全面预算管理在企业财会管理的运用

◎夏冰

现阶段，在企业财会工作开展过程，为了进一步加强企业全面预算工作水平，相关工作在开展过程，要不断提高财会管理效率，科学的构建更加完善的预算管理体系，加强全面预算工作研究能力，科学地采取更加有效的全面预算管理方案，为企业稳定发展奠定良好基础。

全面预算管理工作是一个企业长期进行财务管理的重要组成部分，它不仅能够针对整个企业的财务运行管理现状，还能够通过对企业日常经营的各个环节采取配套的运行预算管理措施，合理控制整个企业财务运行管理的运行成本。本文分析了全面预算管理的概念和特点，总结了企业推行全面预算管理的重要性与对策。

一、全面预算管理的概念和特点

全面预算管理工作主要突出其全面性、全程性等特征。该项工作本身便将预算管理的内容囊括在内，提出企业要结合自身的实际情况和需求，全面搜集和整理相关的财务信息。依据数据信息对企业后续发展的财务管理工作进行规划，从而合理利用企业内的各类资源。通过预算的编制、审核和具体执行等环节来促进企业顺利开展经济活动。

实施全面预算管理可具备下述特征：第一，全员性。与一般性质的预算管理工作不同，全面预算管理参与的主体更为多样化，需将企业内的所有成员均纳入到管理对象范围，通过对其责任分配和落实等情况来优化预算管理工作的实施效果。第二，效益性。全面预算管理工作开展的目的便是通过运用科学的管理手段，辅助企业在合法的基础上有效压缩经营成本，从而提高经济收益。第三，全程性。全面开展预算管理便要使企业内的相关人员可对预算管理工作的全程进行管控。不论是预算编制还是执行等环节，均需保证活动开展得顺利性。通过对预算目标和实际落实情况存在的差异进行客观分析，便可明确预算执行所存在的问题，挖掘问题的根源，从而采取有效的措施来对管理的模式和方法进行改进，提高全面预算管理工作的实施效果。第四，预测性。全面预算管理可针对企业年度的经营情况进行全面分析，以此为基础推测下年度的经营工作实施效果，提前对潜在的风险和隐患进行排查处理，从而保证企业能够顺利达成发展目标。

企业需依据下述原则开展预算管理工作：

1.衔接原则。

企业可将全面预算的内容作为后续决算的参考。预算内容主要可包括财务、业务等相关内容。企业在开展财务管理期间，需及时把握预算内容之间存在的关联性，保证各项内容均能够顺利运行。此外，还需侧重提高内容之间的衔接效果，避免在运行期间出现脱节等问题。尤其在企业制定决策时，更需保证各环节衔接的有效性，从而才能辅助企业作出科学的决策。

2.协调原则。

企业在实施预算管理工作期间，需以协调性作为指导原则，侧重提高企业内各部门之间的协调效果，高质量完成全面预算管理工作内容。企业的财务部门需形成合理的规划，对其他部门的财务信息进行有效的整合，形成合理的财务政策，保障企业的生产和经营活动能够顺利实施。将企业的收支规划纳入管理范围，从而明显提高资金的使用效率。

3.管理原则。

企业在开展管理工作期间，会涉及到不同方面的内容。因此，便须与相关的部门建立紧密地联系。在具体操作期间，须保障各部门要将财务政策深化落实，让各部门能够依据具体的目标来落实工作并完成考核，这样才能够全面提高企业预算管理工作的实施效率，将责任和权利高度匹配。

二、企业推行全面预算管理的重要性

1.全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段

企业通常会将长远的目标形成战略规划，这样可促进企业能够将优势资源进行集中。而全面预算管理工作便是企业在特定时间内对各类经营活动的系统预算。通过开展全面预算管理工作，可科学规划后续的经营活动，同时还能够有效规避经营风险。该项工作可基于各项业务数据的标准来对不同资源的投入量进行管控，从而充分发挥出预算管理工作的约束功能，促进企业能够顺利达成既定的工作目标，保证企业实现战略规划。

2.全面预算管理有利于业财深度融合。

企业需依据既定的经营战略和发展等目标，逐层分解形成细化目标，并落实在各单位中。通过系列的预算协调和考核，形成更为完善的管理机制，对分工负责的经营活动进行全面的管理，并对达成的绩效情况进行考核。从业务方面来说，全面预算管理可运用有效的手段参与企业的业务活动，对活动提供指导，发挥控制的效果，这样更能够明显提升业务的实施效率。从财务方面来讲，财务相关人员需深刻意识到全面预算管理工作的意义和价值，这样更能够降低各部门在推进工作期间的抵制情绪，不断提高数据的可靠性和可追溯性，便于管理者基于数据分析来掌握业务的具体进展情况，综合分析预算管控的效果，不断优化预算管控的标准，提高其对企业管理要求的适应性。全面预算管理还能够推动业务与财务形成双向的互动效果，使二者能够相互促进，共同推动企业实现健康发展。

