核电厂运行支持领域项目管理简化研究

罗芳 高超

摘要：通过分析核电运行支持领域项目现状，针对运行支持类的小型项目，提出应尽量抓住项目的关键因素，简化项目管理过程、项目管理方法和管理沟通工具，同时避免陷入"随意化"和过于简单的管理误区的管理思路，并据此提出简化管理方案。

关键词：运行支持领域;项目管理;简化

前沿 截至2020年12月31日，我国商业运行核电机组48台，总装机容量49877.16兆瓦，占全国电力总装机容量的2.27%，装机容量排名世界第三;在建核电机组17台，总装机容量18532.58兆瓦，在建规模世界第一。伴随着我国核电行业的快速发展，核电运行支持，包括安全生产、工程建设等领域的项目需求越来越大。如何科学地进行管理项目，在核安全文化的背景下，抓住项目的关键因素，提升管理效率，成为当下亟需探讨解决的问题。

一、研究目的与意义

核电运行技术支持领域的项目涉及执照考核和心理测评、培训、评估、经验反馈、观察指导、管理信息化等众多工作内容，项目数量多、项目规模差异性大、较大一部分项目并不属于涉及核安全相关的服务或产品供货。同时，不少项目工作内容单一，项目技术路线简单，周期短，单项合同涉及金额低，针对此类项目实施完整的项目管理过程可能增加项目管理成本、降低项目管理效率。此外，由于核电运行支持领域项目具有特殊性，即是为保障核电安全、稳定、经济运行和建设而开展的，需要避免陷入"随意化"和过于简单的管理误区。

本文拟通过核电运行支持领域项目现状分析，针对运行支持类小型项目，简化实施管理流程，优化项目的项目管理方法和管理沟通工具，促进项目管理科学化，提升项目管理效率。

二、研究现状

当前，在核电运行支持领域，项目管理步骤通常包括项目立项、项目计划、项目实施及控制、项目收尾。其中，项目立项是组织内根据已确定的合同或任务书等依据文件進行项目课题下达，是实际项目管理工作的起点。在项目计划阶段，项目负责人的工作主要是根据已下达的项目范围进行项目策划：为实现项目目标制定包括项目实施、成本、采购、质量、沟通等计划、开展风险识别分析及组织召开项目开工会。项目实施及控制阶段主要是根据项目已定计划具体开展项目工作，包括进度、质量、采购、成本等内容的实施与控制监督，并根据实际实施情况进行项目调整。项目收尾阶段的工作主要包括项目验收、项目交付、项目总结、项目考核、项目存档等内容，是项目管理工作的终点。

项目管理过程中需要管理的内容通常包括项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险、项目采购、项目相关方、项目沟通等。通常情况下，项目范围、项目进度在项目合同或任务书中有明确要求，需严格按照要求实施。项目质量、项目风险、项目采购、项目相关方、项目沟通等内容的管理可根据项目具体情况进行适当裁剪。

为提升项目管理效率，使项目承担者具有发挥积极性与创造性的空间，又使其不越雷池，避免项目管理成为科研生产的负担，各行业各领域都在积极探索适宜的简化项目管理的方案，如软件开发行业、石油化工行业等。但由于涉及行业和服务内容的特殊性，目前暂无成熟的标准的项目管理简化方案可直接应用于核电运行支持领域项目。

三、现有问题及解决方案研究

（1）项目差异化管理

在核电运行支持领域，如核电厂经验反馈业务中，既存在为各电厂提供根本原因、趋势分析等常规报告编制、业务咨询培训等服务的项目，也存在为具体核电单位构建经验反馈体系、搭建经验反馈平台等综合类项目。各项目的项目规模、技术难度、合同金额等差异较大，采用统一的项目管理模式与要求势必带来一定程度的管理负担。

针对此类项目，可根据实际合同金额、技术难度等进行差异化项目管理，例如区分项目管理等级：将职能级管理项目设为重点项目，将生产级管理项目设为一般项目，如将构建经验反馈体系、搭建经验反馈平台等综合类项目设置为重点项目，将常规经验反馈报告编制、业务咨询培训等服务项目设置为一般项目，区分项目参与与考核力度。

重点项目由生产部门实施，由其在项目管理过程的各个阶段汇报项目情况，要求实施完整的项目质量、成本等管理，由职能部门，如计划、质量管理等部门进行重点监督控制;一般项目在生产部门内部实施与控制，项目质量、成本等管理流程要求可适当根据项目周期等实际情况简化，仅在项目立项与收尾阶段反馈项目执行结果即可。项目分级管理方式根据各项目实际情况，简化部分项目的项目相关方及沟通管理，提高项目管理灵活性与效率。

