集团企业经营预算编制与管理的改进对策

■任普新

一、经营预算原则与作用

1.经营预算的编制原则。一是市场化原则，集团企业的经营根本是在市场中能够持续发展，预算编制是为集团企业服务，更好的提升集团企业的能效，因此预算编制是符合当下及未来市场需求的，能够满足集团企业在市场中的进一步发展。二是合理性原则，预算编制的过程是对集团企业及行业的整体梳理过程，根据集团企业当下的发展情况，以及未来产品、人员、营销等各方面的资金需求，结合行业的发展动态，进行合理化的编制，使用的各项预算指标要科学合理，通过从实际出发，来确定预算编制的合理性。三是战略性原则，集团企业预算编制必须要为集团企业战略目标服务，通过战略目标的合力规划，实现集团企业的不断成长，而预算编制是实现战略目标的基础，通过战略目标中及当下发展阶段，预算编制需要有侧重的编写，比如集团企业创新技术是下一阶段主要目标，那么预算编制中，对于技术开发的预算就要有所侧重，以此来确保集团企业的动态发展。四是真实性原则，预算的编写是为了更好的为集团企业服务，但如果是虚假的预算，那还不如没有预算，预算的真实性是基础。

2.经营预算的管理作用。一是推动战略目标的完成，集团企业战略目标的完成是通过所有员工形成集团企业向心力，共同推动完成的，集团企业发展战略是一个长期目标（一级目标），可以将长期目标分成中期目标（二级目标）及短期目标（三级目标），而短期目标通过预算制度来分解到部门及各个员工，通过对预算的管理，就能有效推动集团企业战略目标的完成。二是优化集团企业资源配置。每一个发展中的集团企业，其资源都是有限的，合理的利用集团企业资源，才能使集团企业稳步发展，实现资源利用率的最优化。预算管理通过对集团企业的深入剖析，并结合集团企业当下的战略发展目标，能够从根本上将资源合理分配，实现集团企业的动态发展。通过对预算执行的监督，严格把控集团企业的资源利用情况，使集团企业可持续性发展。三是提升经营活动质量。通过预算管理，把控集团企业每一项经营活动，从事前准备、事中监管、事后总结，全面把控经营活动的整个过程，提升集团企业经营活动效能，确保集团企业利润最大化。四是协调内部关系。集团企业由众多部门组成，各部门都有发展的需求，而集团企业的资源是有限的，如果同时发展，对集团企业发展来说是不利的，这就需要通过利用预算管理，来协调发展的步调，以战略目标为核心，以预算管理为手段，使部门进行协调性发展，进而使集团企业整体发展。五是激励员工，提升内部环境。编制预算时，全体员工以部门为单位，进行预算上报，并通过集团企业财务部门统一协调及规划，最终确定预算。而后进行预算管理，员工由于参与到预算编制过程，对预算的执行就能够从被动变为主动，积极进行预算管理，提升员工的主观能动性，提升内部环境。

二、集团企业经营预算编制与管理中存在的问题

1.缺乏对经营预算的重视。经营预算在我国使用的前期，大部分集团企业领导层对其缺乏重视，还使用传统的经营模式，集团企业的收入及支出简单的让会计记录一下，并没有预算的概念，认为做更多的业务才是集团企业发展的重点，而随着预算管理知识的普及以及集团企业发展规模的扩大，领导层逐渐认识到预算管理的作用，能够帮扶集团企业强化内部竞争力。而员工与领导层的差异，就在于员工不能整体上分析集团企业，员工认为预算管理并不重要，只是表格内的数字，与自身工作无关，预算只是财务部门跟领导层需要关心的，使得预算管理执行力较差，不能有效执行，同样也无法形成集团企业合力，降低集团企业效能。

2.缺乏专属的执行部门。集团企业中财务部是必须建立的部门，但是极少有集团企业会单独建立预算管理部门，很多预算管理工作都是有财务部兼任，而财务部有时会设立预算会计，有时甚至直接让普通会计进行兼任。这种预算管理方式并不能有效的进行预算管理，首先财务人员身兼数职的情况下，一定是以完成自己主要的工作或者擅长的工作，而预算管理工作为兼任，又非自己擅长的工作，在工作时间不足时，一定会影响预算管理工作。另外，预算管理人员为财务部门会计，其本身职级较低，无法进行事前管控，也不能进行事中监督，仅能在事后将情况上报给集团企业领导层，这就造成预算管理的滞后性，不能有效为集团企业服务。

