，时间设置为从2000 年1 月到2020年12 月，对新闻标题中含有“百度”“战略合作”的新闻进行自动搜索。百度并购数据来源于Wind 数据库、百度公司2005—2020 年的年报，同时收集与百度相关学术论文和书籍作为补充，以便于数据之间的三角验证，从而保证研究的信度与效度。具体如表1 所示。

表1 案例数据资料收集一览

3.3.2 数据编码

为了分析百度重塑商业生态系统的资源编排行为，由本研究课题组（以下简称“课题组”）的两位研究成员分别对百度在2000—2020 年间的战略合作事件进行关键词提取和分析，按照对应的理论构念进行编码；对于编码不一致的情况，由课题组全体成员讨论得出一致结论后进入资料库。百度战略合作事件编码举例如表2 所示。

表2 百度战略合作事件编码举例及条目分布

4 案例描述与分析

4.1 案例描述

百度公司成立于2000 年，最初是一家信息搜索服务提供商，经过20 年的发展，从创立之初员工数量不足10 人到2019 年年底已达37 779 人。百度的业务体系分为两大业务群组（搜索和人工智能技术）、四大事业群组（智能驾驶、智能生活、新兴业务和金融服务）以及两大独立子公司（去哪儿和爱奇艺）。

2000—2008 年，互联网技术发展迅速，大多数网民通过个人电脑（personal computer，PC）使用网络服务，百度此时将自身的战略定位于“做最好的中文搜索”，核心业务是在PC 端的搜索平台上进行信息分发。通过“竞价排名”的数字广告营销模式，百度将用户与企业端的广告主连接起来，向广告主收取营销服务费用。百度以baidu.com 为平台，先后推出多个内容产品，逐渐形成以提供信息搜索服务为主的商业生态系统。

2009—2012 年，伴随着智能手机的普及和应用，互联网应用和服务从以 PC 为终端向以手机为终端过渡，进入移动互联网时代［30］，百度以PC 端搜索平台为基础的商业生态系统逐渐成熟，而移动端的搜索平台却有待开发。2009 年，百度首次宣布要向移动互联网战略转型。百度沿用PC 互联网时代的分发思维，将战略调整的重点放在移动搜索业务，试图打造一个能够连接线上信息与线下服务的移动搜索平台，在信息分发的基础上增加服务分发。但实际上，复制PC 互联网时代的商业模式并没有让百度在移动互联网时代再次建立竞争优势，其推出的众多移动端应用程序都反响平平。一方面是因为腾讯、阿里巴巴、网易、360 等互联网企业在移动应用市场竞争激烈，百度的产品缺乏相对优势，如2012 年百度移动搜索的市场份额占比只有23.74%［31］；另一方面百度作为一家非常注重技术的互联网企业，在移动互联网时代依然沿着原有技术轨迹在PC 搜索技术上进行创新，没有形成在移动互联网时代的技术优势。在这期间，百度的商业生态系统是以PC 端和移动端的搜索平台为基础，连接了社交平台、基于位置的服务平台和内容平台等，在信息分发的基础上增加了服务和内容分发的角色。

2013—2016 年，百度的PC 端搜索业务和移动端的搜索业务都发展得相对成熟，但面临的竞争也更加激烈。百度搜索业务的盈利主要依靠搜索网站的流量变现，而随着移动互联网技术的进步以及相关基础设施的完善，用户可以通过各类应用程序获取信息，而这些应用程序内的信息相对闭环，无法被搜索引擎检索到，这导致了百度虽然在搜索业务的市场份额仍然很高（2013—2016 年期间分别为76.68%、80.85%、92.75%与86.46%）［31］，但通过搜索获得的流量却减少了很多。搜索业务盈利能力的下降迫使百度寻找战略转型机会。在这期间，百度积极布局AI 技术生态，成立了深度学习研究院、硅谷实验室等AI 技术研究机构，并发布了自动驾驶汽车、百度大脑等人工智能成果，开始在人工智能技术上崭露头角。