3.全面预算管理是实现企业绩效管理的基础。

全面预算管理工作需紧密结合企业的业务特征和岗位安排来形成具体的业务标准与目标，并通过建立系列的控制和考核制度来对部门员工的工作完成情况进行全面的考核。通过将预算与绩效相融合，促使员工考核能够有据可依，引导员工持续提高自身的职业技能，为企业提供高质量的服务，保障企业的战略目标能够顺利实现。业绩考核无法脱离全面预算管理而形成指标，上述指标的制定也需依赖于全面预算管理的标准数据。因此，全面预算管理所形成的数据便可作为企业开展业绩管理工作的前提。

虽然在企业内实施全面预算管理工作，能够对企业形成良性的促进作用，但是由于多数单位在落实相关工作期间，并未从企业的实际角度出发，盲目照搬先进企业的管理经验，这样便形成了较多的不适应的情况，甚至企业直接将全面预算管理工作至于日常财务和业务管理之外。这便导致预算管理与业务开展相脱离，无法从根本上实现业财的融合，也难以真正提高企业的管理能力。

三、全面预算管理在企业财会管理的运用

1.转变企业领导层对全面预算管理的认识。

基于信息化的时代背景，企业需重点提高相关工作人员对预算管理工作的重视程度，管理者也需从不同的渠道来全面掌握相关的管理知识，不断提高工作的科学性。转变以往的错误意识，真正理解预算管理工作的意义和价值。企业需进一步拓展预算管理知识的获取渠道，并且丰富实施的途径。会计部门也需全面掌握相关的预算知识，并利用信息化的渠道对该项工作的知识进行宣传，保证相关人员能够具备更高的职业素养与能力，从而优化全面预算管理的工作效果，充分发挥其应用价值。

首先，企业需更为重视推广与落实全面预算管理工作，不断提高员工对此项工作价值的重视程度。可专门召开学习会等活动对预算管理工作的重要意义进行讲解，促使各部门人员能够清晰地意识到预算管理工作并不仅是财务部门的工作内容，更应是企业内各部门协同完成的工作。其次，企业需形成更为科学的预算管理制度，对各工作流程进行细化设置。制度可作为顺利实现目标的保障，完善的制度体系也可为预算管理工作的实施提供依据，明确员工的责任，避免出现相互推诿的情况。如企业在制定预算目标期间，便须提前与各部门进行沟通，细化掌握各部门的发展情况，形成具有可行性的预算计划，并将预算目标分解到各部门和各环节的工作内容中，让各部门均依据预算目标来落实工作，及时发现并解决问题。在对预算进行审批方面，需尽量设置优化的审批流程，避免出现越权或重复审批的情况，大幅提升预算管理工作的质量和效率，保障企业的稳健经营。

2.完善全面预算管理的软环境建设。

（1）强化员工预算管理的理念。

企业需面向员工群体普及预算管理相关知识内容，促使员工意识到在企业内开展预算管理工作的意义。通过组织培训活动来提高员工的个人素养，在实施预算管理工作期间不会出现相互推责的情况。

（2）完善全面预算管理的制度保障。

企业需通过形成完善的制度体系来保障预算管理工作的顺利实施。需形成科学的管理和考核机制，对表现优异的员工进行必要的奖励，以书面形式来明确各管理层级所需承担的责任和权力，为具体工作的推进落实提供依据。监管部门也需在企业内充分发挥监督的作用，保障企业各相关部门均可在预算管理范围中。对员工开展考核期间，也需保证考核的公正性与公平性，合理运用奖惩措施来促进员工产生更为积极的工作态度，充分激发员工的潜能，保证预算管理的工作目标能够逐层落实，全面提高该项工作的完成质量，将员工的个人表现与晋升、奖励等直接挂钩。

3.提升企业全面预算管理的硬件水平。

（1）完善企业管理信息系统的建设。

预算筹资机制无法在短时间内针对新形成的机遇和需求形成体系，所形成的费用结构相对固定，工作手段具有一定的缺陷，预算制度的公开性不高，复杂程度也较高，难以体现出预算管理工作的透明性特征。部分反对新公共管理者达成的一致意见为：第一，需针对具有周期性的生产活动等制定科学的绩效管理机制。公共管理部门的工作多涉及不同的领域，且工作内容量化的可行性不强。且公共管理部门的活动过程与结果之间并不存在明显的因果关系。活动的实施过程与形成结果之间也具有较大的时间跨度。

（2）选择合适的预算管理软件。

在具体开展全面预算管理工作期间，企业需依据自身的具体情况，选择有效的软件，运用先进的设备提高预算管理工作的实施效率与效果。

4.完善全面预算管理的基础性工作。

（1）创新和优化预算管理编制，确保预算编制合理。

预算管理工作具有明显的可操作性等特征，这便需要员工需持续具有较高的参与积极性，以更高的工作热情和责任意识来完成预算管理工作的落实，从而优化工作效果。

（2）强化企业预算执行与监督。

预算管理工作的职能由国家批准，在既定的范围内履行政策和法律的规定，部门的具体职能可由国家职能机构和权力机构批准。预算资金可确定公共服务的规格，促使其发挥价值。但需注意，特定的预算服务成本可允许分别计算机构和集团的平均成本，或者全面衡量与提供服务相关的因素。从公共部门所需的运作成本到执行任务所需的成本，来确定金额的过度情况。