同时，在一般项目领域，针对同类型项目数量多、项目合同金额低、技术路线简单、周期短等问题，可采用主、子项目的方式进行项目管理。根据业务领域设置相关虚拟主课题，如针对常规经验反馈报告编制类服务项目，设立经验反馈报告编制主课题;具体合同对应下达子课题，如某核电厂经验反馈报告编制合同，下达对应的某核电厂经验反馈报告编制子课题，并关联经验反馈报告编制主课题。主课题负责项目策划（新的子课题下达并入主课题后，进行项目策划书升版）、项目进度与质量控制、项目总结与考核;子课题仅负责具体实施包括项目成本管理、采购管理、项目验收与交付管理。在一般项目领域进行主子课题的管理方式，一方面是确保了项目的管理质量，另一方面又减少参与项目全过程管理的项目、项目负责人数量，提升了专项能力与项目管理效率。

（2）项目过程文档简化

在核电运行支持领域，根据目前《中华人民共和国档案法》、《企业档案工作规范》等要求，组织内部建立了一套完整统一的档案管理制度，但实际组织内部项目千差万别，加上运行支持类项目具有周期短、部分项目以现场技术支持服务为主、项目过程简单等特点。对此，组织内部可以尝试在确保项目过程记录完整，结合项目差异化管理要求的基础上，配合部分项目过程文档的简化，即可保障项目过程的完整性也能真正提高项目管理效率。

在一般项目领域，针对类似培训、评估、观察指导等技术路线简单、工期短的项目，如针对某核电厂核安全文化素养培训项目，在项目计划阶段，将项目风险、成本、采购、质量、沟通等项目策划内容简化为一张表;在项目收尾阶段，将项目内部验收与项目总结文档合并等，既满足项目管理要求又可适当提升文档有效性。

（3）管理裁剪标准制度化

在核电运行支持领域，项目管理简化的需求很迫切，但实际概念和操作要求的理解因人而异，一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特、没有规矩不成方圆，管理简化裁剪的标准需进行统一，项目简化的要求应通过组织内部程序、制度等形式进行规定和明确，避免“随意”简化。

项目管理简化裁剪的目的是根据项目实际情况对管理过程进行简化而产生效率，简化的前提是不应降低项目的研制质量，应避免项目管理随意简化、裁剪。项目管理者需确立的思想是核电运行支持领域项目的目标是为保障核电安全、稳定、经济运行，对这类项目的管理需要避免陷入两个误区：不能因为时间紧、人手不足，项目管理过程随意简化，甚至脱离现有框架放弃项目管理。同时，随着项目管理技术的日新月异，应考虑结合实际项目特点，及时更新项目管理分级准则和管理要求，避免项目管理“随意化”的同时提升管理效率。

（4）有效的知识管理

知识作为组织的重要资源，不仅可以用其来指导组织工作开展，更可以利用其来提高组织的竞争力。有效的知识管理活动，建立在组织内部形成的良好实践基础之上，需要在组织内部建立知识流通渠道与知识共享机制，创造一个有利于组织知识发展的良好环境，把知识变成可使用的资源，最大限度地实现对员工知识的管理，推进组织知识创新进程。在核电运行支持领域项目管理中，有效的知识管理，不仅能提高知识利用及过程沟通效率，更能降低人力及其他宝贵资源成本。

在核电运行支持领域，可针对项目策划、项目计划、项目总结等通用性文件，建立项目管理模板库。如针对项目分级及主子项目管理的模式，编制项目策划书模板，各项目通用策划管理部分列入正文，差异部分如项目人员分配、进度计划等内容单独附表。既保障了项目策划的完整性，又便于项目下达后项目策划书的及时编制和升版。同时，在项目实施和总结过程中，建立经验反馈机制，记录相关领域重要经验反馈或良好实践，组织内部信息共享，避免问题反复和重蹈覆辙，提升后续项目管理的效率。

四、总结：

通过对核电运行支持领域项目现状问题分析，针对不同的项目实施分级和简化裁剪管理，既保障了项目承担者有发挥积极性与创造性的空间，也在一定程度上减轻了项目承担者的部分管理负担;同时，希望通过实施本文中描述的项目管理简化方法，提升项目管理效率，更好地保障项目实施。

参考文献

[1]【美】Project Management Institute，项目管理知识体系指南（第六版），中国工信出版集团、电子工业初版社，2018.

[2]安文、黄海鸾，简化项目管理、提高可用效率[M].品牌（理论月刊），2010.

[3]李丽、张晓亮，浅谈软件项目管理的简化[M].科技信息，2010.

作者簡介：罗芳，1988-1，女，汉，四川资阳市，硕士研究生，工程师，研究方向：项目综合管理、软件开发、软件测试。