2017—2020 年，人工智能、大数据、云计算等新一代数字技术发展迅速，百度CEO 李彦宏在2017年宣布“AI 优先战略”，标志着百度不再将搜索技术作为核心，而是试图重新将企业的形象塑造为以AI 技术为核心的科技公司。百度的Apollo（阿波罗）、DuerOS、AI 市场等AI 技术分发平台在这一时期上线，以这些平台为中心的数字创新生态系统扩充了百度原有的商业生态系统的版图，并且取代了搜索平台在生态系统中的核心地位。至此，百度在更新其商业生态系统的同时，实现了从一个提供产品服务的平台向提供产业和协同创新的平台演化。

基于百度2000—2020 年的业务调整及其平台架构调整，将其商业生态系统发展过程分为4 个阶段：初创期（2000—2008 年）、成长期（2009—2012 年）、成熟期（2013—2016 年）和重塑期（2017—2020 年），不同演化阶段过程中发生的重要事件如图1 所示。

图1 百度商业生态系统演化过程中的重要事件

4.2 平台型企业的资源编排行为

通过对百度并购事件和战略合作事件的编码分析，得出百度在商业生态系统演化各个时期的资源编排行为，主要有构建资源组合、整合资源形成能力以及利用能力创造价值3 种［11］。将并购事件和合作事件编码成具体的资源编排事件，以反映百度的商业生态系统在不同时期的资源编排行为特征，如表3 所示。在构建资源组合上，百度主要通过并购获取和累积资源，且在不同时期表现出不同的并购策略。在整合资源形成能力以及利用资源创造价值上，百度主要通过与企业、政府以及非营利组织建立的战略联盟来实现。整合资源形成能力可以分为3 个维度：能力稳定、能力丰富和能力创新。此外，表4 总结了百度商业生态系统演化过程中节点类型和数量变化。

表3 百度商业生态系统演化过程中的资源编排事件数量单位：件

表4 百度商业生态系统演化过程中的节点类型和数量单位：个

（1）初创期。2000—2008 年，在PC 互联网技术范式下，百度通过并购获取外部资源，与已有搜索业务资源互为补充以构建资源组合，收购了3 家企业——Hao123 上网导航、千千静听和天空软件，主营业务分别是网页导航、音乐下载以及软件服务。并购Hao123 上网导航为百度带来了更多的新用户，而千千静听和天空软件两家公司被并购之后，分别改造成百度音乐和百度输入法，丰富了百度搜索平台生态系统的信息资源。在整合资源形成能力方面，初创期发生15 起战略合作事件，涉及15 个组织，合作内容主要是围绕PC 端搜索业务推广已有产品和服务，如2006 年向微软推广付费搜索广告服务、2007 年与湖南卫视合作推广百度贴吧等，主要是为了推广、利用和补充商业生态系统内的资源，稳定和丰富现有能力。图2 绘制了百度初创时期的商业生态系统网络1）。

图2 初创期百度的商业生态系统网络

（2）成长期。2009—2012 年，移动互联网技术兴起，各类移动应用对百度在PC 端的搜索业务造成了冲击，为响应这一时期的“连接线上与线下”以及“向移动互联网转型”的战略布局，百度的资源编排行为有了较大调整。在构建资源组合方面，重点通过并购获取异质性的资源，并与已有资源形成组合，以在巩固PC 端搜索生态的同时建立移动端搜索生态，并购了13 家互联网和内容服务商，开始涉足电子商务、文娱传媒影视、无线网络服务等多种业务领域，如并购去哪儿网、今晚看啥等连接线上服务与线下服务的平台，并购爱奇艺的视频服务则为百度在PC 端和移动端带来了流量和收益。在整合资源形成能力方面，成长期有26 起战略合作事件，战略合作伙伴数量由15 个增加至26 个，且类型发生了较大的调整（见图3），十分注重与占据市场支配地位的传统企业的战略合作，如2009 年与苏宁电器合作进军家电市场、2010 年与联合利华合作打造营销新布局等。此外，通过战略合作，百度将移动搜索植入到许多移动端的产品中，例如新浪微博的移动端、UC 浏览器以及百度各个无线产品都内置了百度搜索。这一时期，百度在利用新资源与既有资源的过程中扩展、提升和丰富组织能力。在利用能力创造价值方面，百度开始注重基于搜索技术和服务与传统企业合作开发新产品、新服务和新解决方案，将资源转化为满足客户需求的产品、服务或解决方案，如为形成线上到线下的服务生态，2012 年百度与现代汽车合作开发新一代车载语音信息系统等。