（3）科学设计预算考核系统。

需形成明确的考核主体，依据项目目标确定战略规划，最终形成3-5年的预期目标，同时也需形成与次年度预算相关的指标情况。针对结果形成的预算可作为不同于一般形式的管理方法，这便是说所有构成管理体系的内容，如规划、监控等，均会形成本质的变化，此外，针对结果的预算也可视为预算管理的范式，能够针对应用程序形成本质的变化。可将预算流程设置为起草、讨论和执行等环节。

5.建立科学合理的全面预算管理制度和业务预算标准。

基于先进企业的管理经验来讲，企业内构建完善的预算管理制度需与企业自身的发展规划高度契合。通过确定企业的发展目标来形成更有针对性和有效性的预算管理制度，同时也可对当前的预算标准进行优化设计，保证全面的预算管理制度和标准能够充分体现出企业不同阶段的发展规划。若想实现上述目标，便可尝试下述做法：

首先，在企业内形成更为完善的预算管理机制。全面预算管理机制的主要构成要素为决策机构、工作机构和执行机构三个方面，分别承担预算的编制、执行、调整、核算、考评等相关的管理内容，其也可作为预算管理工作稳定推进的客观条件。企业内实现全面预算管理工作的效果，主要取决于管理的体制能否发挥了核心作用。各企业均需从自身的业务经营实际着手，形成更为科学和合理的预算管理决策、工作及执行机构。

其次，企业内需构建更为科学的预算管理制度。全面预算管理制度需囊括预算的编制、执行、调整、考评等内容。制度的编制可作为开展全面预算的前提，可按照“上下结合，逐级汇总”的顺序来完成制度的编制工作。对执行制度的审批可作为执行预算工作的重要内容，对企业的经营活动也可形成指导的作用。由于在编制预算时无法全面掌握不同的情况，或者对国内外的宏观政策无法提前把握，这便会导致预算的编制将形成一定的变化。因此，针对理由较为充分的，在客观条件影响下形成变化的部门，可针对其提出的申请进行审核，逐层报批后允许其调整预算，但需制定出明确的预算调整标准，提高调整的严肃性，并在时间方面进行控制，如按季度来对预算进行统一调整。分析考评制度在全面预算制度逐步完善的过程中发挥着重要的作用。企业在具体落实预算管理工作期间，也需形成更为合理的制度内容。

最后，需形成具有较高可行性的预算标准。业务预算主要内容为销售、生产、成本和费用等方面的预算，各类业务预算均需依据企业在年初制定的目标来进行细化落实，将分解后的小目标落实到具体的时段。这样便能够提高目标的细化程度与可行性，辅助员工能够充分发挥个人的潜能，高效率和高质量地完成细化目标。具体可将工作目标和任务落实到个人，这样企业各岗位人员均可在目标的指导下开展自身的工作内容，将个人目标与企业制定的总体目标保持一致。倡导所有相关人员均能够群策群力，共同促进企业顺利实现年度工作任务。

6.加强业财融合的信息系统建设。

在国际经济和信息化技术水平不断提高的时代背景下，企业所处的外部环境也产生了明显的变化。面对日益激烈的市场环境，企业更需提高自身预算管理工作的质量，保证其可持续发展落实。但以往的财务管理意识和手段显然无法与当前的时代背景相符，不但在管理工作的精细化方面较为落后，同时也难以促使企业实现业财融合。为进一步提高企业在管理方面的能力，便需形成更为专业化和科学化的信息平台，不断提高企业工作的信息化水平，促使其在激烈的竞争中占据主动地位。具体可从下述方面着手实施：第一，可构建业财融合的信息化平台，对各业务流程进行细化梳理。通过梳理来对企业的不同业务流程、管理和信息化流程进行分析，保证企业实施的预算管理能够依据业务管理的需求开展，提高二者的融合度。第二，需结合预算管理工作的具体要求来对业务的流程进行优化设置。所谓的优化便是保证流程能够真正发挥其自身的价值，所有流程的设置均可为实现目标提供服务。通过企业系统优化流程，便可明显提高工作实施的效率，明显提高工作的质量。第三，可依据优化后的流程设置来形成更为有效与便捷的信息化系统，可通过构建系统来转变员工以往的工作意识与习惯，不断提高员工对系统的应用技能，从而顺利达成预算管理工作的目标。

四、结束语

全面预算管理活动在优化企业资源及控制成本风险等多方面起着至关重要的作用。在市场经济飞速发展变化的背景之下，国民经济发展对于企业的依赖越来越重，企业也期望通过全面预算管理活动这个突破口来进一步提高企业管理能力和发展水平，以在市场竞争中获得更高的市场竞争力。