公共危机背景下中小企业战略运营策略思考

杨博文

（吉林交通职业技术学院 吉林 长春 130012）

公共危机的爆发和蔓延，不仅给企业的生产带来了不便，更对中小企业未来，当下运营等方面带来了多维度的巨大压力。当然，也给处于社会经济大系统中的其他企业带来了很大的冲击。不少企业都面临着“员工人心涣散，已开工程瘫痪，物流速度缓慢，营销业务中断”等等问题。面对后公共危机时代的当下隔离经济，到公共危机过后的企业如何持续存活，是企业必然考虑的一个重要问题，面对后公共危机时代企业如何化解危机，企业到底何去何从？本文就是对公共危机背景下中小企业的战略运营策略作一些阐述。

一、公共危机给企业发展带来了什么？

企业家们从彷徨到理性，都已经达成了一个共识公共危机给企业的发展既带来了冲击，也带来了机遇。在这场遭遇战中，有的企业奋起扬帆；有的企业生死一线；有的企业被逼出跑道；有的企业另辟蹊径又跑到新的赛道。表面上，公共危机给企业带来的冲击是“人心不稳，无所适从；销售中止，项目停工”，企业同样面临着巨大的生存压力。既有暂时的经济负担，也有长远可能的心理影响。从中长期来看，公共危机反倒提醒企业面对突如其来的战役，倒逼企业去思考一些关乎企业未来持续发展的问题。如何调整企业发展战略；如何创新企业发展模式；如何深化组织管理变革；如何构建企业危机管理体系，以寻求新的机会窗口、开发新的市场、发展新的客户、创生新的收益等等。这就是所谓的“环境变，战略调；业务变，组织调。”面对当下公共危机，思考公共危机过后的“经济复苏”，作者认为公共危机背景下，速度比完美重要。只有行动才有速度，才是成长、生存的关键。

二、公共危机时期企业应该干什么？

面对公共危机，企业不能坐等观望，必须立即行动，那么企业在公共危机时期应该做些什么？作者认为企业至少要做下面四件事情，那就是管理思维转变、战略路径变革、发展模式创新、组织方式转型。

（一）管理思维转变

企业是有生命周期的，必然要经历孕育、出生、学步、成长、成熟、衰亡的阶段。因此，从来没有放之四海而皆准的管理学道理。企业必须始终坚持“危中化机、居安思危”的理念，深刻领会海尔集团张瑞敏“没有淡季的市场，只有淡季的思想”这句话的深刻内涵。南方夏季是洗衣机销售市场的淡季，上海人舍不得用大容量的洗衣机，一是，要洗的衣服都是夏季的小件。二是大容量洗衣机开启费水费电。但是，张瑞敏敏锐地发现了一个小容量洗衣机市场的机会，那就是“小小神童”1.5公升洗衣机的问世。

按照著名营销学家科特勒·菲利普斯的观点，营销管理实际上就是需求管理。而需求是可以创造的，企业的每个员工都应该做到让客户找到你，你也能找到你的客户；要改变被动营销转为主动出击，用真诚留住老顾客，用真心维护新顾客；不是要让企业的客户短时间内对企业大喜过望，而是要让客户永远都对企业的产品不失望。只有转变企业的思维，才会走出暂时的困境，走向更加辉煌的未来。

（二）战略路径变革

有人预估公共危机的影响可能要很长时间之后，企业的运营才能恢复正常。因此，如何冲过公共危机极其重要。企业现在必须对原来的战略规划做一次深度体验，查找原有战略的瑕疵，深度思考一连串的问题。比如：企业的核心竞争力在哪里？具备化解危机、抗拒风险能力吗？企业的现有业务模式合理吗？核心的主打产品还有增值空间吗？新的增长极在哪里？企业的核心价值在哪里？有独特的企业文化吗？企业的战略思路是围绕企业的主营业务，一方面，是稳定原有的客户，尤其是销售团队要加强与客户的沟通，增加黏度，提供更贴心的服务。通过降低利润等举措加大现金流转，进一步深化市场，携手共渡难关；另一方面，是关注企业的对手，收割或收编对方的市场和人员，确保公共危机过后市场的稳定和扩大。公共危机之下，企业很艰难，但对手更艰难。越是到了关键点上，比的是谁犯的错误更少，谁的意志力更强。那些倒下或即将倒下的企业，或许就是企业收编的好对象，抓住一些机会，适时通过收并购去扩大企业的版图，去壮大企业的队伍。另外，企业也不得不考虑实施两条曲线战略，从公共危机给市场带来的潜在需求和潜在客户出发，去拓展新的业务渠道和市场空间，通过开发周期短、风险小、有利润的新产品或新服务，培育新的利润增长点，应对未来新的挑战。