图3 成长期百度的商业生态系统网络

（3）成熟期。2013—2016 年，移动互联网成为主导技术范式，百度为了更加精准地获取更多互补资源，形成移动互联网时代的竞争优势，在这一时期并购了21 家企业，是并购企业数量最多的时期。典型的并购案包括2013 年以109 000 万美元并购了91 无线网络公司接近60%的股权，此次并购结合百度搜索和百度地图打造了移动搜索、基于位置的服务、应用程序分发的移动互联网的三大入口。在整合资源形成能力方面，由于百度在成熟期加大了对移动市场的投入，这一时期的战略合作数量呈爆发式增长，合作事件数量达到了143 起。搜索技术的利用式发展和AI 技术的探索式发展使得百度需要整合更多的异质性资源，因此编码数据中整合资源形成能力的事件数量较多（见图4）。其中，能力稳定、能力丰富和能力创新3 类资源编排行为的数量差异较大。在搜索服务生态系统方面，百度仍将合作重点放在与传统产业的融合上，有12%的联盟企业来自制造业，如2014 年推出百度透明厨房，借助百度糯米整合中小餐饮企业，这是对已有业务的拓展和丰富，由此可见，百度的战略合作更多地在利用已有的搜索技术和服务，能力稳定和能力丰富仍然是主要的资源编排行为。此外，百度在这一时期的能力创新行为有明显增加，如为了配合AI 技术的发展，百度积极探索以无人驾驶为代表的人工智能技术，与众多汽车企业建立了合作，如宝马、戴姆勒、通用汽车等著名汽车企业。同时，百度利用能力创造价值的行为较上一时期有明显提升，搜索技术和资源更多地转化为满足客户需求的产品或服务，如百度与17 家政府机构建立合作关系，为其提供移动营销技术与搜索服务。

图4 成熟期百度的商业生态系统网络

（4）重塑期。2017—2020 年，新一代的数字技术兴起，百度将AI 技术的发展作为战略重点，强调发展AI 技术以赋能产业的智能化，这一时期并购事件有8 起，包括2017 年收购了美国科技公司xPerception、AI 公司Kitt.AI 以及国内的渡鸦科技有限公司。并购所带来的外部资源使得百度得以在IT咨询与服务、人工智能、智能硬件制造以及网络安全等新领域开展业务（见图5），但并购行为相较于上一时期减少很多。

图5 重塑期百度的商业生态系统网络

由于朝新一代技术范式转移意味着高度的不确定性，激进的生态系统演化则鼓励焦点企业与外部互补者进行更多的合作，以共同探索和影响正在转移的技术范式方向［32］。自2017 年开始，百度在AI技术领域不断探索并试图通过创立AI 技术平台来重塑生态系统，如利用Apollo 平台与汽车制造企业合作打造智能汽车，以及利用DuerOS 平台与制造业企业打造智能家居、智能电器产品，利用AI 开放平台和AI 市场进行技术分发，并向独立开发者和企业开放关键技术资源，鼓励他们参与开放式创新。这种技术开放和共享战略不仅可以帮助增强相关互补者的技术能力，还能产生技术溢出效应以促进其他企业的创新，因此，在整合资源形成能力方面，百度积极地整合新的资源和已有资源，进行能力创新和稳定，尤其是能力创新事件数量显著高于其他3 个时期。同时，在利用能力创造价值方面，积极推动AI 等新一代数字技术的商业应用落地，利用数字技术和资源提供新的产品、服务和解决方案来创造价值。表5 总结了百度在商业生态系统演化4 个时期的资源编排行为特征。