3.缺乏合理的预算编制方法。由于预算管理引入我国集团企业时间较短，部分集团企业存在预算编制方法不合理的情况，预算指标的应用也不符合集团企业内部情况，造成预算管理混乱，进而无效化。预算编制的过程中，对利润率、费用率等指标较为重视，而忽视对服务质量、人员能力等较为难以量化的指标，对集团企业未来发展埋下隐患。

4.缺乏有效的预算管控方法。预算编制完成后，在管理过程中，如果没有有效的管控方法，那么预算制度就形同虚设。集团企业中部分部门在实际运营过程中，毫不在意部门预算，对于预算目标认为只是数字，有时先花费再报销，并没有提前针对款项进行预算管理，缺乏事前管控。另外，部分部门在预算编制时，就没有重视起来，没有合理规划部门可能发生的费用，实际发生费用与预算偏差较大，造成预算目标不实，集团企业资源的分配不合理。在领导层管控预算时，审批领导也没有重视预算的作用，下属部门上报后，只是根据流程进行审批，并没有针对预算进行合理管控，最终导致费用大幅度高于预算，造成集团企业现金流困难，影响集团企业稳步发展。

三、集团企业经营预算编制与管理的改进对策

1.提升集团企业对经营预算的重视度。经营预算是集团企业整体性预算，涵盖了其所有的经营环节，对经营预算的重视度，关乎集团企业的每一步发展。领导层要充分关注经营预算，实现资源的合理分配，以及集团企业经营的稳固性。经营预算的执行者是集团企业中的每一位员工，只有内部员工真正执行到位，才能发挥经营预算的效能。这就要求经营预算的全面性，要求全体员工参与，提升员工的参与度，使员工由被动接受变为主动执行，提升员工的主观能动性。另外，在绩效考核中，也要评价对预算的执行情况，作为年终考核评分的一部分，激发员工的自主性，使集团企业稳步发展。

2.建立预算管理部门。集团企业充分重视经营预算的作用，应该建立独立的预算管理部门，使经营预算的编制、管理、监督都有人专项负责，充分发挥预算管理的作用，促使集团企业进一步发展。预算管理部门，首先负责预算的编制，需要全体员工参与，并经过财务部与领导层的意见修改后，由预算管理部门进行编制，编制后全体参与讨论，而后确定最终的预算表，发布后集团企业全体员工按此执行，注意预算的编制需要符合集团企业当下的发展阶段，以及未来的战略目标，长短期结合来实现集团企业的进一步发展。预算执行时，以部门为单位进行监管，除低值易耗品发生的费用外，其余费用需要先申报后付款，预算管理部门会结合部门预算进行审批，并把控当下的预算进度，一旦发生可能超出预算情况，就要提前告知执行部门，避免超出预算的事项发生。预算执行完毕后，需要进行分析及总结，根据预算完成情况，以及费效比等情况，找出当下集团企业业务活动或内部事务中的问题，避免资金的浪费。最后，预算管理部门将出具一份预算报告，其中披露各部门预算执行情况，并根据预算报告，进行绩效考核，计入人员的KPI 中，对内部人员产生激励作用，提升预算管理的效能。

3.完善预算编制方法。首先，深度了解集团企业实际情况，将战略目标分解为长、中、短期三部分，以集团企业实际情况为基础，短期战略目标为方向，制定可执行的经营预算。而后，预算使用的指标，不仅反应利润情况、费用情况等业务指标，还需要能够客观评价服务质量、人员提升等内容，通过全面的预算指标，来综合反映实际情况，对业务活动及人员有合理科学的评价。最后，预算编制方法要尽量简单可行，不可盲目套用其他集团企业的现有模板，必须符合集团企业的实际发展情况，指标的选择也要清晰明了，这样在执行过程中，方便实施落地。

4.强化预算管控方法。首先，需要建立预算管控制度，通过合理的制度来规范集团企业员工，使预算管控有的放矢。而后，预算管控制度并不是一成不变的，在集团企业运营过程中，需要不断总结及优化，根据集团企业实际情况及战略目标，动态性的进行优化，使集团企业的目标成本及现金流都在可控范围内。再者，使用科学有效的管控方法，一般可以使用授权控制、调整控制方法等，在实际管控过程中，要根据不同情况及不同对象，使用合理的方法进行管控，力求提升管控效果。最后，通过事前准备、事中管控、事后总结，进行全面预算管理，使预算最大程度的贴合实际运营情况，强化集团企业资源的利用率，使集团企业效益最大化。

四、结语

综上所述，通过对集团企业经营预算的编制与管理的持续改进，强化集团企业的核心竞争力，提升集团企业效能，使集团企业可持续性发展。