公共危机改变了企业的认知，企业要进一步实现产品在线、服务专线、业务在线、管理在线、两栖作战五化在线立体协同办公。这就要求企业不仅要制定两条曲线的发展战略，而且要培养员工由单栖员工成长为双栖员工。公共危机前，企业的业务主要在线下，项目做在工程上，成果留给客户端。公共危机时，不得不将全部业务搬到了在线上，实现了“足不出户，运营业务”“不在情景，尽在掌控”。可以毫不质疑的断定，公共危机过后，肯定是线上线下混合运营模式的转型升级。市场环境变化必然引起企业战略的变革，只有在战略上实行三个激活，即激活企业、激活客户、激活员工，通过三心（新），即稳定人心、激活人心和招才纳新，才能从利益冲突到价值认同，再到利益共享。

（三）发展模式创新

企业必须适应从过去靠投资来发展，现在靠创新来驱动的模式创新，通过构建“企业是平台、员工是老板、客户是上帝”的发展新模式，努力实现“三个成就”的发展目标，即成就客户、成就员工、成就企业，这就是所谓的“己欲立而立人，己欲达而达人”的道理。企业作为每个员工的后台，为员工搭建平台，提供启动资金，激励每位员工和团队人人创客，人人都是老板，人人都能增值，实现价值共生。请每个员工思考怎么充分利用企业的平台，为客户创造价值，为员工个人创收，为企业运营增效，从而共同分享创造的成果，建立更加完美的利益共同体。每个员工需要的不是施舍，而是平台和机制，需要的是闯关模式和突围训练，在历练的过程中找出客户和员工的痛点，通过挖痛、解痛实现自己的价值感和成就感。比如：可以通过在线服务或者与原有客户的感情增值业务实现存量更新，而且也可以通过主播等方式去宣传企业，拓展企业的新生或者新兴业务渠道实现增量补充。“拓展新业务，方得新市场；拓展新机会，方得新客户；拓展新增值，方得新收益”，这才每个企业员工的价值追求所在。

（四）组织方式转型

企业的战略变革和发展模式的创新，必须配套企业内部组织管理方式的转型和改革，当然包括内部管理体制和机制的完善。对于组织方式的转型，人力资源变革是第一抓手，是当然的切入点。而人力资源变革就是要落实到人员能力调整上，尤其是关键岗位的调整，另外也可能会产生新的岗位，这就需要员工有新能力。因为任何环境下战斗的成功与否，最终还是考验关键岗位作战能力。最担心的是：公共危机过了，地盘还在，人没了；或者，公共危机过了，人没了，地盘还在员工能力跟不上企业战略调整的速度，跟不上市场业务调整的速度，才是公共危机过后最大的危机。有人把企业的员工分成四类：第一类是领导不说就会干的人，这类人面临压力，容易出现“鞭打快牛”的现象；第二类是领导一说就会干的人，这类人需要鼓励；第三类是领导说了真想干但是确实干不好的人，这类人需要学习反思改进；第四类是领导说了也不干有时还成心捣乱的人，这种人需要辞退。每个员工都要扪心自问，自己属于哪类员工？你在团队的作用到底是什么？发挥得怎么样？企业必须通过企业的人力资源精进机制，实现组织机构的改变和队伍精进，打造精益化的业务团队和管理团队，打造更加短小精悍、垂直高效的运营团队。要进一步完善企业的绩效机制、“电网”机制等薪酬管理体系，建立末位淘汰制度，改变“只被动听安排、只会坐等福利、工作低效或无效”的状况，要形成“不是你想不想干，而是企业想不想留”的氛围。企业也应该重视公共危机时期的人才招纳和储备，不惜成本和代价去招募企业当下业务和未来战略需要的人才，形成企业人才和团队的竞争机制。

企业要在后公共危机时代通过激发潜能、消除惰性，实现化危为机。竞争才能有创新，竞争才能出优势，竞争才能有活力。美国学者劳伦斯·彼得等在论述管理学的“金科玉律”时讲述两个例子，说明竞争才有活力。

一是关于鲶鱼的效应。以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是没有到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了很多办法，想让沙丁鱼活着上岸，但是都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍，这是为什么呢？这条船有什么秘密呢？后来，人们发现，原来他们在沙丁鱼槽里放进了鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲶鱼时，鲶鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼，在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了内部的活力，从而活了下来。