表5 百度商业生态系统演化中的资源编排行为特征

4.3 平台型企业的商业生态系统重塑机制

4.3.1 基于资源编排的商业生态系统重塑

商业生态系统被认为是企业资源编排的新方式［9］。Adner［19］认为商业生态系统是需要一组多边合作者相互作用以实现核心价值主张的一致性结构，强调了商业生态系统对于企业获取和编排外部资源的重要性、生态系统中多边合作者之间的相互依赖关系，以及合作目的是实现共同的价值主张，因此，价值主张是商业生态系统研究的一个重要分析维度，界定了生态系统的边界。此外，本研究认为平台型企业的资源编排行为及价值创造模式变化反映了商业生态系统演化的过程，而资源基础及平台型企业的价值获取方式反映了商业生态系统演化的结果。平台型企业的商业生态系统重塑机制可从价值主张、平台基础、资源编排、价值创造、资源基础和价值获取方式6 个维度来讨论。

（1）技术范式转移驱动平台型企业颠覆原有价值主张，改变生态系统的平台基础。从商业生态系统的初创期、成长期到成熟期，互联网技术是主导技术范式，技术变革表现为由PC 互联网技术向移动互联网技术的进步。在PC 互联网时代，商业生态系统处于初创期，用户的需求只是更快、更便捷地找所需要的信息，百度通过提供PC 端搜索服务满足用户需求，因此，这一时期百度的价值主张是“连接人与信息”；进入成长期和成熟期，移动互联网技术进步导致用户不再满足于寻求信息，而是更快、更方便地找到所需要的服务，信息的载体也从电脑向移动设备转变，为此百度建立了移动搜索平台，满足的是用户寻求服务的需求，生态系统的价值主张是“连接人与服务”。从初创期到成熟期，外部技术范式并未发生颠覆式改变，技术变革是沿着既有技术轨迹渐进地发展，具有一定的技术累积性和连续性［13］，因此，百度在这一时期的商业生态系统是渐进性地从一个阶段向下一个阶段演化，其价值主张是对上一个阶段的优化，平台基础以百度搜索数字平台为主（见图4）。

然而，随着互联网流量红利的消失以及互联网企业间竞争的深化，百度搜索平台的盈利能力在不断下降，百度亟需寻找新的增长引擎。伴随着产业的深度数字化，人工智能、大数据、云计算等新一代数字技术发展为新的主导技术范式，为百度的转型带来转机，百度生态中的数字平台数量较前两个时期大量增加，新的数字平台类型如百度 AI 开放平台、Apollo、DuerOS 以及 AI 市场等人工智能平台出现（见图5）。通过重构平台基础，百度为企业型客户提供人工智能技术解决方案商，成为 AI 技术的分发者，赋能传统产业的数字化转型。在重塑期，新一代人工智能平台取代了搜索平台在商业生态系统中的核心地位，原有的价值主张被颠覆，“AI 赋能产业智能化”成为新的价值主张。图6 展示了百度商业生态系统的平台架构演变过程。在这期间，企业外部的技术变化表现为技术范式的转移，技术变革沿着新的技术轨迹非线性地发展，具有技术突变性和非连续性［13］。因此，技术范式转移驱动百度为商业生态系统建立新的价值主张和数字平台。

图6 百度商业生态系统平台架构的演变

（2）平台型企业通过资源编排影响商业生态系统重塑过程中的资源整合和价值创造。在范式内技术演进期，围绕“连接人与信息、服务”的价值主张，百度通过并购构建资源组合，通过战略合作维持和提升现有信息、服务和内容分发能力。此外，通过战略合作，百度基于搜索技术，与传统企业合作开发新产品、新服务和新解决方案，向第三方开发者开放技术资源，鼓励开放式创新，实现价值创造。在技术范式转移期，围绕“AI 赋能产业智能化”的价值主张，百度通过并购人工智能科技公司，获取AI 技术资源，并通过战略合作提升AI 技术分发能力，同时通过能力创新积极探索新的能力。此外，战略合作推动了 AI 等新一代数字技术的商业应用落地，利用数字技术和资源提供新的产品、服务和解决方案，实现重塑后的商业生态系统的新的价值创造模式。

（3）平台型企业重塑商业生态系统的结果表现为资源基础重构及其在生态系统中的价值获取路径重构。根据百度的战略合作事件及并购事件编码，其商业生态系统在4 个时期的关键资源分布如图7所示2），横轴对应百度商业生态系统演化的4个时期，纵轴对应的是某个关键资源在各个时期出现的次数，出现一次即标记一个点，点连成的线越长，表明某一资源在该时期内应用的次数越多。在初创期，搜索技术、数字营销技术、内容资源都是重要的资源基础，商业生态系统中的用户、网页提供者、广告商是主要的行动者，搜索平台上聚合了各类网页信息和用户生成内容（如百度百科、百度贴吧），百度向用户提供搜索服务，以及向在平台上投放广告的商家提供广告营销服务。在成长期，移动搜索技术、搜索资源、搜索服务等丰富了资源基础。到了成熟期，搜索生态系统相对完善，搜索推广、搜索技术、数据资源、数字营销等资源基础仍然存在。然而到了重塑期，百度的商业生态系统已经向AI 生态系统转型，资源基础主要来自于AI 技术专利、AI 开发者、企业用户、解决方案提供商、硬件设备商等，已经与搜索生态系统有着巨大差异。因此，在商业生态系统的重塑阶段，百度的资源基础也发生了重构。

图7 百度商业生态系统演化过程中的关键资源变化

此外，要成功建立一个多边协同的基于数字平台的商业生态系统并从中获利，拥有平台和资源并不是最关键的，重要的是选择合适的商业模式让生态系统内的成员能够产生服务交换［3］，从中获取价值。在初创期，百度将用户与信息连接起来，价值获取路径是向平台上的广告商收取数字营销费用。在成长期与成熟期，除了信息分发，百度将线下的服务企业与用户连接起来，价值获取路径是向服务企业收取广告推广费用，因而在互联网技术时期内，百度的价值获取路径本质上都是作为信息分发者和服务分发者，向企业收取广告推广费用；然而在新一代数字化技术时期，百度通过向企业提供技术解决方案获利，其价值获取来自向企业收取技术服务和技术开发费用。

基于上述分析，本研究认为范式内的技术演进推动了商业生态系统的迭代优化，其过程表现为平台型企业优化价值主张，并调整生态系统的平台基础、资源编排及其价值创造模式，形成结果是生态系统内的资源基础和平台型企业的价值获取方式发生改变；而在技术范式转移期，技术演进是激进的，商业生态系统的演化是对上一阶段的颠覆和更新，其过程表现为平台型企业颠覆原有价值主张，并通过资源编排行为重构了生态系统的平台基础和价值创造模式，使生态系统内的资源基础和价值获取方式产生根本性变革。表6 总结了百度在重塑商业生态系统过程中的驱动因素、过程机制及形成结果。

表6 基于资源编排的百度商业生态系统重塑过程

4.3.2 平台型企业商业生态系统演化过程中的核心能力

（1）感知能力支持平台型企业发现机会和威胁。Helfat 等［20］认为感知能力对于组织发现机会和威胁是至关重要的。大部分平台型企业所面临的是快速变化的竞争环境，这要求平台型企业拥有感知外部环境中的机会和威胁的能力，以发现新的或未开发的技术、市场需求和消费者偏好变化以及新进入企业和在位企业的威胁。本研究案例表明，感知能力是一个识别技术环境变化、感知市场需求并作出战略响应的过程，这支持了平台型企业识别机会与威胁并及时调整商业生态系统的价值主张。在互联网技术时期，移动互联网技术冲击了PC 互联网技术环境下的商业模式，百度感知到新的机会与威胁并存，借助过去积累的技术优势，在这一时期推出了众多移动端应用程序，如百度手机搜索、百度易平台、百度手机浏览器、百度手机输入法等；同时，百度也感知到腾讯、阿里巴巴、网易等互联网企业也开始在移动市场竞争，其将面临着比在PC 互联网时期更多和更强大的竞争对手威胁。百度将商业生态系统的价值主张从“连接人与信息”调整为“连接人与服务”，便是感知到机会与威胁所作出的战略响应。在新一代数字化技术时期，百度同样面临着机会与威胁并存的产业混沌时期，在感知到新一代数字化技术对传统互联网技术的颠覆之后，百度颠覆了原有的价值主张，确定了“AI 赋能产业智能化”的价值主张。