另一个是美洲虎的故事。在秘鲁的国家森林公园里，生活着一只年轻的美洲虎。为保护这只珍稀的老虎，秘鲁人在公园中专门建造了一个虎园，并精心设计了豪华虎房。虎园里森林茂密，百草芳菲，沟壑纵横，流水潺潺，并有人工饲养的牛、鹿、羊、兔供老虎尽情享用。凡是到过虎园参观的游人都说，如此美妙的环境，真是美洲虎生活的天堂。然而，让人感到奇怪的是，从没人看到美洲虎去捕捉那些专门为它准备的活食；从没人见它霸气十足地纵横于雄川大山，啸傲于莽莽丛林；甚至不见它像模像样地吼上几嗓子。与此相反，人们经常看到它整天呆在装有空调的虎房里，或打盹儿，或耷拉着脑袋，睡了吃，吃了睡，无精打采。有人说他也许太孤独了，若有个伴儿，或许会好些。于是，秘鲁政府通过外交途径，从哥伦比亚租来一只母虎与它作伴，但结果还是老样子。有一天，一位动物学家到森林公园来参观，见到美洲虎那副懒洋洋的样子，便对管理员说：“老虎是森林之王，在它所生活的环境中，不能只放养一群整天只知道吃草，不知道猎杀的动物。这么大的一片虎园，即使不放进几只狼，至少也应放上两只豺狗，否则，美洲虎无论如何也提不起精神。”管理员听从了动物学家的意见，不久便从别的动物园引进了几只美洲豹。这一招果然奏效，自从美洲豹进虎园的那一天起，这只美洲虎再也躺不住了。它每天不是站在高高的山顶上愤怒地咆哮，就是犹如飓风般俯冲下山，或者在丛林的边缘地带警觉地巡视和游荡。老虎那种刚烈威猛、霸气十足的本性被重新唤醒。它又成了一只真正的老虎，成了这片广阔虎园中真正意义上的森林之王。这两个例子说明，没有竞争就没有生机；没有忧患就没有作为；没有对手就没有进取。所以，在企业的制度建构中，在企业的管理工作中，必须引进竞争机制，打破四平八稳的“安全感”，要有目的地制造紧张气氛和张力机制，打破会使企业慢慢死去的平衡感和惰性。

三、公共危机过后企业应该持续做什么？

所有的磨难都昭示着新的机遇，所有的磨砺都是为了一个更好的开始。公共危机驱使企业重新审视自身的发展，相信企业将步入一个新的界面。如果说公共危机是一场遭遇战，那公共危机结束之后的经济复苏，则是一场“持久战”。企业必须从可持续发展的视角去研究开发策划、服务转型、投资方向、风险化解、战略规划、品牌运营等问题，尤其要考虑企业未来的战略重点和核心工作。

（一）价值共生与文化建设

企业发展必须重视文化建设和核心价值的形成，企业既需要有想法的人，更需要为实现这个想法齐心协力、愿意奉献、为之奋斗的人。要用核心价值统一认识，稳定人心，用企业文化盘活资产、激活“休克鱼”。企业文化是企业的精神价值和企业员工行为方式的共同体，是企业生产方式和员工行为方式的总称。企业必须在原有文化建设的基础上，进一步明确企业的目标定位、价值追求、文化灵魂，提升企业文化建设水平。

（二）流程再造与团队建设

未来的运营模式一定是从客户的需求出发以问题导向为原则，需要按照“Just-In Time”的丰田精益管理模式，柔性建立需要的精益团队，以最快的速度满足客户的有效需求。为此，企业要重点通过组织内部和业务运营的流程开展高水平、高效率的团队建设。团队建设也是全方位的，包括市场调研团队、产品研发团队、售后服务团队、还有管理团队。所以团队建设实际上是一个完整的体系，只有高效率团队，才能产生出全价值链的增值，才会让顾客得到全方位的收益。

（三）服务转型与品牌建设

企业必须清醒地认识到，现在的市场需求和运营模式已经由过去的橄榄形变成了哑铃型。前期的需求分析、市场调研和研发能力以及售后的线下线上协同服务已经成为业务链条上的重点，尤其是在产品供给趋同化和同质化的今天，服务更是核心。企业必须加大投入，用公关为服务转型助力，为品牌铸造赋能。每一次外部危机，通常都会加剧行业洗牌的过程。毫无疑问，公共危机或许会给企业从事的行业带来较大的变革。但是，在多次重大危机事件后，企业发现了这样一个现象，就是危机过后，强者愈强，弱者愈弱，完全遵循马太效应。而行业的品牌集中度会进一步提升，龙头企业占据行业的市场份额越来越大。所以，企业品牌应该找到自己进入龙头的机会，形成核心竞争力。

结束语：

公共危机的持续影响，使得企业走进了后公共危机时代，企业必须面对后公共危机时代重新调整自己的战略运营策略。中小企业由于规模小、融资难、应对危机能力弱等特点，在后公共危机时代的经营就更加举步维艰。因此，中小企业就更加要重新审视企业的过去、现在和未来，提出应对公共危机和实现持续发展的有效战略和策略，以化危为机，改善经营，良序发展。企业在面对公共危机的同时，也要清醒地告诉自己，不确定的是环境，确定的是自己。在不确定与确定之间，它们是一个有机的组合。如果企业把确定与不确定组合好，这个不确定将成为企业的机遇，也是企业真正发展的转折点。