（2）创新能力促进平台型企业应对机会和威胁。在感知到技术变革带来的机会与威胁后，创新能力能够帮助平台领导者应对竞争性创新的威胁以及新出现的创新机会，主要表现在技术/产品创新、商业模式创新和平台架构创新3 个方面。随着基于平台的商业生态系统的演化，平台领导者常常需要对核心产品或技术进行创新，这将成为平台领导者本身或其他互补者产品创新的基础［20］。在互联网技术时期，技术演进是在范式内的线性进步，平台领导企业的技术创新和产品创新常常表现为沿着已有技术轨迹对核心产品的改进，如百度对搜索平台的不断优化与创新。在技术范式转移时期，由于技术变革和巨大的市场变化，商业生态系统自我更新的需求变得明显［3］，因此，技术创新能力支持了百度在技术范式转移期创建AI 平台，创新了技术分发的商业模式和平台架构，以应对新一代数字化技术带来的机会和威胁。

（3）整合能力促进百度的价值创造和价值获取。整合能力支持平台型企业对商业生态系统进行必要的重新对齐和调整，以期产生更强大的跨边网络效应，促进价值创造和价值获取［20］。价值创造是部署和利用所有价值共创者的宝贵资源，以满足任何和所有价值共创者的一个或多个需求的过程［33］。在价值创造方面，借助战略合作与并购，百度整合了商业生态系统内容的关键资源，为商业生态系统在重塑期的资源重构创造条件；这些重构的资源组吸引了关键伙伴在生态系统中产生创新与服务交换等关键活动，增加价值创造。在价值获取方面，资源整合支持了百度在商业生态系统中的信息、内容、服务与技术分发，增强百度在生态系统中的议价能力从而获取价值。

（4）整合能力促进平台型企业的感知能力和创新能力。通过向生态系统中的其他行动者学习，整合能力可以帮助平台型企业感知和应对新的机遇和威胁。通过战略合作和并购，百度能够接触到来自不同合作伙伴关于创新机遇和威胁的信息，这有助于提升平台型企业对环境的感知能力。此外，资源整合也为平台型企业提供了更多的创新可能，从而提高平台型企业的创新能力。在百度的案例中，合作与并购一方面为百度的创新建立了资源基础，一方面也加速了创新在市场中的扩散，如百度与汽车行业的合作加速了人工智能技术在传统行业中的传播与应用。因此，整合能力支持了平台型企业的感知能力和创新能力。

5 结论与启示

5.1 研究结论

在本文的案例分析中，百度基于不同的技术变革环境，通过重塑生态系统实现商业生态系统的重塑。其中，在范式内技术演进时期，技术变革是线性、渐进的过程，企业对价值主张进行优化，通过调整平台基础、资源编排和价值创造模式影响生态系统资源基础和企业价值获取方式的改变，在这一时期的演化过程中，平台型企业作出的调整是微小的、渐进的，商业生态系统本质上是阶段性的扩张和优化；在技术范式转移时期，技术变革是非线性、跃迁的过程，平台型企业颠覆了原有价值主张，围绕新的价值主张，平台基础、价值创造和资源编排过程发生了重大改变，生态系统的资源基础以及企业价值获取方式得到重构。平台型企业重塑商业生态系统的机制表现为技术范式转移构成驱动因素，围绕新的价值主张建立新的平台基础，通过调整资源编排行为实现新的价值创造模式，最终重构生态系统中的资源基础和企业价值获取方式。

此外，能力视角不仅可以深入理解资源编排理论提供的资源管理框架是实现动态能力的微观基础，也打开了资源到持续优势的流程“黑箱”。透过纵向案例的分析，百度展示了其核心能力促进竞争优势重塑的微观过程：通过感知能力识别技术变革带来的机会与威胁，及时改变价值主张并在商业生态系统层面作出响应；保持核心技术创新能力，不断创新产品、平台架构和商业模式，以应对技术变革下的机会与威胁；通过整合能力建立和重构内外部资源、活动和伙伴，改变价值创造和价值获取的方式。由此可见，感知能力、创新能力和整合能力这3 种关键的核心能力是支持平台型企业领导商业生态系统演化的关键。总结本研究提出的平台型企业商业生态系统重塑机制概念模型，如图8 所示。

图8 平台型企业商业生态系统重塑机制

5.2 理论意义

（1）借鉴资源编排理论工具提炼出了平台型企业在技术变革下重塑商业生态系统的机制，打开了平台型企业受诱因驱动，通过资源编排实现生态系统演化结果的中间过程。对于平台型企业来说，在面临重大技术变革时，平台及商业生态系统的重塑将成为迫切的需求［3］。Moore［18］66-70虽然指出了商业生态系统需要在进入衰退期之前完成自我更新，但对这其中的机制并不明确。本研究基于“驱动有因素—过程机理—形成结果”的分析逻辑，补充了商业生态系统生命周期理论中生态系统如何实现重塑的研究。

（2）整合了商业生态系统研究中的关联关系视角和价值结构视角。首先，基于关联关系视角，将商业生态系统视为平台型企业在进行资源编排时所构建的行动者及行动者间相互依赖关系的组合；此外，基于价值结构视角，深入剖析了商业生态系统重塑过程中的价值主张、价值创造和价值获取路径的变化。对两种视角的整合，既从宏观层面描述了商业生态系统，又通过分析平台型企业的资源编排行为而从微观层面洞察其价值创造过程。

（3）深化了平台型企业商业生态系统演化的理论性分析。基于平台的商业生态系统演化已经成为学者们日益关注的研究议题，但现有相关研究仅仅是对动态演化过程的简单描述，未能深入探究演化机制问题。本研究通过案例分析，基于资源编排视角实现了平台型企业商业生态系统演化的全景式分析，指出平台型企业资源编排与核心能力的关键作用，从理论层面推动了平台型企业商业生态系统演化的研究。

5.3 管理启示

本研究的结论期望对两种类型企业的实践提供一定的启示，一是正在进行平台化转型的企业，另一类是已经平台型的企业。对于正在进行平台化转型的企业管理者，应该提高认知，了解平台及其商业生态系统是如何改变竞争的、平台型企业应该如何建立和治理商业生态系统、如何设计和管理平台等，这些认知超出了传统的线性价值链的思维，超出了传统聚焦组织内部进行组织设计或流程再造的知识范畴，也超出了传统信息技术或信息系统的能力范围。对于已经是平台型的企业，应重视资源编排能力的培育。平台型企业之间的竞争越来越激烈，平台型企业必须根据竞争环境的改变匹配资源结构化、资源捆绑和资源撬动，通过一系列的管理行动编排资源并形成核心能力，释放资源的价值，推动商业生态系统不断演化，实现系统成员间的价值共创。

5.4 研究局限与未来展望

（1）通过收集二手资料的方式采集案例研究资料，数据的完整性和多样性在一定程度上会影响研究结论的内容效度，本研究中没有搜集百度的战略联盟终止时间，也没有描述百度如何处理失败的联盟和并购，因此没有反映百度在构建资源组合时是如何剥离资源的。最近的研究已经关注到企业剥离资源是一种积极的策略，而不只是高层决策的结果［34］，因此未来可以补充平台型企业在资源剥离方面的研究数据。

（2）本研究通过理论抽样方法选取了百度及其商业生态系统作为研究对象，得出的研究结论可能会受平台类型、平台型企业规模、行业属性等因素影响；同时，开展的是单案例研究，相对于大样本研究，其外部效度存在一定的局限性。因此，未来的研究可深入调研更多不同类型、规模、行业的平台型企业，采用定性比较分析与案例研究的混合方法对本研究的结论进一步修正和检验。

注释：

1）运用ORA 2021（一款由卡内基梅隆大学社会和组织系统计算分析中心开发的动态元网络评估和分析软件，软件下载网址为http://www.casos.cs.cmu.edu/index.php）绘制。当合作伙伴与百度产生合作时，合作伙伴节点直接连接到百度生态中；当合作伙伴与百度旗下某一数字平台产生合作时，合作伙伴节点连接到该数字平台；并购企业直接连接到百度生态。

2）采用SPSS18.0 软件制作。线的长度对应某一资源在某一时期被应用的频次，线的长度越长，表明该资源出现的频次越高。